Soutenance mémoire
SYSTÈME DE MOTIVATION
Pour encourager les personnels à améliorer le niveau de leur compétences, le responsable de RH l’AUXIMAD adopte un système de motivation s’agissant un prime de fin d’année et/ou une promotion. En tout cas, la prime est offerte à tout ce qui atteint la moyenne de note (3/6) déterminée lors d’une évaluation. Tandis que la promotion est offerte pour le meilleur d’entre eux. Par contre, dans le cas où on constate que les indicateurs pour un personnel sont insuffisants lors de l’évaluation, deux modalités sont possibles:
• Soit une rectification suivie d’un avertissement ;
• Soit, une affectation dégressive immédiate pour le cadre de direction et affectation parallèle pour les cadres et les employés. C’est-à-dire, à un poste de même niveau que le précédent.
Enfin, dans le cas où il ya une évolution massive de l’environnement, par exemple une évolution technologique pour l’informaticien, on lui offre donc de formation indépendante.
INDICATEURS DES POINTS DE VUE STRATEGIQUES
CAPACITE D’INNOVATION Elle se mesure par le niveau d’invention et de création des services afin de satisfaire les besoins de la clientèle à l’exemple de l’extension de ses services à part de la consignation des navires, l’AUXIMAD intervient dans le service du transit, de la manutention et de l’entreposage. Elle permet de mesurer la flexibilité de l’entreprise et de son personnel. Ce qui entrevoit une pérennité de l’entreprise.
ORGANISATION STRUCTURELLE L’indicateur de celle-ci est évaluable à l’AUXIMAD, par le respect de la structure formelle et le degré de subordination pour tout échelon de la hiérarchisation.
CAPACITE DE PARTAGE D’INFORMATION Elle est considérée comme un grand facteur de performance organisationnelle qu’économique au sein de l’AUXIMAD car celle-ci fait l’objet d’une qualité des services offerts et des informations fournies et désigne surtout la compétence des cadres de direction et du personnel commercial.
CHIFFRE D’AFFAIRE
Il est également l’indicateur de performance économique et traduit par l’efficacité organisationnelle et commerciale. Il se mesure par les parts de marché conquises et son évolution. A noter que nous ne disposons pas assez des données chiffrées ou réelles concernant ces indicateurs pendant notre visite à l’AUXIMAD et par la combinaison de ces indicateurs qu’elle peut reconnaître son efficacité ou son efficience. En tout cas, sa pérennité confirme sa performance.
CRITERES DES COMPETENCES
Ce critère rassemble tous éléments qui constituent la compétence du personnel. Rappelons qu’à l’AUXIMAD, un salarié compétent est celui ou celle qui est diplômé(e), expérimenté(e) et maîtrise parfaitement au minimum les deux langues vivantes internationales (Française et Anglaise). Cela n’est pas tout, le Responsable du Personnel et les enquêté sont confirmé qu’ ils doivent être complétés par l’aptitude physique et comportementale. Ce résultat correspond tout à fait à l’affirmation de PERETTI Jean-Marie en donnant sa propre vision sur la définition du mot compétence. Encore des cohérences sont constatées en rapprochant ce résultat au concept de Claude FLUCK, il affirmait que « la compétence est acquise par la combinaison des connaissances, de savoir-faire et de comportement nécessaire pour faire face à la situation professionnelle courante et évolutive ». Par contre, selon la vision du Jean-Yves BÜ, nous constatons que les critères exigés au sein de l’AUXIMAD sont insuffisants. Car selon ce dernier, « la compétence est un agencement résultant de la combinaison d’un multitude de connaissances, de savoir, d’expériences, d’expérimentation, de talents et d’aptitude acquis au fil de temps par un individu ». De cette vision découle certaines différenciations de notre résultat par l’introduction de talents et d’expérimentations comme des grands points essentiels caractérisant le personnel compétent.
GESTION DES COMPETENCES
Des revues littératures, des alternatives sont proposées pour la gestion des compétences du personnel. Selon la théorie évolutionniste (Nelson, Dozi et Marengo) de la vision organisationnelle, « l’organisation réagit à son environnement et s’adapte grâce à sa compétence et à sa faculté d’apprentissage. L’apprentissage est définit comme un processus fondé sur la répétition et l’expérience accumulée »54. De ce fait, l’apprentissage est indissociable à la gestion des compétences du personnel comme soulignait Martine KANKYONO en disant que « le développement des compétences réfère aux activités d’apprentissage susceptibles d’accroître le rendement actuel et futur des travailleurs ». En outre, quand on parle de la GRH et surtout de la gestion des compétences du personnel, il est important et nécessaire de procéder à la méthode coaching. « Il est avant tout une méthode d’accompagnement qui s’appuie sur nos propres compétences et qualités. Le coaching, grâce à des méthodes de questionnements et à des exercices, nous permettra de mieux comprendre les situations que nous rencontrons et nos comportements »56. De plus, « le coaching est l’accompagnement des personnes pour le développement de leur potentiel et de leur savoir faire dans le cadre d’objectifs professionnels »(SFC). Donc le coaching est en tout cas connu sous la base de l’accompagnement. Dans cette méthode, l’accompagnement est plutôt individuel et plus souvent apporté par un membre dans l’organisation (à l’interne) ou par un consultant (à l’externe) dans le but d’aider un salarié à améliorer sa performance. C’est une méthode très efficace favorisant au transfert des compétences et contribuant au développement des compétences du bénéficiaire. D’ailleurs, une option est soulevée par S. Dikamona en ajoutant que « pour mettre en œuvre une bonne gestion des emplois et des compétences, il est bien de procéder à des formations individuelles mais ciblées en fonction des potentielles, de la motivation et des objectifs que chaque collaborateur doit atteindre à l’issu de son évaluation tout en tenant compte fondamentalement des besoins et de la stratégie de l’entreprise »58. La formation quant à elle, est « l’ensemble des mesures adoptées en vue de l’acquisition ou du perfectionnement d’une qualification professionnelle pour les travailleurs, prises en charge en France par l’État et les employeurs. La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences nécessaires à l’exécution de ses fonctions courantes » et elle peut se présenter sous diverses formes telles que la formation continue, formation professionnelle et l’autoformation. Du point de vue comparatif, AUXIMAD procède à la formation professionnelle ou indépendante pour améliorer la compétence de ses personnels dans le cas où il y a une évolution massive de l’environnement ou une insuffisance d’indicateur chez le personnel. Et celle-ci doit être précédée par la notation suivie d’une évaluation. Par contre, celui qui est compétent doit être primé et encouragé par une promotion. Ce système de motivation est contesté par le courant psychologique dans le sillage du concept d’Elton MAYO en soulignant que « les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers».
