Soutenance mémoire
La présente thèse porte sur « La dynamique stratégique des clubs sportifs ». Cette recherche longitudinale d‟analyse des changements stratégiques (Pettigrew, 1990) est fondée sur le choix de la construction d‟un modèle (Lave et March, 1993 : 3 ; Pesqueux, 2002) d‟analyse de l‟évolution (Marsh, 1994 : 48) de la stratégie des clubs de sport collectif au cours du temps. En d‟autres mots, la démarche consiste à faire appel à un modèle pour traiter de la complexité du management stratégique d‟un club de sport collectif, pour la simplifier afin de la penser sans trop la réduire. Ce faisant, la compétition sportive est retenue comme champ d‟application à partir duquel est tenté de savoir comment se forme et se transforme la stratégie d’un club selon sa position dans la hiérarchie sportive.
Le contexte de la recherche
L‟histoire du sport révèle en la compétition et la recherche de la victoire sa propre finalité. En ce sens, la compétition se dresse en véritable institution (Friedberg, 1998 : 507) définissant par les règles qui l‟accompagnent les modes d‟organisations des pratiques sportives compétitives s‟imposant aux clubs.
Depuis la moitié du 19ème siècle, la compétition sportive en tant qu‟activité humaine participe de la vie quotidienne de notre société. Immuablement l‟actualité apporte et déverse son lot d‟exploits sportifs où le résultat des clubs occupe une grande part. De la base au sommet de la hiérarchie, les classements sont là pour rappeler l‟âpre réalité de la compétition. A l‟allégresse des vainqueurs répond la tristesse des vaincus. La victoire est éphémère. La gloire est illusoire. Un jour encensé, le lendemain méprisé, souvent baigné d‟indifférence le club peut passer par tous les états.
La compétition est ainsi faite. Sa vocation est de hiérarchiser les concurrents. La particularité des sports collectifs vient de l‟établissement d‟un classement des clubs à l‟aune des résultats de leur meilleure équipe. Sur les épaules de l‟équipe première , véritable étendard du club vont reposer les espoirs d‟une grande majorité de clubs. Dans la hiérarchie sportive, la plus haute marche fait l‟objet de toutes les convoitises. Les clubs chacun de leur côté nourrissent de vastes ambitions, échafaudent des projets les plus audacieux. Ici l‟essentiel n‟est plus de participer mais de gagner. L‟ascension dans la hiérarchie compétitive s‟avère rude, longue et laborieuse tant le nombre d‟élus est faible et les prétendants nombreux. La devise « Vaincre ou mourir » n‟a pourtant pas lieu d‟être. La descente sanctionne les plus faibles, en aucun cas leur disparition. Le club devient tout au plus une coquille vide, dépourvue de vie sportive, limitée à sa seule existence juridique .
Les clubs en tant qu‟organisations sportives (Slack et Parent, 2006) présentent nombre de caractéristiques des organisations telles que décrites par les sciences de gestion (March et Simon, 1958 ; March, 1965). A cet égard, les organisations sportives peuvent être considérées comme des entités singulièrement représentatives du phénomène de concurrence à laquelle se livrent différents acteurs sur un même marché. Cependant, certaines spécificités propres au milieu sportif apportent des marques de différenciation. La compétition est tout à la fois construction et déconstruction des positions concurrentielles des acteurs sans jamais toutefois remettre en cause leur présence et leur participation. En fait de marché, il s‟agit davantage d‟un espace compétitif composé d‟une multitude de strates, figurées par des championnats supposés homogènes et organisés en différents niveaux. L‟une des spécificités de la compétition sportive repose sur une dualité originelle opposant d‟un coté des compétiteurs, avides d‟hétérogénéité, animés d‟une volonté de domination transcendantale, de l‟autre des instances sportives, soucieuses d‟une certaine homogénéité, garantes du maintien d‟un niveau minimum d‟incertitude. La dimension sacrificielle de la compétition n‟est que symbolique (Jeu, 1984 : 255), le vainqueur ne disposera jamais d‟un monopole, au mieux pourra-t-il remettre son statut en jeu ultérieurement, encore et encore et toujours. Il se trouvera invariablement des adversaires pour contrarier les positions acquises. Dans cette immuable répétition de la compétition, les titres remportés sont les seules choses tangibles dont le vainqueur ne pourra être dépossédé. La stabilité de la hiérarchie compétitive ne dure que le temps de l‟intersaison . D‟une situation établie les hiérarchies sont diligemment supprimées. Avec le début d‟une nouvelle saison sportive le précédent vainqueur se retrouve « seul contre tous ». Ce « tous » est en fait un nombre fini, déterminé sur la base d‟une certaine homogénéité de niveau entre compétiteurs, garantissant aux uns et aux autres la possibilité d‟accéder à la victoire.
