La formation continue comme facteur de motivation

La formation continue comme facteur de motivation

CADRE HISTORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) EN MILIEU HOSPITALIER

Dans un monde en perpétuelle évolution et changement et où les progrès technologiques sont rapides, il importe aux organisations de positionner et de centrer leurs préoccupations sur la gestion des ressources humaines (GRH). De plus, dans un contexte où les ressources immatérielles jouent un rôle de plus en plus déterminant pour la pérennité et le bon fonctionnement des organisations, la GRH devient un enjeu stratégique majeur du management. D’autant plus que la fonction ressources humaines (FRH) est sans cesse considérée sur la nature de sa production immatérielle pour l’organisation, sa contribution à l’évolution des services et ses apports potentiels au développement du professionnalisme des acteurs2. Si l’organisation évolue dans le temps, la fonction « personnel » s’accroît et s’enrichit de même. En effet, elle passe de la direction du personnel à la direction des ressources humaines3. D’une approche juridico-administrative, puis budgétaire et économique, elle évolue par l’intégration progressive de la dimension ressources humaines dans les orientations stratégiques des établissements. De plus, l’organisation hospitalière n’échappe pas à ce mouvement.

A l’instar de toute autre organisation, l’hôpital a besoin des ressources immatérielles notamment humaines, du savoir faire et du sens de l’anticipation pour son développement, son organisation et sa pérennité. L’établissement hospitalier est une organisation à part qu’il faut gérer scrupuleusement afin de lui permettre d’être plus performant et de répondre à ses objectifs et ses missions. L’hôpital est confronté à de nombreux changements qui ont bouleversé l’exercice de ses missions. Le progrès technique et technologique est le plus marquant de ces changements. Il est au coeur des problèmes liés aux qualifications de son personnel. De ce fait, si les changements et les évolutions sont perçus comme une contrainte dans les institutions hospitalières en raison de leur accélération et du fait de la difficulté pour y remédier, une gestion des ressources humaines plus stratégique et plus structurée reste une solution irréversible. L’objectif de ce chapitre est de tenter d’étudier dans une première section, la fonction ressources humaines et sa contribution à l’évolution des organisations. Puis, dans la seconde section, le cadre conceptuel de la GRH à l’hôpital.

POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DE LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES » ET SA CONTRIBUTION A L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS

Certains, font remonter la fonction personnel aux débuts de la société industrielle, quand s’imposait un mode de production et une conception du temps qui transforment les apports sociaux. Les vagues d’industrialisation se caractérisent par un fort mouvement de concentration des hommes et des machines, liés aux évolutions technologiques. Cette concentration rend nécessaire l’instauration d’un ordre disciplinaire dans lequel on peut voir les prémices d’une fonction d’allocation et de contrôle de main-d’oeuvre. Ainsi, se crée un règlement intérieur, visant à contrôler et sanctionner les comportements des travailleurs: contrôle à l’entrée de l’usine, amandes en cas de retard ou de négligence au travail, etc. Les années 1910 à 1912 marquent l’émergence d’une fonction autonome avec les chefs du personnel4. Mais la pénurie de personnel issue de la première guerre mondiale incite les entreprises à créer un service spécialisé, chargé d’embaucher et d’affecter les personnels. Par ailleurs, les événements politiques de 1936 marquent une étape importante dans la construction d’une dimension sociale de la fonction. L’enrichissement du droit social (loi sur le temps de travail avec la semaine de 40 heures, l’octroi de deux semaines de congés payés, la prise en compte de l’hygiène et de la sécurité) alourdit la gestion administrative. De ce fait, se diffuse l’idée d’un rôle social de l’encadrement, devant assouplir les méthodes de directions. Les éléments sont réunis pour que se construise, dès la fin de la seconde guerre mondiale, un modèle de gestion dominant, le modèle fordien qui caractérise la période des trente glorieuses5 (1945-1975). C’est contre les caractéristiques de ce modèle que se construit la GRH, dans les années 1980, avec la prise de conscience des limites du modèle taylorien-fordien6 et la difficulté avérée à juguler la crise économique. En effet, avant les années 1980, dans le domaine du management des entreprises, la variable « ressources humaines » apparaît tout au plus comme une variable d’adaptation (homme/poste).

La conception dominante est celle du «personnel coût». Après les années 1980, deux conceptions du potentiel humain s’opposent: celle du « personnel coût » et celle du « personnel ressource ». La conception d’un personnel considéré comme une ressource qu’il faut mobiliser davantage prime sur celle traditionnelle du personnel perçu comme une source de coûts qu’il faut minimiser7. « Le personnel ressource » devient une variable au coeur des décisions stratégiques complexes de la réalité. La détection des potentiels et de leur développement, les investissements massifs de formation en vue de reconversion deviennent des préoccupations majeures des chefs d’entreprises. La conception rénovée, du personnel perçu comme une ressource qu’il faut optimiser, entraîne une synergie entre le social et l’économique.

