La distribution du pouvoir et son exercice dans le service de cardiologie de l’hôpital Aristide Le Dantec 

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La conception de l’organisation

Crozier et Friedberg, s’opposent à la conception selon laquelle, l’organisation est un lieu stable ou auto régulation, intégration et cohésion sont dans l’ordre naturel des choses. Pour nos auteurs, cette conception ne rend pas compte du fonctionnement de l’organisation, elle fait de l’acteur « l’esclave du système ». Pour Crozier et Friedberg, ce n’est pas la réalité organisationnelle, l’acteur n’est jamais totalement démuni face au système même si celui ci le limite à certains égards.
Par ailleurs, l’acteur, pour pouvoir évoluer dans un système qui pèse sur lui à travers ses contraintes, adopte des stratégies, ensemble des moyens qu’il met en œuvre pour atteindre ses objectifs personnels. C’est toute la signification du concept de « jeu », concept essentiel dans l’analyse organisationnelle. En attendant d’y revenir plus bas, examinons les limites que le système impose à l’acteur.

Le système et l’acteur

L’organisation, faut-il le rappeler ? constitue le contexte dans lequel évolue l’acteur. Comme le dit Marc Maurice30, l’acteur n’existe pas en dehors du système qui sous tend son champ d’action et le système n’existe pas en dehors de l’acteur et de son action. C’est de l’interaction de ces deux logiques que naît l’action organisée, objet central de la sociologie des organisations.
La rationalité de l’acteur n’est pas totale, son terrain de jeu est balisé et ses possibilités de jeu limitées. Le concept de « jeu » s’oppose au concept de rôle comme ce qui est figé s’oppose à ce qui est variable. L’acteur, dans l’organisation, joue en fonction de ses intérêts, en fonction de conjonctures. Il n’a pas de place fixe et fixé une fois pour toute et consignée dans un règlement. Même si celui-ci existe, il n’est qu’indicatif et son importance dans le fonctionnement, si elle est réelle, est loin d’être toujours déterminante. De plus, l’acteur choisit des stratégies qui n’affectent pas sa capacité de jouer ; il choisit aussi des stratégies qui sauvegardent la survie de l’organisation et par conséquent exclut, des stratégies susceptibles d’entraîner la « mort » de cette organisation. L’acteur noue des alliances et des mésalliances, se dévoile ou se dissimule en fonction des opportunités. Il va de soi, comme l’affirme Jean Daniel Reynaud31, que l’analyse stratégique suppose un acteur rationnel, un acteur réaliste qui connaît ses intérêts et ceux de l’organisation, un acteur conscient des limites du terrain de jeu et qui se plie au règlement en autant que celui-ci lui permet de tirer son épingle du jeu. Même s’il ne lui est pas toujours possible de maximiser sa rationalité par contrainte et par simple réalisme, l’acteur contribue volontairement à l’équilibre et à la régulation du système car c’est lui qui lui permet de jouer. En tout état de cause, le système limite l’acteur, comme le règlement limite le joueur. Le système parce qu’il a sa rationalité propre a la capacité de contraindre, donc de limiter. C’est, en effet, la structure formelle qui, par son organigramme et ses textes constitutifs, définit les rapports entre les acteurs, précise ce qui peut être fait et ce qui ne peut pas l’être. C’est le système qui produit des règlements (ou les règles du jeu), c’est lui qui assure la circulation des informations officielles par des canaux qu’il aura choisis même si ces derniers sont souvent court-circuités par les canaux informels ou non formels. Dans l’organisation, on distingue les structures officielles et superficielles et les structures profondes qui traduisent la vérité de l’organisation. Celle-ci influe très largement sur l’orientation et le contenu des stratégies32, le système ne peut donc être ignoré. Etudier une organisation nécessite par conséquent, la combinaison d’un raisonnement stratégique qui part de l’acteur et de sa liberté et d’un raisonnement systémique qui remonte du système avec ses contraintes vers l’acteur.
