La gestion de la rémunération

Une réponse à des enjeux économiques et sociaux

Sur le plan économique, il se présente deux enjeux économiques : Le premier concerne la fixation des niveaux de rémunération. Dans la mesure où l’entreprise évolue dans un système concurrentiel et que les rémunérations constituent des charges importantes, les niveaux de rémunération ne doivent pas mettre en périlla compétitivité de l’entreprise. La fixation de ces niveaux peut ainsi se révéler délicate si l’entreprise peine à attirer certaines compétences. L’entreprise doit prendre en compte les salaires que les entreprises concurrentes de même secteur d’activité et /ou de même zone géographique offrent des salaires équivalents à des postes équivalant, afin d’attirer une main d’oeuvre qualifiée et fidéliser le personnel présent dans l’entreprise dont l’objectif est de minimiser ses coûts. Le second enjeu concerne les augmentations de rémunération. Dans ce cas le niveau des gains de productivité constitue un paramètre essentiel.

Ses gains seront par la suite partagés entre les différents acteurs : les actionnaires, les salariés, l’autofinancement de l’entreprise… Sur le plan social, en s’intéressent à la question de l’équité, l’entreprise doit constituer un système de rémunération qui traite les salariés avec justice. « De fait, verser un salaire ne se résume pas à honorer un contrat de travail explicite. Verser un salaire c’est aussi récompenser une personne, valoriser certains comportements, voire prodiguer des encouragements. Cela explique l’importance de la notion telle que le mérite par exemple. »6 L’élaboration d’une politique de rémunération suppose donc de procéder à des arbitrages: économique et social. Il existe différents systèmes permettant de rendre ces arbitrages : Le salaire fixe, salaire individualisé (rémunération des compétences) et le salaire lié aux résultats de l’organisation.

Rémunération individuelle (rémunérer les compétences)

A partir des années 80 beaucoup d’entreprises ont développé une nouvelle pratique de rétribution, celle de l’individualisation des rémunérations. La rémunération individuelle peut se définir comme un système de rémunération à la performance individuelle, appelé souvent rémunération au mérite. Son principe est d’introduire une partie de rémunération qui tient compte des prestations fournies. Peretti affirme : « la tâche des années 1990 sera d’affirmer le rôle de la rémunération au mérite non pas entant qu’outil d’efficacité mais comme un systèmeà la fois de reconnaissance de la contribution et du développement des compétences des individus. 8» Ainsi, la rémunération individuelle est de faire dépendre une grande partie de la rétribution, des résultats, performances et prestations fournies par le travailleur. De ce fait, chacun bénéficiera de la rémunération qu’il mérite, et c’est une façon de reconnaitre les contributions, mais aussi d’inciter à l’effort. Une autre définition : « la rémunération individuelle est composée de primes et bonus calculés à partir d’une évaluation des performances individuelles, soit par rapport à des objectifs fixés en début de période, soit par rapport aux résultats de la période précédente9 ». Donc l’individu peut bénéficier de ces primes à partir de ce qu’il a réalisé (comme travail). L’individualisation des rémunérations est apparue avec les nouvelles formes d’organisation, car avant, il n’avait que les augmentations générales et rémunération des postes. Son objectif principal est la prise en compte de la contribution individuelle ainsi que la motivation des salariés. À ce titre, la rémunération des compétences est considérée comme la reconnaissance d’un potentiel.

Aligner le comportement de l’employé avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

Une politique de rémunération rationnelle vise tout d’abord à créer un alignement et une cohérence entre ce que l’employé fait et ce que l’entreprise veut réaliser. C’est un outil de motivation par excellence qui permet à l’entreprise de lier d’une manière concrète le comportement quotidien du salarie avec le niveau de sa rémunération. Aussi, c’est un moyen qui crée une force de travail impliquée dans la gestion des objectifs de l’entreprise. Enfin, c’est un outil qui permet au manager d’éliminer les dysfonctionnements qui pourraient exister entre les buts personnels de l’employé et la mission qui lui est assignée. La politique de rémunération d’une organisation influence sur la productivité de ses salariés, ainsi que, sur le climat social au sein de l’entreprise. La rémunération doit donc être attractive compte tenu du marché du travail, mais aussi équitable au sein de l’entreprise et stimulante. La rémunération de chaque entreprise reste d’actualité. C’est un sujet déterminant. Elle présente l’un des aspects vitaux de la vie de toute organisation. L’entreprise vise à se procurer la main d’oeuvre requise, et surtout à conserver les éléments performants pour survivre et atteindre ses objectifs et réaliser ses missions à travers la relation d’échange entre le travail et la rémunération. Pour que ce système soit efficace, l’entreprise suit une politique effectivement influencée par les perceptions et les convections des salariés de manière à produire les comportements souhaités. La politique de l’entreprise doit être équilibrée par rapport aux exigences de ses salariés et ceux pour mieux réaliser et effectuer distinctement ses objectifs majeurs. L’élaboration d’une politique de rémunération, doit avoir pour objectifs d’attirer, retenir et motiver un personnel compétent, traiter chaque employés de façon juste et équitable, assurer l’uniformité de la gestion des salaires du personnel, reconnaitre les différences dans les niveaux de responsabilités des poste.

