LA GESTION DES CONNAISSANCES DU DEPARTEMENT ORGANISATION

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Justification du choix et caractéristique de la BNI

Le thème de ce mémoire, « La Gestion des connaissances », est un concept récemment perçu au niveau des entreprises surtout les entreprises Malgaches car elle nécessite à la fois une accumulation d’expérience contextuelle concluante et une bonne structuration du système d’information. Ceci rendait difficile la sélection des entreprises où l’on peut recueillir des données fiables et probantes.
La sélection de la zone d’études a été effectuée selon plusieurs critères comme l’expérience, l’ancienneté, la taille et la structure. Parmi les entreprises qui ont été sollicitées, la BNI Madagascar fait partie des peu d’entreprises répondant à ces critères, des critères qui lui confèrent une place au premier rang de notre choix. Quelques détails méritent d’être abordés en ce qui concerne ces critères. L’expérience : elle a été choisie comme premier critère car en elle se définit la valeur et la maturité de l’entreprise. Aussi, c’est l’expérience vécue qui forge son caractère et sa force pour faire face à toute sorte d’éventualité que peut causer son environnement. Et si on se penche en termes de connaissance, l’expérience peut être considérée comme le premier facteur de capitalisation de savoir et de savoir-faire. Forte de son expérience, BNI Madagascar se place parmi les quatre plus grandes banques à Madagascar. Avec 25% de part de marché, elle tient encore une place importante dans son secteur grâce à l’expérience et savoir-faire qu’elle a pu accumuler depuis ses 94 années d’existence. L’ancienneté : ce deuxième critère a une certaine influence sur la réussite et la performance des entreprises. L’ancienneté conditionne également l’expérience car, au fil de temps, les entreprises acquièrent petit à petit des savoir-faire cumulés, modifiés et adaptés à sa guise. Au fi l des années, la banque a suivi l’évolution : elle a pu développer de nouveaux modes d’organisation, de nouvelles formes de management, de nouvelles techniques de gestion ainsi que des technologies de pointe. La BNI Madagascar a su s’adapter à cette évolution depuis ces nombreuses années pour conserver la place de leader malgré les attaques incessantes de ses concurrents d’une part et la crise au niveau mondial qui paralyse fréquemment les autres activités d’autre part. Cette paralysie qui, d’ailleurs, a un impact extrêmement significatif pour elle car sa survie en dépend. La taille et la structure : plus les entreprises sont de taille, plus elles s’organisent et structurent mieux pour survivre car elles ont besoin de mettre en place des systèmes qui leurs permettent de mieux contrôler ses activités. Ce système est de plus en plus utile au fur et à mesure que les entreprises délocalisent une partie de ses activités ou implantent des agences dans une zone géographiquement dispersée. Pour le cas de la BNI Madagascar, à l’heure actuelle, ses agences sont au nombre de vingt-huit répartie dans toute l’île mais le contrôle est centralisé au siège à Antananarivo. Des techniques à la pointe de l’innovation s’avèrent en effet nécessaire pour la BNI Madagascar, des techniques comme les nouvelles formes d’organisation les nouvelles technologies de l’information et de la communication, etc.
Tous ces détails sur les critères qui ont permis de choisir l’entreprise parfaite pour ce travail justifient alors notre choix qui s’est porté sur la BNI Madagascar. Mais faute de temps et à cause de la grande structure de la banque, le travail de recherche est limité seulement au niveau d’un département qui est le Département Organisation de la Direction Support.