Dans un contexte de compétition exacerbée, la modification des règles s‟avère être le moyen par excellence de régulation des distorsions nées du jeu concurrentiel. L‟équilibre compétitif serait la condition sine qua non de l‟incertitude du résultat, à telle enseigne que Yonnet (2004 : 107) voit dans la compétition sportive la confrontation des meilleurs égaux. Plus les adversaires sont proches, plus vive est la concurrence. En cela, il devient essentiel voire vital d‟équilibrer au mieux les forces des clubs.
Les économistes sont les premiers à s‟être attachés à la question. En considérant le sport comme un secteur d‟activité économique à part entière, les économistes ont fait revêtir à la compétition sportive les attributs d‟activité économique valorisable. L‟activité des clubs ne consiste plus à organiser les pratiques sportives des adhérents mais à fournir un spectacle au profit de tiers, en premier lieu le public. Dès lors, à ne considérer que les clubs prestataires de spectacle sportif, la mobilisation des outils traditionnels de l‟analyse économique (Quirk J., El-Hodiri M., 1974 ; Szymanski S., 2005) est rendue possible pour rendre compte des processus de création, de circulation, de distribution et d‟appropriation de la richesse. Les travaux des anglo-saxons se sont très tôt penchés sur la question de l‟équilibre des forces en présence au sein d‟un même championnat. Partant du postulat que la demande de spectacle sportif est fortement conditionnée par l‟incertitude du résultat, il a été constitué tout un corpus théorique quant aux ligues sportives professionnelles. Les revenus des clubs se verraient garantis par l‟existence d‟une compétition équilibrée. Celle-ci maintiendrait l‟intérêt du public, tant par son penchant à se déplacer au stade que par sa tendance à regarder le match à la télévision. Dès 1956, Rottenberg (1956) soulève l‟intérêt de l‟industrie du sport à opposer des adversaires de tailles égales. En 1964, Neale (1964) souligne la spécificité du sport en tant qu‟activité économique par les préjudices économiques d‟une trop grande domination d‟un des compétiteurs. En 1992, Quirk et Fort (1992) insistent sur le rôle d‟une ligue professionnelle de s‟assurer qu‟aucune équipe ne devienne trop forte ou trop faible par rapport aux autres. De leur côté, les Français Durand et Helleu (2005) opposent la logique de performance à la logique de présence comme lecture de l‟équilibre compétitif au sein des ligues professionnelles.