Crozier et Friedberg ont recours à la notion centrale de « jeu », qui selon eux, rend davantage compte de la réalité organisationnelle. Le jeu est un mécanisme qui permet aux acteurs de structurer leurs relations de pouvoir et de les stabiliser tout en n’aliénant pas leur liberté. L’interaction entre les acteurs n’est pas toujours pacifique. Chacun vise d’abord et avant tout, la satisfaction de ses intérêts tout en concourant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. C’est ce qui a fait dire à Crozier et Friedberg qu’il n’y à pas d’objectifs communs dans une organisation, mais seulement des objectifs partagés. Tout acteur, par ailleurs, contrôle une zone d’incertitude pertinente33. Comprendre une organisation, c’est lier le raisonnement stratégique qui part du point de vue de l’acteur pour découvrir les contraintes qui seules peuvent expliquer les irrationalités apparentes et le raisonnement organisationnel qui redescend vers l’acteur pour « situer la dimension contingente de son ordre construit ».
Le concept du jeu a un certain nombre d’avantages par rapport à la notion de rôle qui renvoie plus aux normes qu’au fonctionnement réel de l’organisation. L’avantage principal d’un raisonnement en terme de jeu, est que cette notion permet de résumer et de présenter le caractère intégré des aspects politiques de l’organisation.
Les conflits organisationnels s’expliquent essentiellement par cette lutte permanente pour la défense de ses intérêts. L’organisation est, par ce fait, un lieu où les acteurs interagissent dans une coopération conflictuelle. Elle est une réalité où les individus se manifestent constamment, prennent des décisions, marquent leurs préférences et, par leurs stratégies individuelles, invalident constamment les catégories abstraites où on les avait classés 34. Le raisonnement en termes de jeu à l’avantage de prendre en compte aussi bien la liberté de l’acteur que les contraintes.
Le fonctionnement de l’organisation résulte donc des moyens que des acteurs ne jouissant pas d’une liberté totale parce que contraints par le système ont trouvé pour structurer et régler une coopération toujours conflictuelle mais nécessaire à l’achèvement d’objectifs communs. Ces derniers étant liés à la survie de l’organisation et partant de leurs capacités de jouer.
En résumé : l’analyse stratégique, est un va et vient de l’acteur au système et du système à l’acteur. Le raisonnement stratégique (qui part de l’acteur au système) pour rendre compte de la réalité organisationnelle va de pair avec le raisonnement systémique (qui part du système et analyse les contraintes qu ‘il impose à l’acteur). Pris seul et isolément, le raisonnement stratégique peut faire croire que la causalité est simple, unique et unidirectionnel. Pour bien saisir la réalité organisationnelle, il faut opérer un va et vient incessant entre l’acteur et le système. Par ailleurs, pour avoir une bonne perception du fonctionnement de l’organisation, l’analyse stratégique, privilégie le marginal (en tout cas le non formel) pour comprendre le poids des contraintes organisationnelles. Elle part, non pas des aspects qui sont totalement soumis aux règles, mais plutôt de ceux qui ne le sont qu’en partie ou même pas du tout..

