La gestion budgetaire au sein d’une institution de microfinance

Depuis quelques années, Madagascar face à des difficultés sociales et à des régressions économiques résultant notamment des catastrophes naturelles, de l’instabilité politique. Soucieux de cette situation, l’État malgache a décidé de faire de la microfinance, un instrument privilégié de réduction de la pauvreté, pour diminuer le niveau de celle-ci de moitié en dix ans, conformément aux objectifs de développement du millénaire. La mondialisation de nos jours est beaucoup plus perçue à travers la finance, qui, marquée par les banques évolue de façon exponentielle dans les besoins de servir toutes les catégories sociales. C’est d’ailleurs une raison de la naissance des institutions bancaires à travers la création des MicroFinances.

L’origine de la Micro Finance à Madagascar remonte près d’une vingtaine d’années. Les défaillances du système bancaire en milieu rural ont favorisé la création des Institutions de Micro Finance (IMF) à partir de 1990 à Madagascar. L’émergence des institutions de micro finance (IMF) a ouvert l’accès aux services financiers à des millions de personnes qui jusqu’alors demeuraient exclues des circuits bancaires traditionnels. Ces organismes aux statuts divers (ce sont des ONG, des coopératives, ou des banques), offrent à ces ménages un accès à toute une palette de produits financiers autrefois réservée aux «riches» : crédit, épargne, assurance-santé, etc.

En effet, les objectifs du développement du millénaire se focalisent sur la réduction de la pauvreté jusqu’à la moitié ; les petits et moyens crédits doivent être développés davantage encore, car ce sont eux qui s’attachent à la résolution de la pauvreté en créant des emplois et en facilitant la croissance. Pour ce faire, l’État malgache a décidé d’améliorer l’investissement en micro finance. Pour la majorité de la population malgache qui n’a généralement pas accès au service des établissements de crédit traditionnel, la micro finance est censée contribuer à l’amélioration de son niveau de vie en lui permettant une meilleure intégration sociale, et à son accès au développement humain durable.

Justification du choix de la zone d’étude

Ce paragraphe présentera le réseau CECAM, son identification, ses objectifs et ses populations cibles. Nous avons choisi spécialement cette IMF car il nous a donné beaucoup d’informations par rapport à l’autre IMF. Pour le réaliser, nous présenterons tout d’abord cette IMF.

Présentation de la CECAM

La Caisse d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel ou CECAM est une Institution Financière Mutualiste ou IFM reposant sur une base mutualiste. Elle est constituée de ressources propres et stables appelées « capital social » où, lors de son adhésion, chaque membre souscrit des parts sociales fixes auxquelles seront rajoutées des parts sociales variables proportionnelles au montant du crédit octroyé à chacun .

Identification, objectifs et population ciblées 

Identification

Le Réseau des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel ou CECAM est une Institution Financière Mutualiste de troisième niveau, vue qu’elle peut octroyer des crédits à long terme, collecter d’épargnes et réaliser tous les services connexes. Elle est agréée par l’organe de tutelle (la CSBF). Elle dispose d’un Organe Central dénommé UNICECAM ou Union Interrégionale des CECAM, sis à Antananarivo, et neuf Unités Régionales (URCECAM de : Vakinankaratra, Menabe, Amoron’i Mania, Bongolava, Itasy, Ivon’i Merina, Analamanga, Sofia et Alaotra). Chacune d’entre elles est une Société Anonyme à structure coopérative au sein duquel se regroupent les caisses de base, dénommées CECAM, qui opèrent dans les zones d’intervention.

Objectifs de la CECAM et population ciblée 

Cette IFM a pour objet de diversifier le plus possible les produits financiers distribués avec des procédures compréhensibles, rapides et à accès facile, surtout en termes de crédits, pour qu’ils puissent être adaptés aux besoins des populations ciblées. Les CECAM visent ainsi le développement économique de leurs bénéficiaires, en arrivant à les aider à mieux gérer leur trésorerie et acquérir plus facilement les moyens d’améliorer leur système de production. La mission du Réseau s’oriente de manière très prioritaire, et presque exclusive, vers la satisfaction des besoins de l’agriculture, de l’élevage, de la pêche et de l’artisanat, mais aussi à réduire la difficulté de ses membres qui veulent sortir du cercle vicieux de la pauvreté. Ainsi, la cible privilégiée des CECAM est la population rurale, plus particulièrement les personnes qui s’adonnent aux activités rurales citées précédemment. Par ailleurs, le Réseau s’intéresse à toute population, rurale ou urbaine, défavorisée.

