La gestion de compétences dans les organisations

La gestion de compétences dans les organisations

Généralités sur les Connaissances et les Compétences

Nous présentons dans la suite quelques définitions sur la notion de connaissance : 7 Chapitre 1 : Généralités sur les Connaissances et les Compétences. La connaissance est tout ce qui est tenu pour su ou connu par un individu ou une société donnée [59]. La connaissance est le processus psychique par lequel une âme, percevant un objet, et en mesure de dire ce qu’il est [22]. La connaissance peut être dénie comme un ensemble de représentations, idées ou perceptions acquises dans le cadre de formations et/ou par l’expérience [4]. La connaissance est l’information qui vient charger avec l’expérience, jugement, intention et valeurs ; en bref, la connaissance est l’information qui est digérée et internalisée par des êtres humains [62]. La connaissance est l’information appliquée dans le bon moment au bon endroit et de la bonne façon [26]. Une simple collecte d’informations n’est pas la connaissance. Dans [50], l’information et la connaissance sont distinguées comme suit : • L’information indique seulement ce qu’est-il, avec la grande dépendance à l’égard du contexte pour sa signication et avec peu d’implication à l’avenir. • Quand une relation de modèle existe parmi les données et l’information, le modèle a le potentiel de représenter la connaissance. Par exemple, l’information – le taux d’intérêt 5% – est le facteur employé par une banque pour calculer l’intérêt sur le principal. Basé sur l’information, il y a un modèle qui pour $100 dans un compte d’épargne, la banque paye à intérêt de 5% annuellement et alors à la n d’une année le principal dans le compte sera $105. Un tel modèle représente la connaissance que la quantité de l’intérêt qui sera gagné dépend du taux d’intérêt, de la quantité du principe dans le compte et de la période de l’économie. Nonaka et Takeuchi [38] distingue les connaissances tacites, détenues par des acteurs, de celles explicites, formalisées sous diverses formes de stockage (papier, numérique, …). En synthèse, la connaissance, est ce qui est connu par une entité, c’est-à-dire son savoir. 1.2.2 Compétence La compétence est une notion pluridisciplinaire qui a donné lieu à une diversité de dénitions et de connotations [18]. Dans la littérature, si toutes les dénitions ne convergent pas, il est néanmoins possible de dégager certaines caractéristiques communes dans la plupart des travaux. Selon l’entité possédante la compétence, il ya deux types de compétence : 8 Chapitre 1 : Généralités sur les Connaissances et les Compétences. 1.2.2.1 Compétence individuelle Compétence : état ou qualité d’être bien qualié pour réaliser un rôle spécique [45]. La compétence est la combinaison et la mise en ÷uvre des ressources, qui sont : savoir, savoir-faire et savoir être, pour atteindre un objectif dans un contexte donné [34]. Une compétence est dénie comme la mise en ÷uvre combinée de savoirs (connaissances), savoir faire (pratique maîtrisée) et savoir être (attitudes et comportements), et elle se réalise dans un contexte dont elle dépend et dans lequel elle se concrétise [27]. La compétence est liée à une action précise à accomplir, son objectif est de mener à bien une mission, à réaliser une tâche ou à résoudre un problème [27]. La compétence (appelée ‘Skill’ lorsqu’elle est connexe aux humains) est une manière de mettre dans la pratique quelques connaissance, savoir-faire, et également attitudes dans un contexte spécique [33]. La compétence est une caractéristique positive d’un individu témoignant de sa capacité à accomplir certaines tâches. Les compétences sont d’une très grande diversité. Certaines compétences facilitent les apprentissages et la résolution de problèmes nouveaux, d’autres facilitent les relations sociales et la compréhension entre les personnes. Certaines compétences portent sur des savoirs, d’autres sur des savoir-faire, d’autres encore sur des savoirs être [35]. La compétence correspond à la mobilisation dans l’action d’un certain nombre de savoirs combinés de façon spécique en fonction du cadre de perception que se construit l’auteur de la situation [60]. Agir avec compétence, c’est pouvoir sélectionner, combiner et mobiliser l’ensemble des ressources (personnelles et d’environnement) en fonction de la situation qui se présente [37]. La compétence est une « aptitude démontrée à mettre en ÷uvre des connaissances et savoir-faire ». La notion de compétence doit être complétée par celles de compétence acquise lorsqu’elle est détenue par un acteur et de compétence requise lorsqu’elle est nécessaire à une activité, une mission, un processus, … [61]. Des compétences sont dénies comme cognitives (connaissance et qualications), aectives (attitudes), comportements et motivations (motifs) caractéristiques ou dispositions d’une personne qui lui permettent de bien se comporter dans une situation spécique [19]. Une compétence est la capacité ou savoir-faire d’une entité (physique ou morale) à réaliser des actions dans une situation spécique [21]. 9 Chapitre 1 : Généralités sur les Connaissances et les Compétences. Selon A. Vernhout [58], la compétence est la capacité (being capable of) d’appliquer des valeurs ‘assets’ (gure 1.1) d’une manière coordonnée (interaction et intégration des possibilités) an d’atteindre un certain but. Selon S. Vermeylen et A. Heene [57], les possibilités et les qualications sont la base d’une compétence, mais ils ne mènent pas toujours à une compétence.

