Soutenance mémoire
Répartition de recettes extra aéronautiques 2009 par p
Concernant les recettes extra aéronautiques 2009, les plates formes peuvent être en 4 groupes suivant les C.A (chiffres d’affaires) réalisés durant l’année 2009 37,96% Les redevances Domaniales (37,96%), Commerciale (32,13%) et publicité (13,46%) réalisent plus de 80% des recettes extra aéronautiques 2009 tandis que les recettes sur le Parking/ t sur la Navette Bus constituent moins de Nous constatons ici que les redevances domaniales et commerciales constituent plus de la moitié de ces recettes. On peut remarquer que TNR réalise plus de 80% (soit Ar 1 907 053 714) des recettes extra aéronautiques 2009, tandis que les 11 autres aéroports n’assurent que les moins de 20% restants. Ce tableau confirme aussi le fait que ce sont les lieux où passent davantage les touristes qui donnent beaucoup plus de recettes.
Manque de précision des rôles du back office et du front office
Dans toute activité de service, il existe un organe de contrôle et un organe exécutant, que l’on entend par front-office et back- office :
– Le Front office : C’est la partie visible par le client, où les tâches peuvent se faire en interaction avec le client, et sont donc soumises à toutes les contraintes de flexibilité, d’adaptabilité, de qualités relationnelles. C’est la partie relativement noble de l’entreprise de service, puisqu’elle permet de soigner l’image de la société aux yeux du grand public.
– Le Back office : C’est la partie non visible par le client, c’est-à-dire toutes les opérations internes qui contribuent à la productivité, à la rapidité et à l’efficacité d’une activité. Le back office s’occupe de :
• la recherche des stratégies indispensables au fonctionnement de l’activité (formation du personnel en contact, fixation des tarifs, élaboration du planning de la publicité,…)
• la prise en charge des appels des clients
• la vérification des encaissements
• la collaboration avec les partenaires et les clients
• le contrôle (cohérence, conformité) des opérations enregistrées par le Front-office
Dans le cas du service navette la mise en application du front office et du back office n’est pas entièrement accomplie.
Risque de confusion de tâches entre DCE et DRDRF
• La Direction Commerciale et Exploitation (DCE) : La DCE s’occupe de l’organisation et de la gestion des domaines aéroportuaires en termes d’occupation et de commercialisation. Dans ce département se trouvent le SCAI, le SCOM, le SAR, qui s’occupent du volet commercial et de la gestion des activités aéronautiques et extra aéronautiques existantes, ou les activités nouvellement lancées par la société (l’activité parking auto-payante, l’activité consigne bagage, l’activité navette). De ce fait, toute décision concernant le bon fonctionnement de ces installations aéroportuaires et l’accueil de la clientèle revient à la DCE. Cependant la gestion de l’activité navette est actuellement sous la responsabilité du chef du DRDRF.
• Le Département de Recherche et Développement Des Ressources Financière (DRDRF) : Le Département de Recherche et Développement Des Ressources Financière (DRDRF) est créé en janvier 2008. Ce département, bien qu’il soit directement rattaché à la Direction Générale joue le rôle de conseiller sur la gestion des domaines aéroportuaires. Ce département est chargé de créer de nouvelles activités qui contribuent au renflouement des finances de la société. Malgré le fait que la gestion des activités extra aéronautiques appartient à la Direction Commerciale, le département DRDRF s’occupe également de la surveillance et de l’élaboration des diverses stratégies à appliquer à l’activité navette. La DCE et la DRDRF sont liées par une mission commune, celle de gonfler le matelas financier de la société.
