TG-LL
LA GÉNÉRATION YEN MATIÈRE D’EMPLOI
LES PROBLÉMATIQUES ET LES SPÉCIFICITÉS DES Y EN ENTREPRISE.
LE CONTEXTE NORD AMÉRICAIN.
Selon la société-conseil en ressources humaine, Aon inc.: « Dans la prochaine décennie, pour chaque deux personnes qui prendront leurs retraites, il y aura moins d’unepersonne pour les remplacer » dans certains secteurs (Dansereau, 2005). Étant donné les conditions particulières de pénurie de main-d’œuvre globale et de la croissance du taux de retraités dû au vieillissement de la population, la génération Y constitue la relève officielle. Un expert en ressources humaines décrit bien le phénomène : « Ils magasinent leurs emplois comme les plus vieux magasinent leurs voitures » ils posent des questions/ comparent en veulent pour leur argent» (Chartrand, 2006).
Règle générale, les postes vacants sont beaucoup plus nombreux que les candidats qui y appliquent, ce qui crée un phénomène de rareté pour cette génération et la place en position d’avantagede négociation par rapport aux employeurs, en d’autresmots: ils détiennent le pouvoir (Leduc, 2007). Cette situation dérange certains patrons, car les employés sont conscients de leur valeur concurrentielle et ils s’enservent dans certains secteurs à leur avantage (Bernard, 2010). C’est pourquoi ceux-ci peuvent se permettre d’avoir des exigences et des attentes correspondantes comme: un niveau de liberté et d’autonomieélevé; l’adaptationet la flexibilité de leurs horaires; la formation continue et de qualité; l’accès aux promotions, de sorte à progresser rapidement à des postes supérieurs (Lanxade, 2006).
D’autres part, ils sont très à l’aiseau niveau de la mobilité, ils n’ontpas de problème à changer d’emploi.Benjamin Chaminade, le cofondateur et dirigeant de « France Asie Océanie, Inside RH » explique très bien ce qui se passe dans la tête des membres de la génération y par la phrase suivante : « si ça ne va pas/ je quitte ce job! ». Pour ce même spécialiste, les caractéristiques individualistes de cette génération peuvent faire d’elle une génération de «créateurs d’entreprises».
De nombreux auteurs sur le sujet concluent que les jeunes de cette génération ont besoin de reconnaissance et de défis, ils vont connaître plusieurs carrières dans leur vie, et les employeurs doivent en être conscients (Weiss, 2003). Ces jeunes travailleurs Y n’hésiteront pas à quitter leurs emplois si ceux-ci ne mettent pas à profit leurs talents et leurs capacités; ce mode de pensée est commun à la génération Ypeu importe le domaine d’emploi(Martin, 2005).
CARACTÉRISTIQUES AU TRAVAIL
Les employés faisant partie de la génération y sont décrits comme de jeunes qui sont très à l’aiseà exprimer leurs opinions tout en étant très demandant dès leur embauche (Knight, 2000). Ces personnes ont des caractéristiques par rapport au travail qui diffèrent beaucoup de celles représentant les autres générations (Weiss, 2003). Leurs objectifs en milieu de travail sont de nouer des relations, maintenir un équilibre avec leurs vies personnelles et développer leurs compétences (Logo, 2010).
Ce groupe de jeunes désire également que leur employeur leur démontre du respect, leur confie des responsabilités et des défis très tôt dans leur carrière (Glass, 2007). Néanmoins, d’un point de vue général, ce groupe présente un certain nombre de spécificités avantageuses pour les employeurs, notamment leur éthique de travail qui est très stricte et structurée ; ils sont courtois avec les supérieurs et recherchent de la valorisation dans leur travail, soit par l’apport individuel ou bien par l’apportà la communauté (Garlick et Langley, 2007).
Dans le milieu de travail, la génération y affiche des comportements organisationnels spécifiques . « Les membres de la génération y ont pleinement confiance en leurs moyens et envisagent l’avenir avec optimisme » (Monster.ca). Ils n’ontpas peur de s’adresser au patron pour faire connaître leurs opinions ou revendiquer certaines situations, car l’autoritén’estpas perçue pour eux comme associée à la compétence. De plus, ils sont très à l’aisede se comparer aux autres même si ceux-ci ont des niveaux hiérarchiques différents.