• La théorie de l’équité d’Adams Elle a été développée par J. S. Adams en 1963. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Selon lui, un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail est en ligne avec sa contribution. Il affirme aussi que les individus préfèrent en général une condition d’équité, c’est-à-dire avoir le sentiment d’être traités d’une façon juste et impartiale par rapport aux autres. La contribution se fait par le biais non seulement de travail fourni mais aussi par d’autres tels que la compétence, la confiance dans le chef. L’équité perçue provient aussi de la comparaison que fait l’individu entre les intrants (contribution) qui consistent en ce que l’individu apporte pour l’organisation, comme la compétence, la loyauté et le rendement. Avec les extrants (rétribution) c’est tous ce que l’individu reçoit en échange de sa contribution, comme le salaire, la formation, la reconnaissance et la progression de sa carrière. L’individu effectue son rapport intrants-extrants à celui de ses collègues de travail. Lorsque le rapport le rapport de l’individu A correspond au rapport de l’individu B, un état d’équité existe. Toutefois, lorsque les rapports ne sont pas égaux, un état d’iniquité apparaît, et l’individu peut croire que, par exemple qu’il est sous-payé (iniquité négative) ou surpayé (iniquité positive). En définitive, la théorie de l’équité fait ressortir le fait qu’une récompense prend toute sa valeur aux yeux d’un individu lorsqu’il la voit comme un gain équivalant à ses contributions et comparable aux gains et aux contributions de son entourages.

La qualité de climat social

Le climat social peut se définir comme le degré de satisfaction qui règne dans l’entreprise. Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d’une l’entreprise, d’une part des facteurs externes(les facteurs économiques-sociaux), puis d’autres part des facteurs internes à l’organisation (satisfaction des salariés, stress, malaises, conflits). Il est possible pour l’entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de différents indicateurs, comme l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les revendications. Par conséquent, le climat social va permettre de mesurer la manière objective le ressenti, l’implication et l’engagement des salariés vis-à-vis de l’entreprise. Un bon climat social va entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils vont se sentir bien, sereins et en confiance avec l’ensemble des personnes constituant l’organisation. Ils vont alors avoir envie de s’investir davantage dans leur travail. Il est donc important d’avoir un climat social en interne de qualité, si ce n’est pas le cas, c’est à la direction des ressources humaines de l’organisation d’intervenir rapidement.

En effet, elle doit être capable découvrir le problème lié au climat social ; en comprendre les raisons et proposer des solutions afin d’y remédier et améliorer le climat social. L’entreprise peut, par exemple, mettre en place un groupe de travail en interne destiné à l’amélioration de climat social ou encore avoir recours à un audit de climat social. Quant aux actions à mettre en place pour obtenir un climat social de qualité, elles sont divers et variés. A ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinion menées auprès des salariés, la constitution de groupe de travail pour favoriser la connaissance et l’échange entre les personnes de l’organisation, développer les relations professionnelles de qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l’équipe de travail.