Présentation du Département Organisation

Le Département Organisation est un des trois départements de la Direction Support de la BNI Madagascar où le stage de mémoire a effectivement eu lieu. L’un des points particuliers de ce département est qu’il joue le rôle d’interface entre toutes les unités de la BNI Madagascar, de tous les agences jusqu’aux membres du Comité Exécutif. En ce sens, le Département Organisation se tient au cœur du savoir de la banque toute entière.
La principale mission de ce département est de coordonner les activités de chaque poste, d’assurer la fluidité du travail de chaque unité et satisfaire leurs besoins tout en respectant la norme du Groupe Crédit Agricole. Pour se faire, le Département Organisation regro upe trois unités distinctes au rôle différe nt mais complémentaire. Il faut rappeler qu’environ 75%4 des tâches se penchent dans le domaine informatique. La première est celle de l’« Etude et Projet », elle est chargée de la gestion des projets confiés au d épartement. Elle reçoit d’abord des demandes de projet venant des diverses unités et les transforme en Documents (forme standard compréhensible par toute l’équipe organisation). Ces documents seront ensuite retransformés en un autre Document pour les informaticiens (programmeurs) pour un développement informatisé si le projet touche le domaine informatique. La deuxième est celle de l’« Organisation Opérationnelle », elle a pour mission principale de porter assistance aux utilisateurs notamment en matière de mise à jour des documents ou octroie de profil utilisateur, aux tests en recette des modifications apportées dans les systèmes ou application informatique. Il lui appartient aussi le rôle de valider et de mettre à jour tous les documents de références et de traitement comme les procédures, les imprimés et formulair es, les organigrammes, bref elle gère exclusivement la base de documentation commune de la BNI Madagascar. Et comme les autres unités et département s de la Direction Support, elle intervienne aussi sur divers problèmes organisationnels ainsi que sur les demandes HelpDesk venant de tous les services de la banque toute entière. Enfin, l’unité HelpDesk, elle assure la gestion et le suivi des demandes d’intervention de tous les services de la banque suivie d’une relance dans le cas où les demandes n’ont pas été satisfaites. Ces demandes y sont centralisées pour faire l’objet d’analyse statistique et de rapport périodique sur l’exploitation de tous les systèmes d’information, de l’organisation et de moyens généraux. Bref, l’unité HelpDesk se voit comme le tableau de bord du Département Organisation.
En essayant de synthétiser les attributions de chacune de ces unités, on peut alors dire que le Département Organisation est l’épicentre des activités de la banque toute entière. Cela favorise en effet la réalisation de ce travail de recherche de par la particularité de ce département. En plus toutes ses activités n’ont rien de routinière et demandent une forte capacité innovatrice de la part des collaborateurs.

Analyse documentaire

Il existe actuellement de multitudes de techniques de documentation pour mener un travail de recherche. La collecte des données nécessite l’utilisation de différents types de documentation afin de cerner le mieux possible le concept de gestion des connaissances. Ces données, indispensables pour mener une étude, peuvent être classifiées en deux catégories : les données théoriques et les données empiriques collectées à travers des documents, un guide d’entretien, le tout comblés par l’observation participative.

Documentations écrites : ouvrages, revues et cours théorique

Tout travail scientifique demande au moins un minimum de connaissance sur le sujet à traiter. De ce fait, l’activité a été débutée par la consultation de différents ouvrages et des cours théoriques durant ces quatre années d’études. Ceci étant fait pour essayer de mieux cerner le concept de la gestion des connaissances car il faut remarquer que ce concept est encore dans sa phase de préambule. Et en étant dans le domain e du management, il est très demandé d’analyser de nombreux ouvrages.
Ces documents écrits (ouvrages, documents numériques, internet) ont été de très grande aide car leurs consultations ont permis de se référer aux visions des auteurs, pas seulement sur l e thème mais également sur des domaines connexes. De plus, la recherche bibliographique est très utile dans la définition, le traitement, l’analyse des informations relatives au sujet puisqu’elle permet de mieux appréhender l’aspect théorique et offre une vue globale sur le thème et sur le management des connaissances. Certes, la consultation de ces documents écrits, qui sont riches en information, est nécessaire mais faut-il ne retenir que l’essentielle à l’étude pour éviter une surinformation. Cette technique a permis d’exploiter des différents documents en vue de faciliter et d’orienter la recherche.
Les ouvrages, les revues et magasines d’entreprise, … jouent un rôle très important dans la conception d’un travail de recherche scientifique pour trouver plus d’éclaircissement sur le domaine d’études mais il existe tout de même quelques mises en grade quant à l’homologation de ces documents. Et pour orner ces informations théoriques, l’Internet a offert un résultat plus ou moins satisfaisant.

