Soutenance mémoire
Approche de la GRH
Plusieurs travaux sur les pratiques des GRH ont été réalisés. PERETTI définit la fidélisation comme la « politique visant au maintien de certains salariés dans l’organisation ». Autrement dit, la fidélisation serait l’« ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés » 3 Les avantages professionnels en nature tels qu’avantages financiers, profil de carrière, offre de formation, proposée par les organisations, aux personnels à fortes compétences, ont par conséquent pour but de retenir certains salariés. En fait, toutes ces actions ayant pour vocation de rendre l’individu « captif » pourraient être qualifiées de pratiques de rétention. En effet, il semblerait qu’elles soient susceptibles de développer davantage un lien d’attachement type « rétention » (basé sur l’intérêt calculé de maintenir la relation) plutôt qu’un lien d’attachement type « fidélité » (qui est lui, certes, basé sur l’intérêt personnel, mais également sur l’identification aux valeurs de l’entreprise). Pour BRUNETEAUX (2005), 4 fidéliser revient à encourager le sentiment réciproque d’attachement et la rétention de certains salariés à fortes compétences. La fidélisation serait donc le fait d’attirer et retenir durablement le personnel hautement qualifié et l’inciter a travaillé selon les valeurs et l’intérêt de l’organisation, de rendre un salarié attaché à son entreprise. Il a schématisé l`équation de la fidélisation suivant ce modèle : Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui s’investissent dans leur entreprise et leur travail. Finalement, la fidélisation serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à son entreprise.
Définition de l’implication
L’implication peut être envisagée sous deux approches : l’approche comportementale (actions passées qui lient l’individu à l’organisation), et l’approche attitudinale (sentiment d’appartenance de l’individu à son organisation). Très sollicitée dans les études sur la motivation et la satisfaction, l’attitude est généralement définie comme « une organisation durable des croyances à propos d’un objet ou d’une situation prédisposant un individu à répondre d’une manière préférentielle» (ROKEACH, 1968).
Management des ressources humaines : moteurs de la performance organisationnelle
La notion de performance suscite aujourd’hui un intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion : management stratégique, finance d’entreprise, comptabilité/contrôle de gestion, gestion des ressources humaines, organisation, marketing. Sur un plan académique, cet intérêt est à l’origine de nombreuses recherches et sur un plan pratique, le thème de la performance est devenu le nouveau credo des dirigeants des entreprises. La performance organisationnelle est au cœur des entreprises et des organisations dans le sens où elle permet le développement des activités et des emplois. Notre réflexion cherche d’abord à cerner la définition du concept de performance et ses différents attributs, puis à montrer que les Ressource Humaines contribuent à la création de valeur organisationnelle et procurent à l’entreprise des avantages compétitifs
Comment se sont déroulés nos entretiens ?
Généralement, nous avons eu en tous des entretiens avec 4 responsables et 10 employés de la société. Chaque entretien a été d’une durée moyenne de 30 minutes. Et avant de commencer la séance de question-réponse, nous avons toujours pris le soin de faire une petite description de l’objectif d’analyse du sujet de notre mémoire à notre interlocuteur. Ce qui s’est avéré très judicieux vu que cela nous beaucoup facilité la suite et nous à démontrer la pertinence de nos questions devant eux. Et même que certains interviewers ne se sont pas empêchés de nous conseiller et de nous critiquer sur notre démarche d’analyse. Ce qui nous a permis d’apporter des améliorations sur ces derniers.
Lieu de travail et performance organisationnelle de l’entreprise
Dans notre cas, les individus ont été interrogés sur leur satisfaction par rapport à leur bureau, à la visibilité du lieu, à l’aération et aussi à la propreté. Le lieu de travail peut être soit un facteur de dégradation de la santé pour l’individu, soit un facteur d’épanouissement pour celui-ci. Il s’agit de l’environnement physique et matériel dans lequel les salariés réalisent leurs tâches quotidiennes assignées par l’entreprise. Plus précisément, c’est un facteur de condition physique de l’individu. Si ce lieu de travail ne convient pas à ce dernier, cela se répercutera sur son travail et conduit à la non-performance de l’entreprise. Suivant le résultat obtenu sur la satisfaction du personnel par rapport à cette sous-variable explicative, les individus très satisfaits à leur lieu de travail sont les plus nombreux avec un pourcentage de 46,67% (soit 14 individus), puis viennent ensuite les plutôt satisfait soit 36,67%. Le 16,66% seulement sont insatisfait. Nous pouvons dire que cette moyenne de satisfaction est acceptable puisque la plupart des salariés sont tous satisfaits. Cette insatisfaction a un impact sur la diminution de la performance organisationnelle de l’entreprise. Cela leur permet d’être démotivés et de réduire sa productivité. Et selon un détail de satisfaction sur le lieu de travail , la visibilité et l’aération sont les plus satisfaisantes d’après le personnel. La majorité du personnel est donc suffisamment satisfait de cela. Ce n’est qu’ensuite que vient la satisfaction vis-à-vis du bureau et de la propreté. C’est dans cette optique de lieu de travail qu’intervient l’ergonomie qui consiste à rechercher une meilleure adaptation de l’homme. Compte tenu de sa constitution physique, le lieu de travail doit être une condition qui permet de réduire la fatigue du personnel, son épuisement et son stress professionnel. Vu que la plupart des salariés ne se plaignent pas sur ce lieu de travail, ils peuvent donc bien s’épanouir dans ce lieu, leur santé sera au beau fixe pour effectuer les tâches quotidiennes. Il n’y aura pas trop d’épuisement à réaliser le travail. Cela leur permet d’être motivés et d’être encore plus fidèles à l’entreprise. Dans ce cas, comme la majorité est satisfaite, les absences seront réduites, car une bonne condition du lieu de travail réduira davantage les effets de fatigue et d’épuisement. Cette réduction d’absences diminuera les retards des activités de l’entreprise. Ce qui permettra à l’entreprise de toujours atteindre ses objectifs à tout moment.