Structures et organes de la CECAM

Les membres sont représentés par les individus bénéficiaires de l’offre de service du CECAM. Pour être membre, il faut payer le droit d’adhésion, la part sociale et participer à l’AG. La création d’une CECAM exige un effectif d’au moins 150 personnes, un chiffre initial minimum préconisé par les unions régionales dans les caisses . Il existe une caisse rurale et une caisse urbaine. La caisse rurale est créée dans le souci de la décentralisation et de la connaissance mutuelle des membres dans une commune tandis que la caisse urbaine est attribuée à la CECAM implantée dans le chef-lieu du Fivondronana. Chaque caisse a son propre règlement intérieur afin de préserver sa gestion.

A la base du réseau se trouve les membres ou bénéficiaires des CECAM qui paient des droits d’adhésion, des parts sociales. Ils se regroupent dans chaque caisse de base ou CECAM . Ces CECAM sont rassemblées au niveau des neuf Unités Régionales ou URCECAM, qui, quant à elles, se centralisent dans l’Union Interrégionale ou UNICECAM sise à Antananarivo.

Rôle de ces différentes entités 

-Les caisses de base CECAM sont en relation directe avec les membres. Ils offrent des produits financiers (épargne et crédit) à ces derniers conformément aux instructions et recommandations de leur Union Régionale. Ainsi, les CECAM sont considérées comme des guichets de proximité de l’Union. Ne possédant pas de fonds propres, cette entité a aussi le rôle de gérer les fonds de caisse en transférant les excédents à l’URCECAM de la zone d’intervention. La valeur de cette qualité de gestion permet à toute caisse de base de fixer son autonomie vis-à-vis de l’Union.
-Les URCECAM, quant à elles, sont responsables de la gestion des produits, de l’animation et/ou formation des agents des CECAM, ainsi que de leurs refinancements. Les pouvoirs sont concentrés au niveau de ces entités. Tous les trois mois, l’Union Régionale note les CECAM selon une « grille d’évaluation » (concernant l’atteinte des objectifs prévus, la gestion de la caisse, les taux de remboursement des crédits octroyés dans chaque caisse). Suivant cette note, une CECAM peut obtenir des prérogatives (comme l’augmentation du plafond d’encours de la CECAM)
-L’UNICECAM est l’organe central du Réseau. Elle représente les URCECAM auprès des tiers (partenaires et bailleurs de fonds). Elle a pour rôles de refinancer, de former et de contrôler la gestion de trésorerie des URCECAM.

Structure et organisation d’une caisse locale ou CECAM
Sur le plan organisationnel, la CECAM possède un guichet appelé Caisse Locale qui est administré au niveau local par un Comité de Gestion ou KMP élu pour 3 ans, constitué de 7 à 12 membres bénévoles. Parmi ces membres, sont élus lors d’une assemblée de section un président, un vice-président, un secrétaire, un trésorier et un vice-trésorier ; le reste tient le rôle de conseillers. Ce sont des personnes physiques et morales résidant sur le territoire de la CECAM qui remplissent les conditions fixées par le statut et ne sont frappées d’aucune mesure disciplinaire. Ce comité assure la gestion des activités d’épargne et de crédit de la caisse, l’application du règlement intérieur et l’agrément ou non des demandes d’adhésion. En raison de sa connaissance des autres membres et dans le cadre de la délégation de pouvoir par l’unité régionale, la décision de l’octroi d’un crédit, le recouvrement des crédits ainsi que le suivi des crédits, des garanties et des remboursements sont attribués au KMP . Le KMP bénéficie de l’appui technique d’un Conseiller par son assistance et ses conseils à l’endroit des élus et du caissier. Engagé par l’URCECAM, ce conseiller est un salarié chargé de la promotion et de l’animation de la caisse. Le KMP désigne un Caissier qui est chargé de la tenue des registres et des dossiers de la caisse. Engagé et payé par la CECAM, il n’est rémunéré que les jours d’ouverture de la caisse. Élu pour un mandat de trois ans, un Comité de Surveillance ou KMM assure le contrôle du fonctionnement de la caisse ainsi que sa conformité au règlement et aux décisions de la CECAM. En cas de besoin, le KMM peut s’adjoindre un service d’inspection. Le comité doit formuler un avis préalable qui conditionnera ou non l’octroi d’un crédit par la COP si la demande concerne un membre du Conseil d’Administration de l’URCECAM .