Pouvoir et relations de pouvoir dans l’organisation

Il n’est exagéré de dire que toutes les études sur l’organisation considèrent le pouvoir comme étant au centre de leurs préoccupations. Les analystes de l’organisation soutiennent que le fonctionnement d’une organisation est essentiellement tributaire de la confrontation des systèmes de pouvoir en cours dans cette organisation.35 L’étude du fonctionnement d’une organisation, pour être pertinente, doit accorder une place primordiale à l’étude des phénomènes de pouvoir et de leur manifestation. Mais qu’est-ce que le pouvoir ? Quelles sont ses sources ? Quelles fonctions remplit-il ?
Si toute réflexion sur l’organisation ne peut se faire sans le recours à l’acteur et à sa stratégie, c’est réellement l’analyse du phénomène de pouvoir qui permet de comprendre les jeux qui ont lieu au sein de l’organisation, car  » le pouvoir est le fondement de l’ensemble des relations qu’ils constituent »36 . Le pouvoir, dans son acception la plus générale, implique la possibilité, pour certains individus ou groupes, d’agir sur d’autres individus37. Il s’agit d’une relation d’échanges, une relation caractérisée par la réciprocité mais où les termes sont plus favorables à l’une des parties en présence. C’est un rapport de force dont l’un peut tirer davantage que l’autre mais où également l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre38. Le pouvoir dans l’organisation, réside aussi dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires ;engagés dans une relation ; plus précisément dans la possibilité plus ou moins grande de refuser ce que l’autre lui demande39. Il est issu des « jeux » que joue chaque acteur pour se positionner et tirer son épingle du jeu. Il permet aussi ces jeux. De ce fait, la richesse, le prestige, l’autorité bref, les ressources que possèdent les différents acteur, ne leur sont utiles que dans la mesure où ils leur fournissent une liberté d’action plus grande et un pouvoir plus étendu.
Les théoriciens distinguent généralement quatre grandes sources de pouvoir correspondant aux différents types de source d’incertitude particulièrement pertinentes pour l’organisation 40 :
– Celles découlant de la maîtrise d’une compétence particulière et de la spécialisation fonctionnelle
– Celles qui sont liées aux relations entre une organisation et son ou ses environnements ;
– Celles qui naissent de la maîtrise de la communication et des informations. Ces dernières définissent les rapports entre l’organisation et ses environnements. Elles permettent aussi à l’acteur qui les contrôle de contourner les règles de l’organisation à son avantage.
– Enfin celles qui découlent de l’existence de règles organisationnelles générales, les règles formelles, c’est l’autorité.
Ces sources de pouvoir ne sont cependant pas les seules. Le pouvoir que détient un acteur peut aussi lui venir de sa manière d’être, de sa personnalité, de sa culture, à son éducation bref, de son histoire personnelle.
La relation de pouvoir est aussi un aspect important de l’exercice du pouvoir dans l’organisation. Nous avons dit que le pouvoir peut résulter de l’influence d’un individu ou d’un groupe sur d’autres individus ou groupes. A partir de ce constat, on peut retenir avec Crozier et Friedberg que le pouvoir ne peut s’exercer que dans une relation ou au moins deux personnes se trouvent engagées. De ce caractère relationnel du pouvoir découle le fait que le pouvoir est indissociable de la négociation. Car pour atteindre les objectifs de l’organisation, les acteurs seront amenés à coopérer donc à négocier. Cette négociation ne se fera toutefois pas uniquement entre des acteurs situés à un même palier mais engagera également des acteurs situés à des niveaux différents de la hiérarchie, elle peut suivre la ligne hiérarchique ou la ligne horizontale.
Pour disposer de pouvoir, chaque acteur aura davantage intérêt à ce que les autres acteurs ne puissent pas deviner ses intentions, ni son comportement. Ainsi, il pourra bénéficier d’une certaine marge de manœuvre que lui aura conféré l’imprévisibilité de son comportement. « Le pouvoir réside dans la marge de manœuvre dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir »41.
L’imprévisibilité est par conséquent un facteur important dans la relation de pouvoir. Dans le même ordre d’idée le pouvoir d’un individu ou d’un groupe est fonction de la zone d’incertitude que l’imprévisibilité de son propre comportement lui permet de contrôler face à ses partenaires. Cette zone d’incertitude doit toutefois être pertinente par rapport au problème traiter et par rapport aux intérêts en présence42. Enfin, les relations de pouvoir dans l’organisation ne reflètent pas tels quels les modes de production et les relations formelles qu’ils instaurent. On voit cela au fait que les dispositions d’une même structure formelle peuvent générer plusieurs types de relation de pouvoir. Tous ces facteurs sont autant d’atouts qui permettent à l’acteur de jouer efficacement.
A ce stade de notre développement il nous faut nous arrêter un moment sur ce qui est central dans l’analyse organisationnelle et qui est lié à ce qui précède: le rôle du pouvoir non formel dans l’organisation. Ce pouvoir non formel a son origine dans la liberté irréductible de l’acteur qui lui permet comme indiqué plus haut de « jouer ». Il s’agit d’un pouvoir non reconnu par l’organisation, mais qui n’en est pas moins un pouvoir réel, un pouvoir déterminant ayant souvent plus fort que le pouvoir formel qu’il corrige, complète et même limite souvent. Ce pouvoir parallèle tire également sa force du fait qu’il est le socle sur lequel se bâtissent les stratégies des acteurs. De ce fait, même si une place de choix dans l’autorité formelle (l’organigramme) est importante, celle qu’un acteur aura dans la hiérarchie informelle le sera, souvent, davantage. Car c’est de celle ci que découle le vrai pouvoir, selon la perspective de l’analyse organisationnelle, le pouvoir qui permet d’exercer des pressions sur l’organisation et qui augmente ainsi les chances de gain de l’acteur au jeu auquel il prend part.