Le courant de la contingence et de la planification (1960- 1970)

L’organisation est considérée comme un système ouvert sur l’environnement. Elle est soumise aux aléas et aux incertitudes liées à cet environnement. Par ailleurs, il importe aux managers d’adapter la structure à ces contraintes, car la survie et le développement de l’organisation dépendent des facteurs exogènes qu’il convient de repérer avec soin29. L’adaptation de la structure à son environnement constitue la pièce maîtresse de la « théorie de la contingence » initiée par Lawrence et Lorsch30. Ces deux auteurs montrent qu’à des environnements différents devraient correspondre des structures d’organisation différentes31. L’organisation peut être alors segmentée en sous-systèmes fonctionnant de manière autonome. L’entreprise différencie d’autant ses modes de fonctionnement en son sein que le degré d’instabilité de l’environnement est important. Il convient alors de prévoir des mécanismes d’intégration, c’est à dire des procédures qui coordonnent l’action. Ces auteurs écartent définitivement le principe du “one best way”, ils montrent en fait que, le contexte économique, culturel et technologique, dans lequel une organisation opère conditionne en grande partie son mode de fonctionnement. Pour le dirigeant, il ne s’agit plus en réalité que d’adapter la structure et son organisation aux contraintes du contexte, sous peine de voir ses performances diminuer.

Son rôle s’efface donc sous le poids des déterminations de l’environnement. Les théories contingentes apportent un éclairage nouveau aux théories des organisations en cherchant à comprendre les raisons des correspondances entre le type d’environnement et la forme de la structure et le lien avec la performance. Mais elles ont été critiquées pour ne pas avoir pris en compte les comportements des individus qui constituent l’organisation, notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction. Toutefois, la vie de l’organisation ne peut se réduire à des aspects purement formels, ni à des relations aussi mécaniques entre contexte et structure. Par ailleurs, la mise en application de la théorie de la contingence présente cependant le risque d’amplifier l’incidence de l’environnement et de le promouvoir en déterminisme absolu. Ainsi, entre 1960 et 1970 dominent la fonction RH, c’est la période de la satisfaction au travail et l’expression des salariés.

Le management stratégique à partir de 1970 A partir des années 70, l’organisation est reconnue comme un système ouvert et la place des hommes dans l’entreprise est repensée. C’est à cette période que Michel. Crozier véhicule le courant stratégique et systémique33, dépassant les visions partielles de la réalité observées au travers des courants précédents. En effet, le courant de l’organisation scientifique du travail a ignoré la place de l’affectif et le poids des individus dans l’organisation où l’individu au travail est motivé exclusivement par le gain. Le courant des relations humaines a fait comme si les individus évoluaient dans un champ neutre, et a placé l’organisation comme une simple contrainte extérieure aux individus et sans interaction sur leurs comportements. Quant au courant de la contingence, il focalise son énergie, sa réflexion et son action sur l’environnement. Pour l’analyse stratégique, l’acteur et le système sont en permanente interaction. Il n’y a plus deux pôles séparés avec prééminence de l’un ou de l’autre, mais deux pôles en constante interaction.

Selon M. Crozier et E. Friedberg34, l’organisation n’est pas un phénomène naturel qui s’imposerait de l’extérieur aux hommes en vertu de lois générales. L’organisation n’existe pas indépendamment des acteurs qui la construisent en permanence, à travers leurs stratégies et leurs relations de pouvoir faites de conflits et de négociations. Ils rejettent le modèle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir, empêchant l’organisation d’éliminer ses dysfonctionnements et qui ignore l’influence des relations et des jeux stratégiques que peut développer tout salarié. De plus, ils démontrent que le salarié ne subit pas passivement son environnement ; il se comporte comme un acteur stratégique dans l’organisation pour en tirer le meilleur parti. De fait, le véritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond à sa capacité à réduire les incertitudes de son environnement.

Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1: CADRE HISTORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) EN MILIEU HOSPITALIER
Introduction
POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DE LA FONCTION
« RESSOURCES HUMAINES » ET SA CONTRIBUTION A L’EVOLUTION DES ORGANISATION
1- L’approche classique des organisations : une vision mécaniste et scientifique de l’organisation du travail
2- Mouvement des relations humaines
3- Les nouvelles théories à partir de 1960
3.1 Le courant de la contingence et de la planification (1960- 1970
3.2 Le management stratégique à partir de 1970
3.3 La théorie socio-économique des années 90
CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L’HOPITAL
1- Définition et objectifs de la GRH
3 La fonction ressources humaines à l’hôpital
3.1 L’organisation de l’administration du personnel à l’hôpital
2.2 L’administration des ressources humaines à l’hôpital
Contribution à l’étude de la gestion des ressources humaines et de l’intégration de la formation continue en milieu hospitalier en Algérie: Cas du CHU de Tizi-Ouzou
Conclusion
CHAPITRE 2: CONTRIBUTION DE LA GRH A LA QUALITE DES SOINS ET CADRE CONCEPTUEL DE LA FORMATION CONTINUE A L’HOPITAL
Introduction
I- CONTRIBUTION DE LA GRH A LA QUALITE DES SOINS
1- La gestion prévisionnelle des ressources humaines en milieu hospitalier
1.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et l’organisation du travail à l’hôpital
1.3 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et le projet Social
1.3 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la Formation
1.4 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et l’évaluation
2- La contribution des outils de GRH à l’amélioration de la qualité des soins dans un établissement hospitalier
2.1 La politique de communication et d’information à l’hôpital
2.2 La politique de formation au sein de la gestion hospitalière
2.3 La politique de l’intéressement dans les hôpitaux
CADRE CONCEPTUEL DE LA FORMATION CONTINUE EN MILIEU HOSPITALIER
1 .Le fondement de la formation continue
1.1 Les spécificités de la fonction formation
1.1.1 La formation continue: facteur d’efficacité globale
1.1.2 La formation continue: investissement individuel et collectif
Contribution à l’étude de la gestion des ressources humaines et de l’intégration de la formation continue en milieu hospitalier en Algérie: Cas du CHU de Tizi-Ouzou
1.1.3 La formation continue: axe du progrès social
1.2 La typologie de la formation continue
1.2.1 La formation d’accompagnement des évolutions techniques, réglementaires et organisationnelles, ou liées à la mise en oeuvre de projets spécifiques
1.2.2 Les formations « au métier
1.2.3 Les préparations aux concours et examens
1.2.4 Les formations correspondant à un projet personnel
1.3 L’investissement – formation
1.3.1 La notion de l’investissement – formation
1.3.2 Les dimensions de l’investissement formation
2.La politique et la mise en oeuvre de la formation continue
2.1 L’analyse des besoins de formation
2.2 Le plan de formation
2.3 L’évaluation de la formation continue
2.3.1 L’évaluation interne
2.3.2 L’évaluation externe
Conclusion
CHAPITRE 3: LES RESSOURCES HUMAINES ET LA FORMATION CONTINUE DANS LES ETABLISSEMENTS HOSPITALIERS ALGERIENS
Introduction
I- L’OFFRE DE SOINS:
1.Infrastructures
2- Equipement médicaux et parc auto
3-Budget
4- Les ressources humaines
II- LA FORMATION CONTINUE EN MILIEU HOSPITALIER EN ALGERIE
1- Fondements, historique et tendances
5- Cadre législatif et réglementaire
6- Financement et évaluation
7- Contraintes et perspectives
Conclusion
CHAPITRE 4: ESSAI D’ANALYSE DE L’INTEGRATION DE LA FORMATION CONTINUE AU NIVEAU DU CHU DE TIZI- OUZOU
Introduction
I-PRESENTATION DU CHU DE TIZI-OUZOU
Les ressources humaines
Les ressources matérielles : Equipements et parc auto
Les activités du CHU de Tizi-Ouzou
II- CONCEPTION ET REALISATION DE L’ENQUETE
Présentation de l’enquête
Objectifs de l’enquête
Caractéristiques générales de l’enquête
3.1 Contrôle des questionnaires
3.2 Dépouillement
Les difficultés rencontrées et les limites de notre enquête
III- ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATSB L’ENQUETE
1 -Caractéristiques générales de l’échantillon
2.Pratique de la formation continue
2.1 L’analyse des besoins de formation
2.2 Participation à l’élaboration du plan de formation et de projet de service
2.3 Les modalités et les formes de formation
3 – Evaluation et place de la formation continue
3.1 Les freins à la mise en oeuvre des compétences acquises en formation
3.2 La formation continue comme facteur de motivation
3.3 La formation continue comme facteur de développement personnel
3.4 Des formations sans effet sur le déroulement de carrière
3.5La formation permet d’être au diapason des innovations
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
TABLES DES MATIERES
RESUME

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