Renforcement de la publicité
Le lancement d’une activité nécessite un renforcement de la publicité, moyen visant à modifier le comportement des consommateurs. Le renforcement de la publicité de l’activité navette est indispensable. En effet, d’après notre enquête, peu d’usagers connaissent encore l’existence et les modalités d’action du système Navette. En fait nous avons constaté que très souvent le taux de remplissage des bus partant d’Ivato vers Antanarivo est largement supérieur que celui du circuit inverse et que très souvent, le véhicule roule à vide au retour. Nous proposons ainsi, de renforcer les publicités médias pour attirer le maximum du public de TANA par affichage d’un grand panneau publicitaire devant la gare, là où stationnent les véhicules navettes et par des campagnes de publicité dans les médias comme ce qui a été fait lors du lancement de la navette. L’activité navette est, non seulement une activité destinée aux usagers de l’aéroport, mais aussi aux grands publics. Le message que sort la publicité peut contribuer à la modification du comportement des éventuels passagers qui veulent se rendre à Ivato aéroport. Le contenu de la publicité doit comporter les caractéristiques suivantes: La promesse : elle consiste à formuler d’une manière explicite l’avantage principal que le client tirera de l’utilisation du service. La preuve : que l’on se propose d’utiliser à l’appui de la promesse, ces preuves peuvent être justifiées par les éléments de création et d’exécution de la publicité. Le ton ou le registre sur lequel, nous avons l’intention de nous exprimer dans la campagne, tout en tenant compte s’il est compatible avec les motivations, l’image et les attitudes du consommateur à l’égard du service. La qualité du message doit refléter une image spécifique qui doit si possible satisfaire quatre qualités principales:
• La simplicité du service (c’est un mode de transport comme les autres) : l’image doit être désirable afin de répondre aux attentes réelles des usagers.
• La crédibilité de l’image par rapport aux caractéristiques réelles du service, ainsi que dans certains cas, par rapport à l’image de la société.
• Et enfin, le ton du message doit s’efforcer d’être original par rapport à l’image des services proposés par la concurrence.
Le média audiovisuel comme la télévision est l’un des moyens le plus efficace pour renforcer une campagne publicitaire. L’efficacité d’une publicité n’est presque jamais indépendante de celle des autres composantes du marketing mix. Cette efficacité peut varier dans des proportions considérables, selon la manière dont elle aura été conçue et réalisée ; c’est pourquoi il est important de suivre dans l’élaboration de la politique publicitaire, une démarche rigoureuse.
Offre de service supplémentaire
Le coût du service dépend de la qualité et de l’offre de service supplémentaire au sein de celui-ci. Ainsi, le ciblage de nouveaux types de clients (classe affaire), permet d’offrir un nouveau type du service, voire même, une nouvelle image de l’activité. Ce service supplémentaire peut être offert tout au long du trajet des passagers, sans qu’ils ne constituent pas une lourde charge pour la société. Ce type d’offre est à recommander .L’offre de services supplémentaires permet d’attirer encore plus la clientèle, et permet à l’activité de l’entreprise de se distinguer de ceux des services des concurrents.
– La mise en place de moyens de divertissement comme de la musique, ou d’information aux usagers comme la télévision, les magazines sont des plus.
– La mise en place de siège bébé, pour les familles avec leurs nourrissons sont aussi nécessaires.
En fonction de cette offre de service supplémentaires le découpage de différents types de clients permettra également de :
• Définir les besoins et l’offre de transport, en fonction des caractéristiques de chaque groupe.
• Déterminer en fonction du système de transport leur accessibilité aux destinations désirées.
• Recenser par des analyses de budget-temps dans quelle mesure le système actuel satisfait ou non les exigences associées aux deux facteurs cités précédemment, et élaborer les mesures permettant de les satisfaire.
• Et enfin, élaborer des mesures pour pallier aux carences constatées.