Le champ d’étude : l’hôpital Aristide LE DANTEC et le service de cardiologie

Le service de cardiologie est le cadre d’étude qui intéresse la présente recherche. Cette structure est logée au sein de l’hôpital Aristide Le Dantec. Après sa situation géographique et historique nous l’examinerons au plan historique avant de procéder â un commentaire de son organigramme.

Situation géographique et historique de l’HALD76

L’hôpital ARISTIDE LE DANTEC, se situe à l’extrémité sud de la presqu’île du Cap Vert en bordure de l’océan atlantique. Il est limité à l’est par l’avenue PASTEUR, au nord par l’avenue des Jaambar, au nord ouest par le camp militaire DIAL DIOP, et au sud, il jouxte l’institut PASTEUR.
La clinique du service de cardiologie, est située à l’extrême nord de l’hôpital ARISTIDE LE DANTEC. Limitée au nord par la zone des réservoirs, à l’est par les logements administratifs, au sud par le pavillon A des internes et la stomatologie et à l’ouest par la buanderie.
L’hôpital ARISTIDE LE DANTEC est le prolongement de la « Case- hôpital » datent de 1868. Elle était tenue par les sœurs de l’Immaculée Conception. C’est en 1912 qu’il existe officiellement sous l’appellation d’ « Hôpital civil » ou « Hôpital indigène ». C’est avec le matériel de l’hôpital civil de GOREE qu’il démarra ses activités en 1913. Il fut inauguré à cette date.
Le 27 septembre 1918, son premier directeur officiel prend service en la personne du major principal de deuxième classe des troupes coloniales Aristide Le Dantec. En 1956, il fut baptisé du nom de cet ancien directeur de l’école de médecine et comptait alors dix services médicaux ou cliniques spécialisées. En 1962, l’hôpital intégra le centre hospitalier universitaire de DAKAR qui venait d’être créé. Son appartenance à cette structure lui donne en plus des soins, des tâches d’enseignement et de recherches. Médecins, pharmaciens, chirurgiens, dentistes, sages femmes et infirmiers d’Etat y suivent une formation professionnelle.
Le nouvel hôpital77 issu de la réforme doit « assurer l’équilibre de ses comptes et une qualité des soins pour répondre à ses obligations de performance »78. C’est un établissement public de santé de premier niveau. Il doit payer le personnel qu’il emploie (certaines secrétaires, personnel paramédical etc., et leur accorder éventuellement une prime de motivation.  » Les agents de l’hôpital peuvent également percevoir des primes d’intéressement sur délibération du conseil d’administration lorsque les résultats économiques et financiers de l’établissement le permettent »79. L’hôpital Aristide Le Dantec a été érigé en établissement public de santé en 1998. Nous allons à présent examiner certains aspects du fonctionnement juridique des Etablissements Publics. L’hôpital Aristide Le Dantec, était avant la réforme un hôpital public avec « un budget intégré dans le budget de l’Etat »80.
Erigé en établissement public par deux lois adoptées à l’assemblée nationale en 1998, l’hôpital Aristide Le Dantec se distingue désormais des autres services publics non personnalisés » qui font partie intégrante de la personne publique de rattachement »81 en l’occurrence l’Etat .
Depuis l’adoption des lois qui ont installé la réforme, l’hôpital Aristide Le Dantec est une personne morale, « il possède un patrimoine propre et jouit de l’autonomie financière82.
Il est maintenant un établissement public et en tant que tel se définit par la spécificité de sa mission83.Celle-ci consiste, pour l’hôpital, à fournir aux usagers un service de qualité moyennant une rémunération.
Ce n’est pas parce qu’il a un patrimoine propre, en sa qualité d’établissement public, que l’Etat se désintéresse de la gestion de l’hôpital. Plus que jamais, l’hôpital à travers son directeur qui le représente en justice, est surveillé de près par la tutelle (ministère de la santé) et par le ministère des finances. « La législation sénégalaise pose des règles communes à tous les Etablissements publics afin d’assurer un contrôle plus serré de leur gestion »84.
Le fonctionnement général de l’hôpital influence fortement celui du service de cardiologie , qui est un des vingt quatre (24) services qui constituent l’hôpital. Celui-ci, comme on l’a vu est très étroitement contrôlé sur le plan de la gestion. Le directeur, représentant de l’hôpital en justice, est également tenu d’être vigilant quant au mode de gestion des ressources qu’il distribue aux différents services. Le directeur a également un représentant dans tous les services de l’hôpital. Le major ou surveillant général est chargé de gérer les dotations en médicaments et de rendre compte à la direction.
Le fonctionnement juridique des Etablissements Publics
Un Etablissement Public est presque toujours crée par une loi qui en précise « soigneusement la qualification ». La loi portant réforme hospitalière » qui a érigé l’hôpital Aristide Le Dantec en Etablissement Public de santé a défini son fonctionnement dans les moindres détails: statut du personnel, rémunération, fonctionnement, composition. Ici, nous présentons les points saillants du fonctionnement juridique des Etablissements Publics.
– L’influence de la nature de personne publique
En sa qualité de personne publique, l’établissement public est un élément des structures administratives. De ce fait, sa création repose sur une loi qui précise « ses caractéristiques essentielles, missions, qualifications, prérogatives particulières, caractéristiques de la composition du conseil d’administration »85 .