Gestion de compétences

Dans cette section, nous présentons quelques méthodes de gestion de compétences dans les organisations : – Selon A. Vernhout [58], la gestion de compétences est vue comme un processus de contrôle des compétences au moyen de la planication, l’exécution, l’évaluation, le développement et l’emploi de compétences. Dans cette méthode, la gestion de compétences est dénie selon trois phases : 1. Déterminer le besoin de compétences de l’organisation : les compétences nécessaires pour réaliser les objectifs de l’organisation devraient être déterminées. Ceci a lieu au niveau des unités d’organisation et au niveau des employés. 2. Inventorier les compétences actuelles de l’organisation : de même, dans cette phase, les compétences actuelles (acquises) peuvent être déterminées à deux niveaux : au niveau des unités d’organisation et au niveau des employés. Au niveau des unités d’organisation, les compétences qui sont nécessaires pour l’exécution des diérentes tâches des unités concernant devraient être nommées. Au niveau des employés, des compétences sont nommées aux employés, distinguées sous deux formes diérentes : (i) ‘compétences spéciques à un rôle’ qui sont des compétences requises pour mener à bien un certain travail avec succès, et (ii) ‘compétences génériques personnelles’ qui sont des attitudes, des vues et des qualications d’un employé qui mène aux possibilités pour aborder avec succès plusieurs dés dans diérentes circonstances. En fait ces compétences peuvent être vues comme des bases pour l’acquisition d’autres compétences personnelles. 3. Analyser l’écart entre les compétences actuelles et celles nécessaires : quand les deux premières phases sont nies, une analyse de l’écart entre les compétences actuelles et nécessaires peut être faite [17]. La détermination de cet écart a lieu au niveau des unités d’organisation et au niveau des employés. Pour déterminer dans quelle mesure les compétences actuelles sont su‑santes (au niveau des unités d’organisation) pour la réalisation des objectifs de l’organisation, les résultats de la première phase et de la deuxième phase sont cruciaux. Pour l’analyse au niveau des employés, les prols de compétences du travail et les pro- ls de compétences génériques personnelles peuvent être employées. En comparant les deux prols, une analyse peut être faite dans la mesure où les compétences actuelles sont su‑santes pour les diérents travaux qui doivent être réalisés dans l’ordre pour 15 Chapitre 2 : Gestion de compétences. réaliser les objectifs de l’organisation. En bref, dans la troisième phase le stock des compétences est contrôlé. Quand l’écart semble non optimal, cette phase mène au développement des compétences et/ou à acquérir les compétences nécessaires. – Selon L. Tobias (2006) [51], la gestion de compétences, est dénie comme « entourer tous les instruments et méthodes employés dans une organisation pour évaluer systématiquement des compétences actuelles et futures requises, pour que le travail soit exécuté, et pour évaluer des compétences disponibles de la main d’÷uvre ». Un modèle de processus comporte cinq étapes qui guident habituellement l’exécution d’une initiative de gestion de compétences. 1. Analyse de l’arrangement et du but (Analyzing setting and purpose) ; 2. Dénition des compétences : dénition d’un modèle pour l’organisation spécique détaillant que des compétences devraient être mesurées ; 3. Evaluation des compétences : les compétences disponibles de la main d’÷uvre sont évaluées ; 4. Evaluation des modèles ; 5. Utilisation des modèles.