Ils sont confortables à transférer leur information par voie technologique (Chaminade, 2007). La génération y manifeste une facilité particulière à effectuer des tâches multiples et considère le concept de diversité comme une norme quotidienne au travail (Kofman et Eckler, 2005). Les membres de la génération y qui oeuvrent en entreprise sont considérés comme étant de nature très énergique (Miller, 2005). Ce sont des adeptes de la modification ou de l’élaborationde fonctions et tâches liées au travail, ce qui peut avoir un impact sur le sens de leur travail et cela même dans les emplois les plus routiniers.
Ces jeunes employés parlent explicitement de leur rémunération avec leurs amis et collègues (Chartrand, 2006), ils gèrent vigoureusement leur carrière et contrôlent leur développement professionnel en recherchant toujours un emploi répondant à certains critères précis et importants pour eux (Hall, 2002). Les employés de la génération y pourraient disposer d’assez de créativité pour modifier eux-mêmes les tâches liées à leur emploi de façon significative, pour ainsi obtenir des résultats qui leur seront personnellement plus satisfaisants. Ceci serait possible en appliquant une méthode d’implicationde telle sorte que les employés de la génération y participent activement à l’interprétation et l’élaborationdes tâches de leur propre emploi (Wrzesniewski et Dutton, 2001).
LA SUPERVISION
La littérature nous apprend que les employés de la génération y sont plus productifs lorsque le modèle de supervision est respectueux dans le traitement des employés. Également, lorsque l’employeurfournit une rétroaction fréquente et manifeste de l’honnêteté au sujet de leur rendement respectif au travail (Lanxade, 2006). Les employés de la génération y détestent les longs processus et veulent des réponses immédiates concernant la rétroaction de leurs performances au travail (Francis-Smith, 2004). Ces employés ont le potentiel de devenir parmi les plus performants dans les industries s’ilssont guidés par des superviseurs qui sont prêts à répondre à leurs attentes spécifiques et à contribuer à ce qu’ilsrelèvent leurs défis (Martin, 2005).
IMPLICATION AU TRAVAIL
Les employés de la génération Y travaillent bien en équipe et ils préfèrent les environnements riches en intensité relationnelle (Noble et Schewe, 2003). Ils désirent que leur employeur les considère comme des individus et non de simples employés, que celui-ci leur donne des formations continues et des tâches variées, que la liberté, l’initiative et la créativité fassent partie du quotidien de leur travail (Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007).
Étant donné que les employés de la génération Y établissent des relations avec les autres au travail, ils peuvent reformuler le sens de leur travail et même de leur identité d’employéce qui peut améliorer la collaboration entre employés et la productivité au travail (Milton et Westphal, 2005). Les jeunes de la génération y ont tendances à accepter des tâches qu’ils jugent intéressantes et importantes, même s’ilsen connaissent peu sur le domaine lié (Lewis, 2003).
LES PRÉFÉRENCES DES JEUNES AU TRAVAIL
Selon l’étude de la CFDT (confédération française démocratique du travail, 2009), les jeunes qui sortent actuellement des écoles de commerce souhaitent, en premier lieu, acquérir une situation financière stable. Les finissants souhaitent également accéder rapidement à des postes supérieurs et aux responsabilités qui en découlent, contrairement à leurs aînés qui, pour obtenir ces postes, devaient attendre de longues années.Toujours selon cette étude, les secteurs qui plaisent le plus aux étudiants en management de la génération Y sont l’audit,la fonction conseil et les services aux entreprises, les banques, l’assuranceet les services associés, le luxe, les cosmétiques et la mode, la communication, la presse, l’édition, les médias, la publicité et les relations de presse et puis, pour finir, le domaine du tourisme, des loisirs et de la culture.Les étudiants de la génération Y des écoles de commerce accordent une importance particulière aux relations interpersonnelles dans l’entreprise et dénoncent la faible considération de l’humain qui prédomine dans ces institutions (TSN Sofres, 2008). Les jeunes de la génération Y ont des préférences particulières, ils poursuivent la réalisation d’objectifs comme la gloire, la fortune, le leadership et la confiance.