Les sciences de gestion ont emboîté le pas pour rendre compte de la manière dont procèdent les organisations sportives à « créer de la valeur marchande » (Lardinoit et Tribou, 2004). Les travaux ont emprunté deux directions. L‟une, focalisée sur la demande, fait la part belle au marketing (Ledos, 1992) et à la communication (Garrabos, 1987 ; Ferrand et Torrigiani, 2005). L‟autre, centrée sur l‟offre, raisonne en terme de performance par optimisation des recettes et rationalisation des coûts, en terme de stratégie (Nier, 1998) ou encore en terme de management des ressources humaines (Chantelat, Bouhaoula et Champely, 2001). Est apparue toute une argumentation sur les processus et les résultats (Bayle, Madella, 2002). Les domaines de la gestion comptable et financière, du contrôle de gestion demeurent quant à eux des espaces quasiment vierges car très peu explorés (Fabre, 2005 ; Minquet, 2005). Pour leur part, les recherches portant sur le management stratégique des organisations sportives restent encore à ce jour à développer (Pigeassou et Fergusson, 1997 ; Desbordes, 2001). Avec la naissance au début des années 1960 d‟un champ disciplinaire spécifiquement dédié au management du sport , des travaux pionniers sur les organisations (Etzioni, 1965 : 663) apparaissent sur le continent nord-américain. En France, les travaux se focalisent pour l‟essentiel sur les fédérations sportives (Bayle, 1999 ; Bayle et Chappelet, 2004) et les clubs professionnels (Durand, 1994 ; Bayle et Couderc, 2003). Les études relatives aux clubs (Lardinoit et Tribou, 2004) tentent d‟expliquer vers quelle activité ces derniers veulent et devraient tendre. Sont proposées des conceptions partielles du développement des organisations sportives. De rares recherches parviennent à lier les différentes perspectives au sein d‟une approche multidimensionnelle. Les travaux de Durand, Helleu et Ravenel (2005) portant sur le basket-ball professionnel s‟inscrivent dans cette lignée s‟appuyant sur une étude longitudinale et comparative. Ces derniers travaux se consacrent aux ligues professionnelles. Les clubs, composantes des ligues, ne font l‟objet d‟aucune étude en profondeur. De la même manière, les comparaisons privilégient la dimension intra et inter sports à celle inter clubs.
Vers un modèle d’analyse du management stratégique des clubs
Contexte et modèles d’analyse de l’évolution des clubs
L‟évolution dans la hiérarchie sportive n‟arrive pas comme cela. Elle apparaît dans des circonstances particulières de la vie du club. Cette évolution sportive va être le point de départ du changement du management stratégique du club. L‟évolution sportive n‟épouse pas une voie unique. Il devient intéressant de se pencher sur ces circonstances particulières et sur les modalités du changement qu‟elles accompagnent.
L‟évolution du management stratégique des clubs sous entendu « le changement de l’ensemble des décisions dans un contexte donné et le déclenchement d‟actions de la part d‟acteurs désirant le changement, lié à la modification de la position du club dans la hiérarchie sportive » n‟est abordée qu‟indirectement par trois disciplines : les sciences de gestion, l’économie, la géographie, chacune d’entre elles s’intéressant à une dimension particulière de ce phénomène.
La confrontation des différents modes de raisonnement de l‟évolution des clubs procure l‟avantage de parvenir à l‟identification de trois modèles d‟évolution distincts.
Le contexte de l’évolution des clubs
Au regard de ce qui précède, il s‟avère que le management stratégique des clubs sportifs n‟est pas un phénomène bien repéré. Si la notion de compétition sportive est un vocable couramment employé dans les médias sportifs, ceux d‟organisation sportive et de stratégie ont jusqu‟à ce jour suscité peu d‟intérêt de la part des chercheurs. Il semble en conséquence important de s‟attacher à définir le concept de stratégie et ceux qui lui sont reliés afin de pouvoir mieux cerner l‟objet de notre recherche. Le concept de compétition est un concept largement usité tant en science de gestion qu‟en économie. Ce concept connaît une déclinaison toute singulière lorsqu‟il est rapporté au domaine du sport. Singularité que l‟on retrouve tant au niveau des organisations sportives qu‟à celui de stratégie sportive. La forme et les objectifs poursuivis permettent de distinguer ces organisations de celles fréquemment évoquées en sciences de gestion. Ce faisant, le management stratégique même s‟il repose sur des bases communes aux sciences de gestion admet des déclinaisons qui s‟avèrent parfois surprenantes, notamment en matière de stratégie de domination par les coûts d‟activité.