Documentation numérique : Internet

Dans la recherche moderne, les livres ne sont plus les seules sources d’information accessible au public. Grâce à la technologie et plus particulièrement à l’Internet, on peut recueillir des informations venant du monde entier et cela tout en restant au même endroit.
L’Internet a été d’une grande aide car elle a rendu possible la recherche de plus amples documents concernant le sujet. Elle a aussi permis de voir les différentes facettes de la gestion de connaissance que ce soit sa réussite au niveau de nombreuses entreprises performantes ou le résultat de plusieurs années de travail et/ou collaboration des cherc heurs. L’Internet renferme bel et bien d’immense informations de tout type et de tout genre mais faut-il se méfier de son contenu à cause de sa grande facilité d’accès, tout le monde peut y insérer des informations cela même sans homologation. Toutefois, les documents trouvés sur l’Internet sont extraits à travers des sites homologués ou sur des sites des universités locales et étrangères.
La démarche de collecte et de filtrage des données est similaire à celle de la documentation écrite. Mais pour combler les informations à traiter, il nous a fallu collecter des données empiriques sur le terrain à travers des questionnaires et un guide d’entretien.

Guide d’entretien

Par définition, « le guide d’entretien sont des séries de questions, relatives à une étude donnée, auxquelles une ou des groupes de personnes sont amenés à répondre » 5. Ces outils semblent être les plus appropriés pou r collecter les informations qualitatives et quantitatives sur un thème précis. Leurs utilisations ont pour but de confirmer, de valider et de formaliser les données recueillies à travers des observations menées au sein du Département Organisation.
Dans le cadre d’une étude qualitative, le guide d’entretien (Annexe VII) est un document utilisé lors des entretiens qui rappelle les différents domaines ou questions devant être abordés. Il a été utilisé lors d es entretiens semi dirigé, avec le personnel du département en particulier avec le Responsable du Département Organisation, sur la manière, les stratégies et la démarche de gestion des connaissances. Ceci étant fait pour la raison que le responsable du département est le mieux placé pour donner des informations qualitatives sur le thème.
Ainsi, les données citées dans le chapitre résultat de ce travail sont majoritairement le fruit de ces outils de collecte d’informations, les autres sont obtenues à travers une observation participante.

Cadre théorique sur le concept de « Gestion des Connaissances » ou le « Knowledge management ».

Pour compléter et appuyer les thèses contenues dans ce mémoire, il a fallu recourir à des opinions et des visions de plusieurs auteurs qui ont travaillé sur le concept de gestion des connaissances. Certes, ce concept est encore à son préambule par rapport aux autres concepts qui touchent le domaine des organisations mais il existe déjà de nombreux auteurs qui y travaillent pour clarifier et démystifier la gestion des connaissances comme Ikujiro Nanoka et Hirotaka Takeuchi, Etienne C. Wenger et William M. Snyder qui sont parmi les plus connus.
Cette partie va apporter quelques éclaircissements tirés des visions de nombreux auteurs sur la gestion des connaissances et les stratégies les plus pratiquées ainsi que d’offrir quelques explications sur les différents types de connaissance et la communauté de pratique qui s’avère être une méthode de plus en plus efficace pour partager et transférer des connaissances.

Approche et notion de la « Gestion de connaissance »

Avant d’entrer en détail sur ce qu’est la gestion des connaissances du Département Organisation, nous allons d’abord définir, dans cette sous-section, ce qu’est la connaissance selon les théories des auteurs. Puis, tirer au clair la différence entre donnée, information, connaissance et compétence. Ensuite, nous allons expliquer les différents types de connaissances. Et enfin, pour être plus efficace dans toute démarche, il faut être accompagné des bonnes stratégies et nous allons y trouver celles de la connaissance.

