Soutenance mémoire
LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Heureusement, la personne-cible a pu conclure une entente avec l’Association Canadienne des stomothérapeutes qui lui permet de reprendre ce module en janvier 2016. Des démarches concluantes ont été effectuées avec le syndicat pour modifier l’entente de dotation du poste et convenir de modalités plus souples pour accommoder les deux parties.
Ainsi, la personne-cible devrait être de retour au travail avant la fin février alors que le jumelage des deux infirmières devrait commencer vers la mi-mars pour une durée de 4 à 6 semaines, avant le départ de la détentrice d’expertise. Ainsi, l’apprentissage est alternativement intégré et parallèle au travail ; c’est la configuration hybride où l’intégration des savoirs se réalisera par la conciliation des deux situations.
En somme, puisqu’il n’existe qu’une seule infirmière spécialisée dans ce domaine, le poste est critique et les savoirs tacites qui y sont reliées sont très vulnérables. Cependant, il existe une certaine expertise présente dans l’organisation qui se présente sous forme d’un comité d’infirmières conseils en soins de plaies pour le CSSSJR. En effet, en fonction depuis 2007, ces 29 infirmières conseils sont les personnes ressources en soins de plaies dans différents secteurs et points de service (CLSC, CHSLD, soins à domicile). Elles ont-elles-mêmes été formées par l’infirmière spécialisée en stomothérapie. La liste complète est disponible sur l’Intranet. Aussi, sur l’Intranet, il existe des capsules de formation, élaborées par la détentrice d’expertise sous un format Powerpoint, en plus d’une communauté de pratique.
Cette communauté de pratique permet de développer et de rehausser les compétences des infirmières-conseils. Par le coaching, la formation et le partage des connaissances, elles sont mieux outillées pour définir les plans de traitement, elles sont plus autonomes et appelées à travailler en collaboration.
Finalité de l’intervention en gestion des savoirs
La démarche proposée consiste, d’une part, à capitaliser les savoirs tacites de la détentrice d’expertise, recenser les personnes-ressources et documenter les savoir-faire particuliers et d’autre part, à transférer ces savoirs à la personne-cible. Cela consiste d’abord en une rencontre avec le supérieur immédiat concerné, afin d’identifier ses besoins en ce qui concerne les savoirs critiques à documenter. Ensuite, il y aura une rencontre avec la détentrice d’expertise afin d’alimenter la documentation du poste qui se fera de façon continue. Ensuite une rencontre avec le supérieur immédiat et la détentrice d’expertise permettra d’évaluer la synthèse des informations retenues afin de passer à l’étape suivante, soit déterminer comment on enregistre les savoirs captés lors des rencontres et ensuite déterminer comment on fera le transfert des savoirs avec la personne-cible. Deux ou trois rencontres avec la détentrice d’expertise permettront de capter ses savoirs tacites. Enfin, une rencontre avec la détentrice d’expertise et la personne-cible permettra d’identifier les besoins de cette dernière, en termes de savoirs, mais aussi en termes de moyens qui pourraient être mis à sa disposition pour faciliter son entrée en poste. Finalement, une évaluation de la démarche sera effectuée par les parties impliquées.
Le livrable spécifique consiste en un inventaire des connaissances et des savoirs critiques de l’infirmière-spécialisée accompagné d’une liste de personnes-ressources ainsi que des conseils pour la continuité des dossiers. Ce document sera remis à la personne-cible lors de son entrée en poste. Ainsi, il faut prôner un transfert objectif des savoirs autant au niveau clinique qu’administratif, aider la détentrice d’expertise à structurer son jumelage et ainsi favoriser l’intégration et le développement de la personne-cible.
Le livrable général pour la Direction des soins infirmiers et de la qualité est un guide d’accompagnement comprenant un modèle conceptuel, un lexique, un questionnaire de collecte d’informations sur les savoirs critiques, tacites et explicites ainsi qu’une démarche d’implantation générale qui pourra être utilisée par les gestionnaires lors des départs d’employés.