Trois organes dirigent l’établissement public de santé :
– Le conseil d’administration. C’est l’organe délibérant qui prend des décisions essentielles. Ses membres sont nommés par décret pour deux ans renouvelables. Ce sont en général les représentants des différents ministères et organisations publiques auxquels s’adjoignent selon les cas les utilisateurs et les représentants du personnel86
– Le président du conseil d’administration et le directeur sont également nommés par décret. Le directeur de l’hôpital, chargé d’assurer la gestion de l’établissement, de l’ordonnancement du budget et de sa représentation en justice. Il est aussi le chef des services administratifs.
– Le directeur de l’hôpital est tenu pour responsable de tout ce qui se passe au sein de celui ci. Il en résulte que le contrôle que lui même exerce sur ses représentants dans chacun des vingt quatre(24) services de l’hôpital (les majors ou surveillants des services) est stricte, cela se ressent sur le fonctionnement interne de ces derniers.
– Un comité de direction dont les membres sont élus par le conseil (en dehors du président du conseil et des représentants des ministères de tutelle et des finances qui sont membres de droit), assure une direction plus suivie, du fait de sa composition réduite, il peut recevoir délégation d’une partie des attributions du conseil d’administration.
On remarque ici, l’importance du pouvoir de la tutelle (ministère de la santé, et du ministère des finances) qui exerce un contrôle sur la gestion des ressources de l’hôpital. La tutelle et le ministère des finances ont plus d’emprise sur l’hôpital qu’il n’y paraît.
La tutelle des Etablissements Publics
Etant juridiquement des personnes décentralisées, les Etablissements Publics sont soumis à un contrôle de tutelle qui reprend dans ses principes, les règles générales de la tutelle administrative
– La tutelle sur les personnes:
Les membres des organes de direction sont nommés par le pouvoir central. Le président du conseil d’administration et le directeur peuvent être révoqués discrétionnairement, de même, le conseil d’administration peut être dissout ou suspendu par décret en cas d’irrégularité avérée ou de mauvaise gestion.
La tutelle sur les personnes est très stricte illustrant le caractère restreint de la décentralisation par service.
– La tutelle sur les actes
Cette tutelle est également très étendue .Elle est exercée par diverses autorités : le ministre de tutelle dans les attributions duquel s’inscrit la mission de l’établissement qui dispose donc d’un général de contrôle sur tous les aspects de la gestion, le ministère des finances pour toutes les décisions ayant des répercussions financières, qui intervient directement ou par l’intermédiaire du contrôle des opérations financières et de l’agence comptable centrale des établissements publics. La présidence et la primature qui disposent, en général, de représentants au conseil, ces derniers ont un pouvoir de veto suspensif. La commission de vérification des comptes et de contrôle des établissements publics exerce une mission générale de contrôle de la gestion. Celle –ci se traduit par un rapport au président de la république. Elle exerce également un contrôle particulier des comptes avant ceux ci, ne soient soumis au contrôle de la troisième section de la cour suprême (par le jugement que des comptes des comptables publics).
Le pouvoir des autorités de tutelle. Les autorités disposent de pouvoirs très importants qui réduisent considérablement l’autonomie des établissements publics.
– Ils ont un pouvoir de contrôle général sur la légalité et l’opportunité des décisions est reconnu aux trois départements qui exercent cumulativement la tutelle, à savoir, la présidence, la primature, les finances, le ministère de tutelle.
Ce pouvoir s’exerce par le véritable droit de veto reconnu aux premiers par le pouvoir d’approbation expresse et tacite reconnu au département des finances et de la tutelle pour toute liste de décision auxquels s’ajoute un pouvoir de substitution relatif au budget. Les textes sont rédigés de façon imprécise si bien que l’on peut penser que toutes les décisions prises par les organes dirigeants sont passibles d’une intervention d’une quelconque des autorités de tutelle. A ce contrôle général s’ajoute un contrôle spécifique sur les aspects financiers de la gestion.
Le contrôle financier est également très poussé, instauré depuis 1966, en réaction à une gestion financière jugée trop laxiste. Ce contrôle s’exerce sur tous les aspects par l’intermédiaire du centre des Etablissements publics .Ces organismes dépendent du ministère des finances, assure le traitement mécanographique de la comptabilité des établissements publics, exerçant par là un double contrôle analogue, dans son principe, à celui qui est exercé sur la gestion financière des services administratifs de l’Etat.
Le contrôleur des opérations financières, d’une part, est chargé de viser tous les engagements de dépense. D’autre part, l’agence comptable centrale exécute les recettes et les dépenses. l’agent comptable central a qualité de comptable public, et est représenté, dans les établissements par un agent comptable particulier qui est placé sous son autorité87.
Nous avons exposé éléments qui montrent comment la réforme a contribué à changer le fonctionnement de l’hôpital, et entraînent par la même un changement dans la manière de fonctionner des différents services. A présent, il s’agit procéder à la présentation du service de cardiologie