Définition de la connaissance :

Il existe actuellement plusieurs définitions que l’on attribue à la « connaissance ». Certaines penchent plutôt sur sa valeur psychologique, d’autres sur sa valeur immatérielle. Plusieursauteurs ont, en effet, émis de nombreuses définitions de la connaissance que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.
Selon la définition la plus classique, les « connaissances », que l’on appelle aussi « savoirs », sont construites par l’individu dans son univers mental. En s’inspirant de ce point de vue, BEYOU Claire6 (2003) définit les connaissances comme des constructions internes élaborées par chaque individu à partir des informations de l’environnement, de l’action, de l’expérimentation et de l’enseignement initial ou professionnel. Selon HELLRIEGEL Don et SLOCUM John7 (2006), les connaissances sont celles qu’une personne vient à croire et à priser sur la base de l’accumulation systématiquement structurée d’informations par l’expérience, la communication et la déduction. D’autres auteurs définissent les connaissances comme des ressources qui sont à la disposition de l’individu et de l’entreprise où il travaille. Ainsi, cognitifs ou informationnels pour accomplir un but. BALLAY Jean-François 9(2003), quant à lui, considère les connaissances comme des ressources intangibles, cognitives, rares et de la plus haute valeur stratégique qui créent de la richesse pour l’entreprise et qui induisent fortement les résultats commerciaux, techniques et financiers. Les connaissances forment également un capital appelé « capital connaissanc es » ou « capital intellectuel » ou encore « capital immatériel ».
A l’issu de toutes ces définitions de ces nombreux auteurs, on peut déduire que le capital « connaissance » désigne l’ensemble des ressources mentales et des connaissances dont dispose un effectif professionnel et l’organisation en tant que personne morale. Le capital immatériel désigne tout élément qui, détenu par des personnes ou dérivé de processus, de systèmes ou de la culture d’une organisation, présente de la valeur pour cette dernière. Afin d’avoir une réelle compréhension de ce que sont les connaissances, il nous faut encore connaître les différents types de connaissances qui peuvent exister.

Différences entre données, information, connaissance et compétence :