Une singularité propre à la compétition sportive
La compétition sportive est s‟organisée en championnats structurés de façon pyramidale et emboîtée, du niveau local à l‟échelon international, unis par un mécanisme continu de promotion relégation. La compétition sportive organisée dans le cadre de championnats débouche sur un classement, lequel évolue tout au long de la saison. En sport collectif, la saison sportive s‟étale globalement sur 10 mois, généralement de septembre à juin, période durant laquelle s‟établit journée après journée un classement provisoire. A l‟issue du championnat est arrêté le classement définitif déterminant ainsi le ou les clubs accédants à la division supérieure, ceux relégués en division inférieure et ceux maintenus au même niveau de compétition. Ceci est valable pour l‟ensemble des divisions hormis celles aux extrémités de la hiérarchie sportive. A l‟échelon le plus bas aucune descente n‟est prononcée alors qu‟à celui le plus élevé toute montée est exclue. En France, les sports collectifs connaissent globalement onze niveaux de compétitions différents, regroupés schématiquement en divisions professionnelles – deux niveaux, en divisions fédérales Ŕ trois niveaux, en divisions régionales – trois niveaux et en divisions départementales – trois niveaux. Le découpage réel en divisions dépend du nombre d‟équipes et du découpage administratif sportif . Les championnats nationaux connaissent depuis 1955 un prolongement européen.
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Table des matières
Introduction
Prolégomènes : Le contexte de la recherche
1. La question de recherche
2. Les objectifs de la recherche
3. Les cadres théoriques et conceptuels
3.1. La théorie des parties prenantes
3.2. Le leadership
3.3. La théorie des conventions
3.4. Les concepts mobilisés
3.4.1. La notion de configuration
3.4.2. La notion d‟avantage compétitif
3.4.3. La notion de Stakeholder convention
3.4.4. La notion d‟arbitrage stratégique
3.4.5. La notion de trajectoire
3.4.6. La notion de point d‟inflexion
4. Hypothèses du modèle
5. La méthodologie
5.1. Cadre méthodologique
5.2. Une approche longitudinale du processus de changement
5.3. Définition de l’unité de l’analyse
6. Les étapes de la recherche
Le plan de la thèse
Chapitre 1 – Contexte et modèles d‟analyse de l‟évolution des clubs
1. Le contexte de l’évolution des clubs
1.1. Une singularité propre à la compétition sportive
1.1.1. Une compétition au rythme d‟évolution encadré
1.1.2. Une compétition sportive nimbée d‟incertitude
1.1.3. Une diversité d‟espaces compétitifs
1.1.4. Une compétition sportive entre organisations singulières
1.2. L‟objectif sportif, pierre angulaire de la stratégie du club sportif
1.2.1. L‟objectif sportif du club
1.2.1.1. La notion d‟objectif d‟une organisation sportive
La dynamique stratégique des clubs sportifs
1.2.1.2. L‟objectif compétitif
1.2.2. Objectif compétitif versus objectif économique
1.2.2.1. Le modèle sportif nord-américain
1.2.2.2. Le modèle sportif européen
1.3. La stratégie du club sportif
1.3.1. Le concept de stratégie
1.3.2. La notion de stratégie appliquée au club sportif
1.3.3. Le club engagé dans une stratégie de croissance
2. Les différents raisonnements de l’évolution des clubs
2.1. Niveau de structuration
2.2. Cycle de vie
2.3. Stade de développement
2.4. Niveaux de pratique
2.5. Masse critique
3. L’identification de trois formes d’évolution
3.1. Les modèles ascendants
3.2. Le modèle oscillatoire
3.3. Les modèles figés
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 – L‟apport d‟un cadre théorique élargi au management stratégique des clubs
1. Le club en parties prenantes