Le statut de chef n’estpas basé sur les anciens schémas de hiérarchisation, ni selon le titre, ni encore moins selon l’âge. Bien au contraire, pour la génération y, un bon leadership est basé sur la confiance que les employé octroient à ce leader. Celle-ci est construite quotidiennement par les actions du leader et procure aux employés le sentiment de pouvoir s’épanouir.En fait, les employés veulent avoir un leader qui leur permettre ce ressentir qu’ilspeuvent exécuter leurs tâches à leur manière. Donc selon la génération y, un quelconque leader utilisant ce style de leadership mérite d’êtreaux commandes de l’entreprise.La génération Yveut une occasion de faire confiance, et la possibilité de produire de bonnes idées et des résultats de qualité en équipe. Par la suite, ils chercheront à obtenir de la reconnaissance et ensuite de l’argent (Barnes, 2009).
ATTRACTION
Pour attirer les gens de la génération y, il faut réussir à leur faire percevoir l’emploi comme une passion et une chance d’accomplir leurs désirs, tout en s’adaptantà leur style de vie et aux exigences en découlant (Allain, 2005).
La génération y a une représentation du monde actuel du travail que les entreprises doivent prendre en considération lorsqu’ellesfont de la gestion des ressources humaines, plus spécifiquement lors du recrutement, comme nous l’expliqueJean-Yves Hamiot, enseignant à l’IDRAC, ancien Directeur des ressources humaines: «Cette relève n’a pas conscience que les métiers et professions ont changés. C’estune des raisons qui expliquent l’incompréhension avec les recruteurs. Il est donc capital pour les firmes de rendre leurs métiers et professions captivants en s’adaptantaux besoins des ces jeunes qui ont pour priorité des valeurs comme la flexibilité, des défis à surmonter ou une formation de carrière continue et de donner un sens à leur travail quotidien accompagné d’étapesstructurées » (Hamiot, 2009).
Il faudra également inculquer dans les normes et cultures des entreprises des séances de discussions sur les besoins intergénérationnels et leurs importances afin de pouvoir mieux accueillir la relève Yet favoriser leur intégration afin de maintenir le bon fonctionnement des organisations (Piktialis, 2004).
Il ne sera plus question d’appliquerdes techniques traditionnelles d’attraction, on dit qu’il faut les séduire pour les recruter. Cette future relève veut être considérée en premier lieu comme de vrais êtres humains et non comme des « numéros » postulant à des emplois. C’est pourquoi les employeurs ne devraient pas être surpris de recevoir des curriculum(s) vitae(s) hors de l’ordinaire,incluant des sections concernant la personnalité, les valeurs, les buts personnels, les motivations et tout cela souvent envoyé par courriel accompagné quelquefois de musique, photos ou vidéos (Chaminade, 2007). Les nouvelles techniques de recrutement pour cette nouvelle relève font appel nécessairement aux nouvelles technologies de la communication et devront projeter une image où la créativité, la formation continue, la reconnaissance au travail, l’épanouissement personnel, la qualité de vie, constituent des caractéristiques qui prennent une place de taille dans la culture organisationnelle de l’entrepriseoù ils postulent (Southard et Lewis, 2004).
RÉTENTION
La confiance et l’ambitiondébordante expliquent le fait que les jeunes diplômés soient si volatiles et passent d’uneentreprise à l’autresans aucun scrupule. Ils sont plus flexibles quant à leurs destinations, plus adaptables aux environnements et rigoureusement plus mobiles. Ils sont également soucieux une fois en poste et peu effrayés par la mobilité, ils n’hésiterontpas à tenter leur chance ailleurs, s’ilsne se sentent pas suffisamment valorisés ou s’ilsse trouvent mal récompensés (Ollivier, Tanguy, 2008).
Bien que leur attitude dynamique soit un atout pour les employeurs en terme de performance rapide, ils présentent également le besoin d’avoirune gratification immédiate. Ainsi, lors de projets trop longs avec des rétroactions du patron trop espacées, ils perdent leur attention et intérêt. Étant donné qu’ils sont multitâches; la gestion de nombreuses idées en même temps, jumelée à une communication rapide, est recommandée afin les garder productifs.
Les anciennes méthodes de réunions, d’organisation de projet ou de communication ne fonctionnent pas aussi efficacement pour les travailleurs de cette génération. Ils veulent travailler, rapidement, créer des idées et des projets comme ils viennent, peu importe l’ordre;ils veulent mettre beaucoup de choses ensemble pour en créer une seule. La meilleure façon de travailler pour les y, c’estle travail en équipe, où leurs idées peuvent être exprimées. Ainsi, les réactions sont rapides et les membres peuvent travailler sur différentes parties de l’ensemble(Barnes, 2009).