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Table des matières
LISTE DES GRAPHIQUES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’ENTREPRISE
Section 1 : Présentation de la société
1.1- Historique
1.1.1-Identification
1.1.2- Objectif et mission
1.1.2.1-Objectifs
1.1.2.2- Missions
1.2-Organisation
1.2.1-Organigramme
1.2.2-Attributions
1.2.2.1-La Direction Générale
1.2.2.2-La Direction Commerciale et Exploitation
1.2.2.3-La Direction Administrative et Financière
1.2.2.4-La Direction Technique
Section 2 : Le mix marketing de la société
2.1-Les activités
2.1.1-Le activités techniques
2.1.2-Les activités commerciales
2.1.2.1-Les activités aéronautiques
2.1.2.2-Les activités extra aéronautiques
2.2-Le système de tarification
2.2.1-Les redevances aéronautiques
2.2.2-Les redevances extra aéronautiques
2.3-Les implantations de la société
2.4-La communication au sein de l’ADEMA
2.4.1-Communication interne
2.4.2-Communication externe
Section 3 : L’environnement de la société
3.1-Environnement interne
3.1.1-Le personnel
3.1.2-Activité sociale
3.1.3-Les avantages sociaux du personnel de l’ADEMA
3.2-Environnement externe
3.2.1-La technologie
3.2.2-Les collaborateurs de l’ADEMA
Section 4 : Le cadre d’étude
4.1-Historique de l’activité « Navette »
4.2-Le fonctionnement de l’activité
CHAPITRE II : THEORIES GENERALES EN MARKETING
Section 1 : Concept du marketing
1.1-Etat d’esprit marketing
1.2-Démarche marketing
Section 2 : Approche marketing
2.1-Définition du Marketing
2 .1.1-Le marketing
2.1.2-Les besoins
2.1.3-Le marché
2.2-Utilité du marketing
Section 3 : Les différentes actions marketing
3.1-Etude marketing
3.1-Veille stratégique
3.2-Le marketing de service
3.3-L’action « pull » et l’action « push »
3.3.1-L’action Pull
3.3.2-L’action Push
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
CHAPITRE I : DIAGNOSTICS DE L’ENTREPRISE ET DE L’ACTIVITE NAVETTE
Section 1 : Diagnostic de l’entreprise
1.1-Les forces et les faiblesses de la société
1.1.1-Les forces
1.1.2-Les faiblesses
1.2-Les opportunités et les menaces
1.2.1-Les opportunités
1.2.2-Les menaces
Section 2 : Diagnostic de l’activité navette
2.1- Les forces et les faiblesses de l’activité
2.1.1- Les forces
2.1.2- Les faiblesses
2.2-Les opportunités et les menaces
2.2.1-Les opportunités
2.2.2-Les menaces
CHAPITRE II : LES PROBLEMES EXISTANTS
Section 1 : Problèmes au niveau de l’entreprise
1.1-Déséquilibre entre recettes aéronautiques et recettes extra aéronautiques
1.1.1-Les redevances aéronautiques
1.1.2-Les redevances extra aéronautiques
1.2-Mauvaise répartition des recettes extra aéronautiques
1.2.1-Répartition des recettes extra aéronautiques 2009 par types de redevance
1.2.2-Répartition des recettes extra aéronautiques 2009 par plates formes
1.3- Organisation peu reformée
1.3.1-Structure ancienne
1.3.2-Manque de coordination entre la DCE et la DAF
Section 2 : Problèmes au niveau de l’activité « Navette »
2.1-Insuffisance d’action marketing
2.1.1-Insuffisance de publicité
2.1.2-Stratégie de service mal déterminée
2.1.2.1-Manque de précision du rôle du « Back-office » et « du Front-office »
2.1.2.2-Absence d’un système de servuction
2.2-Structure mal définie
PARTIE III : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES
Section 1 : Au niveau de l’entreprise
1.1-Amélioration de la gestion des recettes extra aéronautiques
1.2-Amélioration de l’organisation
Section 2 : Au niveau de l’activité
2.1-Redynamisation de l’activité navette
2.1.1-Mise en place d’action marketing
2.1.1.1-Renforcement de la communication
2.1.1.1.1-Elaboration de veille au sein de l’entreprise
2.1.1.1.2-Renforcement de la publicité
2.1.1.2-Recours au marketing de service
2.1.1.2.1-Délimitation du rôle du back office et du front office
2.1.1.2.2-Définition d’une stratégie de service
2.2-Restructuration de l’activité NAVETTE
2.3-Offre de service supplémentaire
2.4-Extension du parcours de la navette
2.5-Gestion privée de l’activité
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Au niveau de l’organisation
1.1-Evolution des activités extra aéronautiques
1.2-Nouvelle structure d’organisation
Section 2 : Au niveau de l’activité
2.1-Augmentation de la clientèle
2.2-Notoriété des activités
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE I
ANNEXES
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