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Table des matières
Introduction
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I: DESCRIPTION DE LA ZONE D’ETUDE
Section 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Section 2 : Choix de la zone d’étude
Chapitre II : DEMARCHE COMMUNE POUR LA DEMONSTRATION DES DEUX HYPOTHESES
section 1 : Phase exploratoire
1.1 Collecte d’opinions de l’entourage
1.2 Recherche documentaire
1.3 Recherche par l’internet
Section 2 : Phase de Collecte et Traitement des Données
2.1 Méthodes de la collecte des données du terrain
2.1.1 Méthode I : entretien avec le responsable de Ressources Humaines de l’AUXIMAD
2.1.2 Méthode II : enquête par questionnaire auprès des salariés de l’AUXIMAD
2.2 Traitement des données
Section.3 Limites de la Méthodologie, Difficultés rencontrées et chronogramme
3.1 Limites de la méthodologie
3.2 Difficultés rencontrées
3.3 Chronogramme
PARTIE II : RESULTATS DE L’ETUDE
Chapitre I : DONNEES DE L’ENTREPISE SUR L’HYPOTHESE I
Section 1 : Critères et typologie des compétences
1.1 Critères des compétences du personnel
1.1.1 Résultat de l’entretien avec le responsable de l’AUXIMAD
1.1.2 Résultat de l’enquête par questionnaire
1.2 Typologies des compétences
1.2.1 Résultat de l’entretien
1.2.2 Résultat de l’enquête
Section 2 : Indicateurs des compétences constatés
Section 3 : Eléments stratégique de la gestion des compétences du personnel
3.1 Résultat de l’entretien
3.1.1 Notation
3.1.2 Système de Motivation
3.2 Résultat de l’enquête au près du personnel de l’AUXIMAD
Chapitre II : DONNEES DE L’ENTREPRISE SUR L’HYPOTHESE II
Section 1. Indicateurs de performance organisationnelle
1.1 Indicateurs des points de vue stratégiques
1.1.1 Capacité d’innovation
1.1.2 Organisation structurelle
1.1.3 Capacité de partage d’information
1.2 Indicateurs des points de vue objectifs
1.2.1 Productivité
1.2.2 Chiffre d’Affaire
Section 2. Liens entre la gestion des compétences du personnel et la performance organisationnelle
PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATION
Chapitre I : VERIFICATION DES RESULTATS AVEC LES HYPOTHESES
Section 1 : Discussion sur la convergence et la divergence entre les résultats et les théories
1.1 Convergences et divergences constatées sur H1
1.1.1 Critères et typologie des compétences
1.1.2 Indicateurs et gestion des compétences
1.2 Convergences et divergences constatées sur H2
1.2.1 Indicateurs de performance organisationnelle
1.2.2 Liens entre la gestion des compétences du personnel et la performance organisationnelle
Section 2 : Diagnostic FFOM et Validation des hypothèses
2.1 Diagnostic FFOM
2.2 Validation des Hypothèses
2.2.1 Hypothèse 1(H1)
2.2.2 Hypothèse 2(H2)
Chapitre II : RECOMMANDATION
Section 1 : Proposition des Mesures
1.1 Voix possible sur l’hypothèse 1
1.1.1 Adapter la compétence des salariés par l’apprentissage professionnel
1.1.2 Accompagner les employés par la méthode Coaching des competences
1.2 Voix possible sur l’hypothèse 2
1.2.1 Intensifier les indicateurs à respecter
1.2.2 Rendre plus efficace la gestion de compétences du personnel
1.3 Proposition sur la situation générale
Section 2. Discussion sur les mesures proposées et leur mise en œuvre
2.1 Discussion sur les solutions proposées
2.2 Discussion sur la mise en œuvre des solutions proposées
2.2.1 Apprentissage professionnel et méthode Coaching des competences
2.2.2 Intensification des indicateurs de performance à respecter
2.2.3 Rendre plus efficace la gestion des compétences du personnel
2.2.4 Restructuration
CONCLUSION GENERALE
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