La clinique du service de cardiologie : ses objectifs, son personnel et son statut

L’hôpital Aristide Le Dantec dépend du ministère de la santé, son ministère de tutelle. Ce statut assigne au service de cardiologie, comme aux vingt trois autres services de l’hôpital, la mission de produire des services rémunérés. Au cours de l’année 2001, le service de cardiologie a reçu 666 malades pour hospitalisation, dont 286 hommes et 380femmes. Le pourcentage de malades décédés s’élève à 79.4% dont 32.4% d’hommes et 47% de femmes. Le service de cardiologie a également reçu 6784 malades pour consultation externe dont 2384 hommes et 4400 femmes en 2001. Pour ce qui est des urgences de l’année 2001, l’unité de Soins Intensifs ( U.S.I.C) a accueilli 192 malades dont 90 hommes et 102 femmes. Au cours de l’année 2002, 702 malades ont été hospitalisés dont 334 hommes et 368 femmes. 6248 malades se sont présentés pour consultation externe dont 2118 hommes et 4130 femmes. 181 urgences ont été enregistrées dont 32 décès, soit 17.67% . Ce qui donne un pourcentage de malades non décédés équivalant à 81.77% dont 34.81% d’hommes et 44.75% de femmes. 149 décès ont été enregistrés soit 21.22%
Par ailleurs, en tant qu’institution universitaire, la clinique du service de cardiologie forme des étudiants en vue de l’obtention d’un certificat d’études spéciales (C.E.S). Parmi ces étudiants, un nombre important vient des pays de la sous région (Côte d’ivoire, Burkina Faso, Maroc, etc.). La formation est de quatre(4) ans.
Au plan historique, à l’emplacement de la clinique du service de cardiologie, se trouvait la maison du premier directeur de l’hôpital. Au départ, il y’avait un grand service de médecine interne auquel la cardiologie était rattachée. Ce n’est qu’en février 1961 qu’elle devient autonome avec, à sa tête, le professeur Papa Koaté. Celui ci fut le premier spécialiste en cardiologie au Sénégal. Il restera à la tête de ce service jusqu’en 1987, année à laquelle il a pris sa retraite. Il a été remplacé par le professeur Sémou Mahécor Diouf, qui assure jusque là la fonction de chef de ce service.

