La dynamique du changement organisationnel

La dynamique du changement organisationnel

RECENSION DES ÉCRITS

Des connaissances théoriques pertinentes à la réalisation de ce mandat – telles que celles relatives (i) à la gestion par résultats, (ii) à l’évaluation de programme et au modèle logique, (iii) aux parties prenantes par rapport à la gestion de projet, (iv) à la transformation sociale, (v) au rôle du consultant, (vi) à l’approche systémique, (vii) à la planification stratégique et aux indicateurs de résultats, (viii) au diagnostic organisationnel, et (ix) aux champs de force – seront abordées dans cette partie et seront appuyées par leurs sources respectives dont quelques-unes d’entre elles sont inspirées de nos travaux académiques à l’ÉNAP même.

La gestion par résultats

À travers ce mandat d’évaluation d’implantation, la CMUM s’engage à mettre l’accent au niveau des résultats découlant de son intervention afin de mieux répondre à sa mission. En d’autres termes, elle se lance dans la fameuse « Gestion par résultats ». De ce fait, il importe alors, avant tout, d’accéder à un aperçu sur cette dernière. (Andriatsilavina, Critique de la Gestion par résultat, 2017).D’après l’ouvrage intitulé Gestion intégrée par résultats (Mazouz & Leclerc, 2008), la Gestion par résultats (GPR) trouve son origine dans l’évolution du système de gestion de l’appareil public – associée aux facteurs culturelles, structurelles et processuelles – au niveau des pays de l’OCDE. Ensuite, elle repose sur « une approche par les résultats, plutôt que par les moyens, [tout en se focalisant sur les] besoins réels et légitimes des citoyens. » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 24). « […] satisfaire aux attentes de leurs citoyens : populations et entreprises. » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 435) Précisément, il s’agit des résultats (i) de prestation, (ii) de gestion et (iii) ceux d’orientation. (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 2) Pour le cas de la CMUM, ces attentes et besoins réels des citoyens seraient par exemple le sentiment d’avoir plus d’accès à leur droit et au justice, résultant de l’intervention de la Clinique de médiation.En outre, c’est « un système [de gestion] où l’autonomie de gestion […] renvoie à une reddition de comptes, à l’interne, et à l’imputabilité, à l’externe. » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 3) A part cela, la GPR préconise – à propos de la résolution des problèmes – de se focaliser plutôt sur le processus que sur ses intervenants (humains, employés). Ce principe est confirmé par les passages suivants : « […] il faudrait remettre en question les processus de travail et les reconfigurer […] » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 248) « […] les commissions d’enquête publique où l’on ne cherche pas l’erreur à corriger (l’improductivité) mais le coupable à épingler (improductif). » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 299).Par ailleurs, la GPR insiste (i) sur le lien – qui doit être maintenu lors de l’évaluation – entre les objectifs13 préétablis et les résultats obtenus, et (ii) sur la mesurabilité des résultats tels qu’il est souligné comme suit « Une bonne connaissance de la réalité organisationnelle devrait se traduire par des résultats mesurables […] » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 168) A partir de l’évaluation qui s’effectuerait à travers cette mesure de résultats, la GPR suppose des améliorations continues concernant « les capacités à comprendre, à livrer, à s’adapter et à apprendre. » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 437).Cependant, il est affirmé que « la GPR accompagne le passage de l’ère des structures tayloriennes […] à celle des architectures modulaires d’organisations […] capables d’évoluer […] » (Mazouz & Rochet, 2005, p. 82) alors qu’elle est par ailleurs dénoncée pour avoir affecter l’épanouissement au travail des employés en les amenant à « s’auto-tayloriser, à livrer leur marge de manoeuvre, perdant ainsi les marges de liberté. » (Pouliot, 2016, p. 16). De plus, « La fierté du travail vient de la conviction que l’on a le pouvoir de l’exécuter avec […] inventivité et intérêt, et non pas avec […] inconfort » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 299) Sans reconnaissance de cet aspect, la GPR engendrerait plutôt du stress que de l’épanouissement aux prestataires de services. « Pas surprenant que cette méthode soit aussi qualifiée de gestion par le stress ! » (Danis , 2015) Ce qui minerait inévitablement son potentiel de succès.À part cela, la mesure et la quantification, figurent parmi les principes fondamentaux de la GPR. « Une bonne connaissance de la réalité organisationnelle devrait se traduire par des résultats mesurables […] » (Mazouz & Leclerc, 2008, p. 168) Pourtant, certaines dimensions qui sont essentielles dans le milieu organisationnel reflètent nettement la limite de la mesure.Énoncé des résultats à atteindre au cours d’une période spécifique, décrits en fonction d’une cible. (Le Vérificateur Général du Québec, 1999, p. 332).
Dans ces cas, on se demande « comment gérer lorsqu’on ne peut se fier à la mesure ? [lorsque les circonstances démontrent] la faiblesse des données solides » (Mintzberg, 2010, p. 207) « Ces dimensions [émotionnelles et relationnelles] ne se mesurent et ne se minutent tout simplement pas. » (Danis , 2015) « […] results cannot always be captured in hard data […] » (Marquis, 2010, p. 9).
Malgré tout cela, la GPR a eu une considération à l’échelle nationale. Preuve à cela, le rôle principal de la Politique sur les résultats (2016) adoptée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCTC) est de remplacer certaines politiques adoptées précédemment par le SCT du Canada – notamment la politique sur l’évaluation (2009) et la politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (2010) – en vue (i) de contribuer à une meilleure réalisation des résultats à l’échelle du gouvernement, (ii) de permettre une meilleure compréhension des résultats que le gouvernement cherche à atteindre et ce qu’il a réussi à atteindre ainsi que des ressources utilisées pour y parvenir. (Gouvernement du Canada, 2017).

Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTE DES ACRONYMES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION 
1. MANDAT ET CONTEXTE ORGANISATIONNEL
1.1. Présentation de l’organisation – la CMUM (ÉNAP – CMUM, 2018) 
1.2. Le mandat – Client et contexte
2. RECENSION DES ÉCRITS 
2.1. La gestion par résultats 
2.2. L’évaluation de programme 
2.2.1. Le modèle logique
2.2.2. Les parties prenantes par rapport à la gestion de projet
2.2.3. Le choix du cadre théorique et de l’approche évaluative
2.2.4. Le rôle du consultant
2.2.5. L’approche systémique
2.2.6. La planification stratégique
2.2.7. Le diagnostic organisationnel
2.3. La dynamique du changement organisationnel
3. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ET D’INTERVENTION
3.1. Démarche générale 
3.2. Champ d’investigation (Andriatsilavina, 2018) 
3.3. Instruments/outils/moyens de collecte de données
3.4. Méthodes d’analyse
3.5. Limite de l’étude 
4. RÉSULTATS
4.1. Les réalisations de la CMUM depuis sa mise en place à sa deuxième année 
4.1.1. Faits saillants
4.1.2. Ententes de partenariat signées avec plus d’une dizaine de partenaires
4.1.3. Services de médiation gratuits
4.1.4. Présentations auprès de clientèles ciblées
4.1.5. Participation à différentes conférences ou autres activités de recherche liées à la médiation
4.1.6. Contribution effective à des projets de recherche
4.1.7. Publication d’articles liés aux modes de PRD et notamment à la médiation
4.2. Des résultats relatifs au diagnostic organisationnel
4.2.1. Pertinence
4.2.1.1. Cohérence des paramètres de la planification stratégique avec la mission
4.2.1.2. Cohérence des paramètres de la planification stratégique avec la vision et les valeurs
4.2.2. Rendement
4.2.2.1. Efficacité
4.2.2.2. Efficience
4.2.3. FFOM
4.2.3.1. Forces
4.2.3.1.1. Une ressource humaine favorable à la convergence d’expertises
4.2.3.1.2. L’approche pluridimensionnelle comme précurseur de l’efficacité
4.2.3.1.3. L’approche par ressources partagées comme facteur déterminant de l’efficience
4.2.3.1.4. La proactivité organisationnelle
4.2.3.2. Faiblesse
4.2.3.3. Opportunités
4.2.3.4. Menace
5. DISCUSSION/LIGNES DE SUGGESTION 
CONCLUSION 
RÉFÉRENCES
Annexe A : Depuis la Médiation au Québec … à la Clinique de Médiation de l’Université de Montréal
Annexe B : Décret 780 – 2016, confiant à Me Hélène de Kovachich la mise sur pied de la CMUM
Annexe C : Modèle logique de la Clinique de Médiation de l’Université de Montréal
Annexe D : Cadre d’analyse des parties prenantes
Annexe E : Matrice d’évaluation d’implantation de la CMUM
Annexe F : Organigramme de la CMUM (2016-2017)
Annexe G : Organigramme de la CMUM (2017-2018)
Annexe H : Un exemple de questionnaire/guide d’entretien, servant comme outil de collecte de données
Annexe I : Aperçu comparatif reflétant les avantages de la médiation par rapport au procès, pour les cas qui lui sont appropriés

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