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Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PREMIÈRE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATÉRIELS
SECTION 1 : PRÉSENTATION ET DESCRIPTION DE LA ZONE D`ÉTUDE
1.1. Justification du choix de la zone d’étude
1.2 Description de la zone d’étude
SECTION 2 : MATÉRIELS UTILISES ET SUPPORTS D`INFORMATION
2.1. Outils utilisés
2.2. Supports d`information
2.3 Outil d’analyse : S.W.O.T
SECTION 3: CADRE THÉORIQUE
3.1. Théories de fidélisation
3.2. Orientations conceptuelles de la fidélisation
3.3. Les liens entre la fidélisation et la performance organisationnelle
CHAPITRE II : MÉTHODES
SECTION 1- MODELISATION THEORIQUE
SECTION 2 : DÉMARCHE DE COLLECTE DE DONNÉES
2-1 A qui adressez les questionnaires?
2.2 À quoi ressemble le questionnaire?
2.3 Où trouver des sociétés?
2.4 Par quels moyens a été réalisée la collecte des informations?
2.5 Comment se sont déroulés nos entretiens?
2.6 Comment peut-on traiter les données recueillies ?
2.7 Quand est-ce qu’on avait réalisé notre collecte?
2.8. Limites de l’étude
DEUXIÈME PARTIE : RÉSULTATS
CHAPITRE I : RÉSULTAT D’ENQUÊTE
SECTION 1 : RÉSULTATS D’ENQUÊTE DE LA FIDÉLISATION PAR LA SATISFACTION AU TRAVAIL
1.1. Condition sociale : Le climat social
1.2. Condition physique : Le lieu de travail
1.3. La rémunération
1.4. Condition organisationnelle : le règlement intérieur
1.5. Détermination de la valeur de x1
SECTION 2 : RÉSULTATS D’ENQUÊTE DE LA FIDÉLISATION PAR L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
2.1. Implication normative
2.2. Implication calculée
2.3. Implication affective
2.4. Détermination de la valeur de x2
2.5. Les sources d’implication des salariés
SECTION 3 : RÉSULTATS D’ENQUÊTE SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DEL’ENTREPRISE
CHAPITRE 2 : LIAISONS ENTRE LES VARIABLES EXPLICATIVES ET AEXPLIQUER
SECTION 1 : CORRÉLATION ENTRE x1 (SATISFACTION AU TRAVAIL) ET Y (PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE)
1.1. Détermination de la valeur de la variable de performance organisationnelle
1.2. Détermination du coefficient de corrélation entre x1 et Y
SECTION 2 : CORRÉLATION ENTRE x2 (IMPLICATION ORGANISATIONNELLE) ET Y (PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE)
2.1. Détermination du coefficient de corrélation entre X2 et Y
TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
SECTION 1 : LA SATISFACTION AU TRAVAIL ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE
1.1. Lieu de travail et performance organisationnelle de l’entreprise
1.2. Règlement intérieur et performance organisationnelle de l’entreprise
1.3. Climat social et performance organisationnelle de l’entreprise
1.4. Rémunération et performance de l’entreprise
SECTION 2 : L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE
2.1. Implication affective et performance organisationnelle de l’entreprise
2.2. Implication calculée et performance organisationnelle de l’entreprise
2.3. Implication normative et performance organisationnelle de l’entreprise
2.4. Sources d’implication et performance de l’entreprise
SECTION 3 : LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE
3.1. Non-retard
3.2. Non-absence (présentéisme)
3.3. Qualité au travail
3.4. Rendement au travail
SECTION 4 : VALIDATION DES HYPOTHÈSES ET LIAISONS DESVARIABLES
4.1. Validation de la première hypothèse
4.2. Validation de la seconde hypothèse
CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : SUGGESTIONS SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL
1.1. Améliorations du lieu de travail
1.2. Maintenir un bon climat social
1.3. Améliorations sur la rémunération
SECTION 2 : SUGGESTIONS SUR L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
2.1. Améliorations au niveau des formations
2.2. Favoriser le style de management participatif
2.3. Participation du personnel à la détermination des objectifs de l’entreprise
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
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