Les ressources humaines

Le personnel de la clinique du service de cardiologie est composé d’un personnel médical, et paramédical. Il existe aussi un personnel administratif.
– Le personnel médical
Il est composé d’un professeur titulaire chef de service, un professeur titulaire adjoint, trois maîtres de conférence agrégés, un assistant du chef de clinique, quatre internes, deux faisant fonction d’interne et de trente deux étudiants du C.E.S
– Le personnel paramédical
Il est constitué d’une infirmière d’Etat (surveillante du service ou major), d’un agent sanitaire, d’un aide infirmier et de treize aide infirmières, de deux filles et quatre garçons de salle,
– Le personnel administratif
Le personnel administratif est composé du secrétaire de direction du service, de la secrétaire du professeur titulaire chef de service, de la secrétaire du professeur titulaire adjoint, d’une secrétaire pour les trois maîtres de conférences agrégés, d’un commis.

Les ressources infrastructurelles

La clinique du service de cardiologie est composée de trois bâtiments. A l’entrée principale, le bâtiment à droite abrite les chambres réservées aux malades hommes et celui de gauche, les salles d’hospitalisation pour les femmes.
A la partie réservée aux hommes, la clinique dispose d’une salle commune de douze lits. Il existe aussi neuf cabines comprenant chacune deux lits et deux cabines individuelles .Une salle de garde pour les aide infirmières, une salle d’électrocardiographie, une salle de cours, quatre bureaux pour le professeur titulaire adjoint et les trois maîtres de conférence agrégés, un bureau de l’assistant du chef de clinique et d’une salle d’attente.
La partie réservée aux femmes comporte, le secrétariat du professeur titulaire chef de clinique, le bureau de ce dernier, une salle d’attente, une salle commune de neuf lits, quatre cabines de deux lits et deux cabines individuelles, une salle d’angiocardiographie, un bloc opératoire non fonctionnel transformé en salle de réanimation.
Le bâtiment à gauche de la clinique abrite, au rez-de-chaussée, les trois salles de consultation. A l’étage, il y a la salle des archives, le bureau du secrétaire de direction qu’il partage avec la secrétaire du professeur titulaire adjoint. A cote, se trouve le bureau de la secrétaire des trois maîtres de conférence agrégés. Dans le même alignement que les salles de consultation, une autre construction abrite les toilettes des hommes, la cuisine des patients, le bureau du major, un magasin pour le matériel de nettoyage, une salle de repos pour le personnel responsable de l’entretien, un magasin où sont entreposées les dotations en médicaments, le bureau du pharmacien et celui du deuxième assistant du service.

L ’organisation du service

L’approche configurationnelle de Mintzberg classe les organisations selon leur configuration. Cette dernière est « un système complexe et évolutif composé d’éléments qui se soutiennent les uns les autres. ». L’hôpital est classé dans la configuration appelée « Bureaucratie Professionnelle ». Nous empruntons le schéma proposé par Mintzberg pour présenter le service de cardiologie. La « Bureaucratie Professionnelle » comprend une structure administrative et une structure non administrative. Pour la présenter nous adoptons le schéma de Mintzberg dans Structures et dynamique des organisations (1982).
La structure administrative est constituée du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique (voir schéma).