De plus, on envisage une prochaine et éventuelle pénurie de cadres dirigeants. Les entreprises se trouveront bientôt en situation de concurrence féroce sur le marché de l’emploi. L’époqueoù l’entreprisedictait la loi et avait l’embarrasdu choix des candidats est terminée. Les entreprises sont dorénavant condamnées à gâter leurs jeunes Y si elles veulent les garder. Étant donné qu’ilsplacent le travail en second rang, si un poste ne leur convient pas, ceux-ci vont choisir, a priori, le départ de l’entrepriseplutôt que le combat. Il est alors inutile pour les employeurs de chercher à les garder avec les méthodes d’autrefois,l’argentet les promotions ne suffiront pas (IPSOS, 2008).
PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
En ce qui a trait à l’intégrationde ces jeunes dans le marché du travail, cette génération représente un vrai défi pour les entreprises. L’intégration constitue une étape-clé. La génération Y est plus impatiente que les autres. Si l’intégrationn’estpas rapide et organisée et que les défis et les objectifs ne sont pas posés rapidement, les Y ne perdront pas de temps et iront voir ailleurs (logo, 2010). Jadis, les firmes étaient gérés par une figure autoritaire et masculine or, aujourd’hui la génération Y veut un allier comme gestionnaire pour se sentir apprécier et reconnue (Bernard, 2010).
Ce même auteur affirme même que la problématique managériale pourrait être de niveau internation Le problème de rétention de cette génération s’aggrave déjà, il s’agitd’unvrai défi pour les entreprises d’aujourd’hui(Leduc, 2007). De nombreux employés de la génération Y commencent leur carrière sous l’hypothèsequ’ilsvont changer souvent d’emploiet, par conséquent, que s’ilsne sont pas satisfaits dans leur emploi; ils n’yresteront pas (Wallace, 2001).
Ce qu’il faut comprendre de la problématique entrepreneuriale, c’est que la génération Y n’est pas si différente des autres auparavant par rapport à ce qu’ellerecherche, la différence se situe dans le fait que la génération Y l’exige et sera bientôt en situation de pouvoir. C’est pourquoi les entreprises d’aujourd’huidoivent se munir de stratégies de qualité afin de pouvoir mieux contrôler cette nouvelle vague de ressources humaines qui frappera le monde des affaires sous peu (Allain, 2005). On peut dire en 2012 que le problème est déjà en place.
LES OBJECTIFS PARTICULIERS DE CETTE RECHERCHE
• Tenter d’établirun ordonnancement et une classification des besoins et des attentes des étudiants appartenant à la génération Yface à leurs futurs emplois.
• Émettre des solutions, des recommandations ainsi que des plans d’action pour répondre aux besoins et aux attentes des jeunes de la génération Y et permettre de redresser cette problématique. Ces stratégies seront utiles aux entreprises de tous les secteurs pour mieux attirer, motiver et retenir les jeunes de la génération Y qui entreront prochainement sur le marché du travail.
QUESTION SPÉCIFIQUE DE RECHERCHE
Quels sont les besoins et les attentes des étudiants de la génération Y en matière d’emploi,selon le type d’entreprisedans laquelle ils veulent travailler?
CADRE CONCEPTUEL
Tel que le suggère l’ouvrage «Busines Research Methods» (Cooper et Schindler, 2001 et 2010) ainsi que dans le recueil de notes du cours intitulé «Méthodologie de la recherche (GAE 6002)>> par Normand Pettersen (hiver 2010), à la section intitulée: « Deux grandes approches pour élaborer un cadre conceptuel», il est dit: «Dans une recherche exploratoire/ le chercheur participe davantage à l’élaboration de son cadre conceptuel. Ce faisant il peut (1) puiser dans ses propres expériences … (3) procéder à un «brain storming » … et bien sûr (4) s’inspirer de la documentation pour identifier les éléments pertinents »1, Ceci dit, cette approche plus flexible s’opposeà l’autre
approche, celle de la recherche formalisée qui nous demande de choisir une théorie ou un modèle existanf. Ainsi, le cadre conceptuel de cette recherche s’est inspiré de la documentation pour en identifier les besoins et attentes pertinents ainsi qu’àdes « brain storming.