1.1. Le club : une organisation en parties prenantes
1.1.1 L‟organisation en parties prenantes
1.1.2. Le club et ses parties prenantes
1.1.3. La notion de partie prenante
1.1.4. Les parties prenantes d‟un club
1.2 Les relations du club avec les parties prenantes
1.2.1. Les relations d‟échange au sein du Stakeholder Model d‟un club
1.2.2. Les relations d‟échanges d‟un club
1.2.3. Le management des relations d‟échange
1.3. La proposition de valeur du club aux parties prenantes
1.3.1. La notion de modèle économique
1.3.2. Le modèle économique du club sportif
1.3.3. La proposition de valeur du club
1.4. La variabilité des relations dans le temps
2. Club et leadership
2.1. Le leadership dans un club sportif
2.1.1. Le leadership
2.1.1.1. La notion de leadership
2.1.1.2. Le leadership en sport
2.1.2. Le leadership stratégique
2.1.2.1. Leadership individuel
2.1.2.2. Leadership collectif
La dynamique stratégique des clubs sportifs
2.2. La succession dans un club sportif
2.2.1. Le cycle de vie du leader
2.2.1.1. Le modèle de cycle de vie du dirigeant
2.2.1.2. Le « leadership sportif » au cours du temps
2.2.2. La succession du « leadership sportif »
2.2.2.1. Le contexte de la succession
2.2.2.2. Le processus de la succession
2.2.2.3. Les caractéristiques du successeur
2.2.2.4. Les conséquences de la succession
3. Les conventions d’un club en parties prenantes
3.1. La convention
3.2. La notion de règle au cœur des conventions
3.3. Convention interprétable et évolutive
3.4. La Stakeholder convention
Conclusion du chapitre 2
Chapitre 3 – Un modèle d‟analyse pour représenter la transformation du management stratégique du club au cours du temps
1. La structure du modèle
1.1. La pyramide compétitive
1.1.1. Le champ contraint du processus de décision stratégique
1.1.2. Des stratégies différenciées selon l‟échelon
1.2. La carte des acteurs
1.2.1. Une pluralité d‟acteurs
1.2.2. La Stakeholder convention
1.3. Les trois composantes de la stratégie
1.3.1. La dimension sportive
1.3.1.1. L‟ambition sportive et leadership
1.3.1.2. La façon d‟aborder la compétition
1.3.2. La dimension gestion
1.3.2.1. La gestion des ressources humaines
1.3.2.2. La gestion des ressources financières
1.3.2.3. La gestion des ressources matérielles
1.3.3. La dimension régulation
1.3.3.1. La régulation interne
1.3.3.2. La régulation externe
2. La dynamique temporelle
2.1. Une immuable régularité temporelle
2.2. Pyramide compétitive et carte des acteurs
2.2.1. Une carte des acteurs variable selon le niveau de compétition
2.2.2. Nature de la relation avec les parties prenantes et incidence sur la stratégie
2.3. Pyramide compétitive et dimensions de la stratégie
2.3.1. Pyramide compétitive / dimension sportive
2.3.1.1. Une ambition sportive polymorphe
2.3.1.2. Positionnement du leadership
2.3.2. Pyramide compétitive / dimension gestion
La dynamique stratégique des clubs sportifs
2.3.2.1. La gestion des ressources humaines
2.3.2.2. La gestion financière
2.3.2.3. La gestion matérielle
2.3.3. Pyramide compétitive / dimension régulations
2.3.3.1. Régulation interne
2.3.3.2. Régulation externe
3. Le fonctionnement global du modèle
3.1. L‟identification de 4 types de configurations stratégiques différents
3.1.1. Configuration stratégique de type 1 (croissance)
3.1.2. Configuration stratégique de type 2 (consolidation)
3.1.3. Configuration stratégique de type 3 (redéploiement)
3.1.4. Configuration stratégique de type 4 (sauvegarde)
3.2. Le passage d‟une configuration stratégique à une autre
3.2.1. L‟enclenchement : l‟entrée dans une configuration
3.2.2. Moment d‟inflexion de la stratégie
Conclusion du chapitre 3
Conclusion