Table des matières

 Introduction
1.Position du problème 
1.1 Contexte et justification de la pertinence du sujet
1.1.1 Le contexte immédiat
1.1.2 Le contexte socio-économique et démographique
1.1.3 Le contexte sanitaire et la politique de santé
1.1.4 Contexte juridique : les textes relatifs à la faculté de médecine de l’U.C.A.D
1.1.5 La réforme hospitalière
1.2 Cadre théorique
1.2.1 L’acteur et le système
1.2.1.1 L’acteur et sa liberté
1.2.1.2 La conception de l’organisation
1.2.2 Le système et l’acteur
1.2.3 Pouvoir et relations de pouvoir dans l’organisation
1.3 Cadre d’analyse
1.3.1 Principe de base
1.3.2 Les instruments d’analyse
1.3.3 Le cheminement du chercheur
1.4 Objectifs
1.5 Cadre conceptuel
1.6 Le champs d’étude : l’hôpital Aristide Le Dantec et le service de cardiologie
2. Cadre méthodologique 
2.1 Option de recherche
2.1.1 La collecte des informations en étude de cas
2.1.2 L’interprétation des données
2.1.3 Statut des résultats en étude de cas 
2.2 Démarche adoptée : le modèle du déroulement de l’enquête
2.2.1 Population et type d’échantillonnage
2.3 Instruments de collecte de données et déroulement de l’enquête
2.3.1 Instruments de collecte de données
2.3.2 Déroulement de l’enquête
2.4 Difficultés rencontrées
3.Analyse et interprétation des données 
3.1 La distribution du pouvoir et son exercice dans le service de cardiologie de l’hôpital Aristide Le Dantec 
3.1.1 Le pouvoir du sommet stratégique
3.1.2 Le pouvoir de la ligne hiérarchique
3.1.3 Le pouvoir du centre opérationnel
3.2 Le pouvoir des non professionnels
3.2.1 Le pouvoir du support logistique
3.2.2 Le pouvoir du major en tant que relais
3.2.3 Le pouvoir du collecteur
3.2.4 Le pouvoir du technicien E.C.G
3.2.5 Le pouvoir des aide infirmière
3.2.7 Le pouvoir des filles de salle
3.2.8 Le pouvoir de l’archiviste et de l’informaticien
3.2.8.1 L’archiviste
3.2.8.2 L’informaticien
3.3 Le pouvoir des secrétaires
3.3.1 Le pouvoir du secrétaire de direction en tant que relais
3.3.2 Le pouvoir de la secrétaire particulière du chef de service
4. La communication 
4.1. La communication comme moyen d’expression du pouvoir chez les professionnels
4.1.1 Le staff
4.1.2 Les visites
4.2 Les entraves à la communication comme moyen de protection
– Le major gestionnaire des ressources
– Le secrétaire de direction, gardien de l’assiduité
5. Le service de cardiologie et ses environnements 
5.1 Les caractéristiques générales de l’environnement du service de cardiologie
5.2 Les relais et le service
5.2.1 Le représentant de la faculté de médecine
5.2.2 Le représentant de la direction
5.2.3 Les délégués médicaux : représentants des laboratoires
5.3 Le service de cardiologie et ses rapports avec ses différents environnements
5.3.1 Le rapport à l’environnement dans le service de cardiologie
5.3.2 Le service de cardiologie et la direction de l’hôpital
5.3.3 Le service de cardiologie et les laboratoires
5.3.4 La guerre des cachets ou les relations à l’extérieur du service
6. La motivation dans le service de cardiologie 
6.1 Cadre théorique de la motivation
6.2 La stratégie motivationnelle de l’hôpital
6.2.1 Le point de vue des acteurs par rapport à cette stratégie motivationnelle
6.2.1.1 Le personnel médical 
6.2.2 La support logistique
6.3 Les besoins des travailleurs
6.3.1 Le cadre de travail
6.3.2 les acteurs et le cadre de travail
6.3.2.1 Le personnel médical
– Les opérateurs
– Le support logistique
6.4 Le niveau d’implication dans le service de cardiologie
6.4.1 définition
6.4.2 l’implication du personnel médical
6.4.2.1 Les membres de l’encadrement
6.4.2.2 les opérateurs
6.4.3 Le support logistique
Conclusion 
Références bibliographiques 

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