Table des matières

Liste des tableaux
Introduction générale
1 Généralités sur les Connaissances et les Compétences
1.1 Introduction
1.2 Connaissance et Compétence
1.2.1 Connaissance
1.2.2 Compétence
1.2.2.1 Compétence individuelle
1.2.2.2 Compétence collective
1.2.3 Relation entre Connaissance et Compétence
1.3 Les caractéristiques d’une compétence
1.4 Conclusion
2 Gestion de compétences
2.1 Introduction
2.2 La gestion de compétences
2.2.1 La gestion de compétences dans les organisations
2.2.2 La gestion de compétences dans quelques domaines
2.2.2.2 La gestion de compétences dans le domaine de recherche INTEROP
2.2.3 Discussion
2.3 Conclusion .
3 études des modèles de compétences
3.1 Introduction
3.2 Etudes de quelques modèles de compétences
3.2.1 Modèle de compétence de la KMap (INTEROP)
3.2.1.1 Présentation du modèle
3.2.1.2 Structure du modèle de compétence de la KMap
3.2.1.3 Caractéristiques et fonctionnement
3.2.1.4 Synthèse
3.2.2 Modèle CRAI (Competence-Resource-Aspect-Individual)
3.2.2.1 Présentation du modèle
3.2.2.2 Structure du modèle CRAI
3.2.2.3 Caractéristiques et fonctionnement
3.2.2.4 Synthèse
3.2.3 Modèle systémique de compétence
3.2.4 Modèle s-a-r-C (situation-acteur-ressources-Compétence) .
3.3 Etude comparative
3.4 Conclusion
4 Proposition d’un modèle générique de la connaissance et de la compétence
4.1 Introduction
4.2 Présentation générale du travail
4.3 Modélisation des connaissances et des compétences
4.3.1 Représentation de connaissances et de compétences
4.3.2 Modèle générique de la connaissance et de la compétence
4.3.2.1 Classes et relations du modèle générique de la connaissance et de la compétence
4.3.2.1.1 Les classes du modèle
4.3.2.1.2 Les relations du modèle
4.4 La généricité du modèle proposé
4.4.1 Cas1 : Compétences d’une entité physique
4.4.2 Cas2 : Compétence d’une entité morale
4.5 Points clés du modèle proposé
4.6 Gestion de compétences
4.6.1 Les étapes de la gestion des compétences
4.7 Exploitation du modèle de la connaissance et de la compétence
4.7.1 Formalisation de réponses aux requêtes
4.8 Analyse des requêtes
4.9 Discussion et comparaison
4.10 Conclusion
5 Mise en oeuvre
5.1 Introduction
5.2 Base de données pour la gestion de compétences
5.2.1 Modèle relationnel pour la base de données de compétences
5.2.2 La création des tables et formalisation des requêtes
5.3 La validation du modèle de la connaissance et de la compétence proposé pour quelques domaines
5.3.1 L’application du modèle proposé dans le domaine de recherche INTEROP
5.3.1.1 Exemple
5.3.1.2 La recherche d’informations
5.3.2 L’application du modèle proposé dans le domaine industriel
5.3.2.1 Exemple
5.3.2.2 La recherche d’information
5.3.3 L’application du modèle proposé dans le domaine informatique
5.4 Conclusion
Conclusion générale et Perspectives
Bibliographie
6.1 La cartographie de connaissances et de compétences
6.1.1 Présentation
6.1.2 Structure de la cartographie de connaissances et de compétences
6.1.3 Description
6.1.4 Avantages de la cartographie de connaissances et de compétences
7.1 Les requêtes SQL
7.1.1 La création des tables
7.1.2 Les requêtes de l’exploitation du modèle proposé

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