Mission et vision du service
La direction des ressources informationnelles est au centre de l’organisation, de la gestion et de la diffusion de l’information pour l’ensemble du CSSS. Elle assure le leadership organisationnel en matière de gestion et de sécurité des actifs informationnels et assume le rôle d’expert-conseil en matière d’accès, de production et de diffusion de l’information. La DRI est responsable des archives médicales, de la gestion documentaire, du centre de documentation, du dossier clinique informatisé, des technologies et des systèmes d’informations et des télécommunications, ce qui en fait un acteur-clé dans l’organisation.Plus précisément dans la cadre de la démarche de gestion des savoirs, nous nous intéressons à l’équipe responsable du dossier clinique informatisé (DCI). Le DCI est un support important de la mise en place du CSSS et de la création du réseau local de santé en favorisant la collecte, la validation, l’organisation, la présentation, le partage d’informations cliniques et de gestion de qualité au moment et à l’endroit opportun. En effet, cette équipe assure un rôle de soutien des dossiers informatisés l’ensemble du CSSS, ce qui lui confère un rôle stratégique ayant un grand impact organisationnel nécessaire au bon fonctionnement des établissements.
Contexte actuel
La situation actuelle de l’équipe DCI est particulière. On y retrouve des analystes, des opérateurs et des techniciens spécialisés en informatique ainsi que deux conseillères en soins infirmiers, une technologiste médicale et une archiviste médicale. Ces dernières sont des anciennes employés cliniciennes qui oeuvrent maintenant dans le secteur informatique.Elles occupent des postes-conseil qui comportent un haut niveau de complexité. Ensemble, l’équipe constitue une ressource indispensable pour l’organisation. Bien que chacun ait ses propres responsabilités, il existe un tronc commun de savoirs qu’il faudra s’attarder à documenter ou à mettre à jour.En ce qui concerne les formations nécessaires à ces postes, elles sont dispensées par le fournisseur de produit. Elles sont anglophones, non-adaptées à la situation du CSSS et extrêmement coûteuses (25000$). Donc, les nouveaux employés doivent apprendre « sur le tas ». Cela dure environ 8 mois et représente une charge de travail pour les autres membres de l’équipe en poste. Il n’y a pas de pré-requis spécifiques pour les postes-conseil, mais lors des entrevues, on recherche une habileté et un intérêt pour l’informatique. La rétention des employés est difficile puisqu’on les sort de la pratique clinique pour les intégrer dans l’informatique, ce qui signifie qu’ils n’ont plus de contact avec les patients.
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Table des matières
LISTE DES ACRONYMES
1. INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE GÉNÉRAL
1.2 STRUCTURE DU RAPPORT DE STAGE
2. DESCRIPTION DU MANDAT
2.1 LES OBJECTIFS DE L’ORGANISATION
2.2 LES TACHES DU STAGIAIRE
3. PRESENTATION DE L’ORGANISATION
3.1 LE CENTRE DE SANTE ET DES SERVICES SOCIAUX
3.2 LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
4. RECENSION DES ECRITS
4.1 QUELQUES DÉFINITIONS THÉORIQUES
4.2 LES MODÈLES
4.2.1 Le modèle CTR-S
4.2.2 Le modèle SECI
4.2.3 La théorie de l’échange social
4.3 LA DÉMARCHE DE GESTION DES SAVOIRS
Étape 1 – Identification des postes critiques
Étape 2 – Documentation du poste dans son contexte
Étape 3 – Capitalisation des savoirs
Étape 4 – Validation des savoirs critiques et décision des modalités de transfert
Étape 5 – Transmission à la relève
Étape 6 – Évaluation de la démarche de transfert
4.4 LES CONTRAINTES ET LES FACTEURS DE SUCCÈS
4.5 LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES PARTIES
5. MÉTHODOLOGIE
5.1 MÉTHODES UTILISÉES
5.1.1 Auto-évaluation de l’organisation
5.1.2 Présentation orale de la démarche
5.1.3 Recherche documentaire
5.1.3 Construction des grilles et questionnaires
5.1.5 Rédaction du guide d’accompagnement
5.1.3 Entrevues multiples
5.1.4 Compilations des données des projets-pilotes
5.1.6 Évaluation de la démarche de transfert
5.2 UTILITÉ ET LIMITES
6. RÉSULTATS
6.1 LES CONSTATS DÉGAGÉS
6.1.1 En regard de la démarche globale
6.1.2 En regard des outils utilisés
6.1.3 En regard de la méthodologie mise en oeuvre
6.2 RECOMMANDATIONS
7. CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES .
ANNEXE 1 – QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION SUR LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES
ANNEXE 2 – PLAN DE RÉALISATION
ANNEXE 3 – PLAN D’ACTION
ANNEXE 4 – GRILLE A
ANNEXE 5 – GRILLE B
ANNEXE 6 – GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT
ANNEXE 7 – GUIDE D’ORIENTATION ET D’ÉVALUATION
ANNEXE 8 – QUESTIONNAIRE D’ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE DE TRANSFERT
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