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Table des matières

Sommaire
Liste des tableaux et figures
Introduction générale
Chapitre1 : La gestion de la rémunération
Section 1 : Concept et élément de la rémunération
1. Définition de la rémunération
2. Les éléments de la rémunération
2.1. La rémunération directe
2.1.1. La rémunération fixe
• Le salaire de base
• La prime d’ancienneté
• La prime de treizième mois
2.1.2. La rémunération variable
• Les heures supplémentaires
2.2. La rémunération indirecte
2.3. La rémunération différée
• L’intéressement
• La participation
• Plan d’épargne entreprise
• Actionnariat
• Stock-option
2.4. Les avantages en nature
• Voiture de société
• Jeton de présence
2.5. Les avantages sociaux
• Mutuelle maladie
3. La pyramide de rémunération
4. Les qualités d’un système de rémunération
Section 2 : La politique de rémunération
1. Définition d’une politique de rémunération
2. L’élaboration d’une politique de rémunération
3. Une réponse à des enjeux économiques et sociaux
3.1.Le salaire fixe
3.2. Le salaire lié aux résultats de l’organisation
3.3.Rémunération individuelle
4. Les objectifs de la politique de rémunération
4.1. L’équité
4.2.La compétitivité
4.3. La reconnaissance des prestations fournies
4.4. Aligner le comportement de l’employé avec les objectifs stratégiques de l’entreprise
Chapitre 2 : La rémunération comme facteur de motivation du personnel
Section 1 : La motivation et ses facteurs
1. Définition de la motivation
2. Les caractéristiques de la motivation
2.1. Le déclenchement
2.2. La direction
2.3. L’intensité
2.4. La persistance
Section 2 : Les théories de motivation
1. Les théories de contenu
1.1. L’organisation scientifique du travail
1.2. La théorie d’Elton Mayo
132. La théorie de Maslow
1.4. La théorie de Frederick Herzberg
1.5. La théorie d’Alderfer
1.6. La théorie de Mc Clelland
2. Les théories de processus
2.1 .La théorie Béhavioriste
2.2 .La théorie de Locke
2.3. La théorie d’Adams
2.4. La théorie de Vroom
3. La motivation par les conditions de rémunération
3.1. Les conditions de rémunération directe
3.2. Les conditions de rémunération indirecte
3.3. Les conditions pour que les rémunérations soient motivantes
Chapitre 3 : Gestion de la rémunération au sein de l’EPB
Section 1 : présentation de l’organisme
1. Historique de l’Entreprise Portuaire de Bejaïa
2. Situation géographique du port
3. Les missions et les activités de l’EPB
3.1. Les missions de l’EPB
3.2. Les activités de l’EPB
4. Organisation de l’EPB
4.1. Les directions opérationnelles
• Direction Manutention et Acconage
• Direction Domaine et Développement
• Direction Capitainerie
• Direction Remorquage
• Direction Logistique
4.2. Les directions fonctionnelles
• Direction Générale
• Direction Générale Adjointe
• Direction Management Intégré
• Direction Finance et Comptabilité
• Direction Ressources Humaines
5. Les ressources humaines de l’EPB
5.1.L’effectif de l’EPB
Section 2 : Les composantes de la rémunération de l’EPB
1. La gestion derémunération de l’EPB
1.1. Le salaire de base
1.2. Les différentes indemnités
• Indemnité de nuisance
• Indemnité forfaitaire de service permanant
• Indemnité des heures supplémentaire
• Voiture de société
• Panier
• Indemnité de nourriture
• Transport
• Indemnité pour salaire unique
• Indemnité de départ à la retraite
• Indemnité d’intérim
1.3. Les différentes primes
• Prime d’ancienneté
• Prime de treizième mois
• Prime de caisse
• Prime de bilan
• Prime travaux d’inventaire
• Prime de lait
• Prime de port pétrolier
• L’intéressement
• Prime liée à la médaille de travail
• Prime de rendement individuelle
• Prime de rendement collective
• Assurance automobile
• Logement de fonction
• Jetons de présence
• Téléphone personnel
• Allocation familiale
• Prêt de société
1.4. Les retenus
• Cotisation de sécurité sociale
• Retenue de mutuel
• Impôt sur revenu globale
• Retenue prêt social
2. La politique de rémunération au sein de l’EPB
3. Les éléments de rémunération pour la motivation du personnel
3.1.La rémunération directe
• Les éléments fixes
A. Salaire de base
B. Prime d’ancienneté
C. Treizième mois
• Les composantes de la rémunération variable
A. L’intéressement
B. Prime de rendementindividuelle
C. Prime de rendement collective
3.2.La rémunération indirecte
• Les périphériques sélectifs
• Les périphériques statutaires
Chapitre 4: La rémunération et la motivation à l’EPB
1. Présentation de l’enquête
1.1.L’objectif de l’enquête
1.2.Le plan d’étude
1.2.1. L’élaboration du questionnaire
1.2.2. La population d’enquête
1.2.3. Présentation des résultats
2. Analyse et interprétation des résultats
Conclusion générale
Bibliographie
Annexe 1 : Questionnaire
Annexe 2 : Bulletin de paie
Table des matières