En fait, dans cette étude exploratoire et descriptive sur les attentes et les besoins des étudiants de la génération Yen matière d’emploi,il ne s’agitpas d’établir les corrélations entre les variables, mais plutôt sur la description du résultat de leur conjugaison. Il sera plutôt question de cerner ces besoins et ces attentes afin d’identifier deux (2) profils types soient celui de ceux qui préfèrent la PME et celui de ceux qui optent pour les autres types d’entreprises. Ces constats mèneront à l’élaboration de suggestions sous forme de recommandations quant à des orientations stratégiques appropriées pour résoudre la problématique actuelle, à savoir que l’offreactuelle des employeurs
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Table des matières
Introduction
Intérêt de cette recherche
Chapitre 1 : Contexte théorique
1.1 Revue de littérature
1.1.1 Notions et paramètres de la génération y
1.1.1.1 La génération y : qui sont-ils?
1. 1.1.2 Des nouvelles valeurs et des nouvelles attentes
1.1.1.3 Conscience sociale
1.1.1.4 L’épanouissement à court terme
1.1.1.5 Mobilité, liberté et fidélité
1.1.1.6 Nouvelles technologies
1.1.1.7 Le modèle familial Y
1.1.1.8 Des jeunes diplômés
1.1.1.9 Appliquer la logique pratique et de réseau
1.1.1.10 Les attentes face à l’entreprise
1.1. 2 Les problématiques ‘et les spéCifiCités des Yen entreprise .
1.1.2.1 Le contexte Nord Américain
1.1.2.2 Caractéristiques au travail
1.1.2.3 La supervision
1.1.2.4 Implication au travail
1.1.2.5 Les préférences des jeunes au travail
1.1.2.6 Attraction
1.1.2.7 Rétention
1.1.2.8 Problématique managériale
1.2 Les objectifs particuliers de cette recherche
1.2.1 Question spécifique de recherche
1.3 Cadre conceptuel
1.3.1 Les variables
Chapitre 2 : Méthodologie
2.1 La stratégie de recherche
2.1.1 Le devis de recherche
2.2 L’échantillon
2.2.1 Collecte des données
2.3 L’instrument de mesure
2.4. Classement des questions
2.5 Description des mesures d’exclusion et d’inclusion utilisées dans le traitement des résultats du questionnaire
2.5.1 Pour les questions 04 et 05, voici les règles
2.5.2 Pour les questions 09 et 10
2.5.3 Pour les questions 12 et 13
2.6 Considération éthique
2.7 Méthode d’analyse
Chapitre 3 : Présentation des résultats
3.1 Description de l’échantillon
3.1.1 Description quantifiée de l’échantillon
3.1.2 Description détaillée des particularités de l’échantillon
3.1.3 Validation de l’échantillon
3.2 Présentation des données, interprétations et analyses
3.2.1 Intentions des répondants quant aux études
3.2.2 Statut d’emplois recherchés par les répondants
3.2.3 Types d’entreprises recherchés par répondants
3.2.4 Ordre de priorité des besoins des répondants face à l’entreprise
3.2.5 Réactions des répondants face à une insatisfaction au travail
3.2.6 Préférences des répondants en milieu de travail
3.2.6.1 Les préférences plus priorisées et moins pnonsees
3.3 Quelques constats
3.3.1 Intention des répondants en matière de scolarité, statut d’emploi et types d’entreprises recherchés
3.3.2 Lien à faire avec la théorie de Maslow
3.3.3 Réaction en cas d’insatisfaction au travail
3.3.4 Les tendances chez les répondants
3.3.5 Limites de la recherche
Chapitre 4 : Recommandations d’affaires et solutions
4.1 Attirer la génération y
4. 1.1 Miser sur les technologies de l’information et I1nternet
4.1.2 Souligner les gains uniques
4.1.3 Personnaliser le développement des employés
4.1.4 Adapter le milieu de travail
4.2 Motiver la génération y
4.2.1 Établir une relation de confiance honnête
4.2.2 Donner un sens au travail
4.2.3 Les faire se sentir important
4.2.4 L’épanouissement au travail
4.2.5 Prioriser les comportements d’éthique
4.3 Retenir la génération y
4.3.1 Offrir de la rétroaction quotidienne
4.3 .2 Abolir les niveaux hiérarchiques
4.3.3 Faire partie des bonnes causes
4.3.4 L’équilibre du bonheur
Conclusion
Annexe
Annexe 1 Diagrammes des moyennes du Tableau
Annexe 2 Questionnaire
Bibliographie et webographie
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