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1 : MATÉRIELS ET MÉTHODES
Section 1 : Matériels utilisés
1.1 Justification du choix de la zone d’étude
1.1.1 Présentation de la CECAM
1.1.2 Identification, objectifs et population ciblées
1.1.2.1 Identification
1.1.2.2 Objectifs de la CECAM et population ciblée
1.1.3 Structures et organes de la CECAM
1.1.3.1 Structure et organisation d’une caisse locale ou CECAM
1.1.3.2 Organisation d’une URCECAM
1.2 Types de documents utilisés lors de l’étude
1.2.1 Données primaires
1.2.1.1 Définition
1.2.1.2 Principes et procédures budgétaire
1.2.1.3 Hiérarchie budgétaire
1.2.2 Données secondaires
1.2.2.1 Élaboration budgétaire
1.2.2.2 Processus budgétaire
1.2.2.3 Contrôle budgétaire
Section 2 : Méthodologie de la collecte des données
2.1 Méthode d’approche
2.1.1 Phase exploratoire
2.1.2 Phase d’étude sur terrain
2.1.3 Phase d’analyse et traitement des données
2.2 Méthodologie de recherche et méthode d’investigation
2.2.1 Outils de collectes de données
2.2.1.1 Observation
2.2.1.2 Documentation
2.2.1.3 Entrevue et enquête
2.2.1.4 Élaboration des questionnaires
2.2.2 Traitement de données
2.2.2.1 Recoupement de données
2.2.2.2 Réduction de biais
2.2.2.3 Analyse et interprétation des données
2.2.2.4 Approche
2.3 Limite de l’étude
2.3.1 Contrainte méthodologique
2.3.2 Contrainte du temps et de l’espace
2.3.3 Contrainte lié au coût
2.4 Chronogramme des activités menées
CHAPITRE 2 : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
Section 1 : Élaboration du budget de la CECAM
1.1 Les procédures
1.1.1 Plan de travail annuel (PTA)
1.1.2 Prévision
1.1.3 Budgétisation
1.1.3.1 Budget d’activité
1.1.3.2 Budget de fonctionnement
1.1.3.3 Budget d’investissement
1.1.3.4 Budget de trésorerie
1.1.4 Révision budgétaire
1.2 Méthode
Section 2 : Exécution budgétaire
2.1 Autorisation de dépense
2.2 Exécution des dépenses
2.3 Imputation et saisie des factures
Section 3 : Aspect du suivi et du contrôle budgétaire
3.1 Mise en œuvre du suivi budgétaire
3.2 Analyse des écarts
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1: Vérification des hypothèses émises
1.1 Différentes phases des procédures d’élaboration de budget de la CECAM sont basées sur des connaissances fiables
1.1.1 Au niveau du suivi du PTA de l’année dernière
1.1.2 Au niveau d’inflation
1.2 Processus budgétaires mise en œuvre par la CECAM lui permettant d’atteindre ses objectifs qu’à long ou à court terme
1.2.1 Fixation des objectifs et valorisation des programmes d’actions
1.2.2 Mise en place d’un business plan
Section 2: Diagnostic de la gestion budgétaire
2.1 Analyse des problèmes associés à la prévision, à l’exécution budgétaire, au contrôle budgétaire
2.2 Au niveau du personnel
2.3 Au niveau du matériel
Section 3 : Recommandations
3.1 Propositions des solutions pour améliorer le système budgétaire
3.1.1 Perspectives d’amélioration inhérentes à la prévision
3.1.1.1 Généralisation de la fonction surveillance de l’environnement
3.1.1.2 Prise en compte d’un éventuel risque ou changement
3.1.2 Perspectives d’amélioration inhérentes à l’exécution budgétaire
3.1.2.1 Allègement de la procédure d’exécution des dépenses
3.1.2.1.1 Rapidité de la procédure d’exécution des dépenses
3.1.2.1.2 Simplification du circuit d’information
3.1.2.2 Programme d’utilisation des fournitures
3.1.2.2.1 Mise en place d’un stock minimum
3.1.2.2.2 Révision de la politique d’approvisionnement
3.1.2.2.3 Renforcement du suivi de consommation
3.1.2.3 Renforcement de la vérification des factures
3.1.3 Perspectives d’améliorations inhérentes au contrôle budgétaire
3.2 Mise en œuvre d’une planification organisationnelle
3.3 Perfectionnement des matériels informatique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIES
I. OUVRAGES
II. RAPPORTS, JOURNAUX ET REVUES
WEBOGRAPHIES
ANNEXES

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