Données, informations, connaissance, et compétence se diffèrent sur plusieurs points mais ils sont tout de même complémentaires et suivent respectivement un enchaînement logique.
Les données représentent des observations ou des faits dépourvus de contexte et dont l’utilité n’est ni immédiate, ni directe10. En structurant les données en utilisant notre cadre mental et notre subjectivité pour expliquer ou exprimer quelque chose, nous convertissons les données en information, un ensemble de données ayant une pertinence et un objectif. C’est leur interaction avec l’individu qui fait naître des connaissances. Par ailleurs, les données se transforment en informations alors que les connaissances sont les résultats de la transformation d’une information par un individu en fonction des représentations mentales qui lui sont propres11. L’information n’est pas une connaissance. La connaissance résulte du travail de transformation que l’individu exerce sur l’information reçue. A chaque tentative de partage de la connaissance, cela se traduit en information. Ayant différencié les informations des connaissances, parlons maintenant des compétences. Si on parle de compétence, on entre dans le domaine de l’action. La compétence peut ainsi se définir comme la capacité à mobiliser efficacement des connaissances dans un contexte donné afin de produire de l’action réussie. C’est donc la mise en œuvre de différents types de connaissances, de comportements adéquats vis-à-vis de la situation, de processus de résolution de problèmes et d’interaction avec l’environnement12. GRUNDSTEIN Michel (2002) définit la compétence comme l’aptitude des personnes à mettre en œuvre, au-delà de leurs connaissances propres, les ressources physiques, les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l’entreprise dans des conditions de travail données.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
SECTION 1 : MATERIELS ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES
1-1- Justification du choix de la zone d’études
1-1-1 Présentation et historique de la BNI
1-1-2- Justification du choix et caractéristique de la BNI
1-1-3- Présentation du Département Organisation
1-2- Analyse documentaire
1-2-1- Documentations écrites : ouvrages, revues et cours théorique
1-2-2- Documentation numérique : Internet
1-2-3- Guide d’entretien
1-3- Cadre théorique sur le concept de « Gestion des Connaissances » ou le « Knowledge management »
1-3-1-Approche et notion de la « Gestion de connaissance »
1-3-1-1. Définition de la connaissance :
1-3-1-2.Différences entre données, information, connaissance et compétence :
1-3-1-3. Typologie des connaissances :
1-3-1-4. Les stratégies de gestion de connaissance
1-3-2- La communauté de pratique
SECTION 2 : METHODES DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES
2-1- Méthodes de collecte de données
2-1-1- Recherche bibliographique et webographique
2-1-3- Entretien
2-2- Méthodes de traitement et d’exploitation des données
2-2-1. Démarche hypothético-déductive
2-2-2. Analyse S.W.O.T.
2-2- Limite et contraintes de l’étude
2-4- Chronogramme des activités
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION 1 : LA GESTION DES CONNAISSANCES DU DEPARTEMENT ORGANISATION
1-1- Approche et fonctionnement de la gestion des connaissances du Département Organisation
1-1-1 Gestion des connaissances du Département Organisation
1-1-2. Stratégie de gestion de connaissance : Codification ou Personnalisation ?
1-1-3. Méthodes et outils d’évaluation de la performance
1-2- Outils et méthodes de Gestion des connaissances
1-2-1- Les outils de gestion des connaissances
1-2-2- Gestion des connaissances non transcrites : connaissances tacites
1-2-3- Gestion des connaissances transcrites : connaissances explicites
SECTION 2 : CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
2-1- Identification et création des connaissances
2-1-1- Identification des besoins en connaissances
2-1-2- Méthodes de création des connaissances
2-2- Formalisation et stockage des connaissances
2-2-1- Formalisation et conversion des connaissances
2-2-2- Stockage : gestion de la base de documentation et du répertoire de partage
2-3- Diffusion et partage des connaissances
2-3-1- Mode de diffusion et partage des connaissances
2-3-2- Les outils de partage des connaissances
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
1-1- Forces et opportunités du fonctionnement de la gestion des connaissances
1-1-1 « Base de connaissance » fiable et sécurisée
1-1-2 Culture de partage favorable pour un bon développement de connaissance
1-2- Faiblesses et menaces liés au processus de gestion des connaissances
1-2-1- Contrainte budgétaire
1-2-2- Contrainte de temps
1-2-3- Manque d’initiative pour la recherche de connaissance
1-3- Forces et opportunités des outils et méthodes de gestion des connaissances
1-3-1- Outils traçables, formels, sécurisés et disponibles.
1-3-2- Méthode classique, spontanée mais systématique
1-4- Faiblesses et menaces liées aux outils et méthodes de gestion de connaissance42
1-4-1- Hétérogénéité des méthodes de gestion des connaissances personnelles
1-4-2- Outils archaïques
SECTION 2 : ANALYSE DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES DU DEPARTEMENT ORGANISATION
2-1- Forces et opportunités de la capitalisation des connaissances
2-1-1 Identification facile et création systématique
2-1-2 Cycle de conversion intégrée dans le processus organisationnel
2-1-3 Diffusion et mise à disposition en temps réel
2-2- Faiblesses et menaces de la capitalisation des connaissances
2-2-1. Identification et création réactives
2-2-2. Formalisation peu standard et moins souple
2-2-3. Diffusion et partage conditionnées par la nature des connaissances et l’outil de partage.
SECTION 3 : RECOMMANDATIONS
3-1 Mettre en place une « Organigraphie » pour mieux identifier et hiérarchiser les connaissances
3-2 Amélioration de la gestion des connaissances
3-3 Création d’une communauté de pratique pour favoriser le partage de connaissances par la socialisation
3-4 Affecter les ressources nécessaires
3-5 Nouveau processus de capitalisation des connaissances standardisé
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES :

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