Soutenance mémoire
Auto(évaluation) et audit – quelles fonctions ?
En nous basant sur lesdites définitions, oppositions et faisant référence à la première partie de ce travail, portant sur le label Qualité FLE et sur les outils mis à disposition des centres candidats, il convient donc de dire que nous traitons l’audit en tant que synonyme du contrôle, dans la mesure où il est mené dans le but d’« éviter les dysfonctionnements ultérieurs par application de sanctions » (Cf. figure 4), sachant qu’il est possible qu’un centre candidat ne soit pas labellisé. Il est aussi synonyme du contrôle dans le cadre de son objectif, qui vise la « vérification » (Cf. figure 4) non seulement de « la conformité à une norme » (Cf. figure 4) mais aussi de la « mesure du degré de conformité entre un modèle de référence » (Cf. figure 4). Dans notre contexte, ce modèle de référence est le référentiel, sur la base duquel est constituée la grille d’auto-évaluation. De plus, ce sont les auditeurs, qui mesurent le degré de conformité des centres candidats au référentiel (à une norme donc), à la suite de quoi les centres obtiennent des étoiles (cela aussi en fonction du degré de conformité à la susdite norme). En revanche, ce que l’on peut considérer comme évaluation,c’est donc le processus d’auto-évaluation, mené par les membres du centre candidat luimême, dans le but de « remédier aux dysfonctionnements (perspective formative) » (Cf. figure 4). Ainsi, ce processus inscrit les avancements des membres des centres candidats dans une démarche d’amélioration continue (Cf. figure 4). Par ailleurs, selon les propos avancés dans la figure 4, Huver et Springer, soutiennent qu’évaluer signifie « communiquer un jugement clair sur le degré de réalisation d’un projet précis à l’aide d’une grille construite à cet effet », cela correspond donc à la grille d’auto-évaluation dont nous avons déjà traité dans la première partie de ce travail.
Enfin, les deux termes le contrôle et l’(auto)évaluation semblent se compléter, car dans le cas de la démarche Qualité FLE, s’il n’y a pas de référentiel et de son suivi, il n’y aura pas d’(auto)évaluation par rapport à une norme. Et inversement, s’il n’y a pas d’évaluation, il n’y aura pas réellement besoin du contrôle. Par ailleurs, Ardoino et Berger soutiennent que :
Les notions de contrôle et d’évaluation se correspondent et s’opposent tout à la fois, dans une relation de bipolarité. Elles appartiennent à deux univers, deux ordres différents (1986 : 120-127).
En outre, dans le secteur de la santé, les données recueillies par Jabot, permettraient de confirmer que l’évaluation aurait, comme nous venons de le dire, différentes facettes :
Un regard sur soi, sur les autres, sur le système (opérateur), guide (opérateur), moyen de progresser (opérateur), immense miroir (opérateur), exigence technique et démocratique (fonctionnaire d’État), démarche d’amélioration de la qualité (décideur, responsable de programme), démarche participative (responsable de programme), aide à une meilleure gouvernance (décideur), mesure de l’écart entre ce que l’on voulait faire et ce que l’on a fait (décideur), démarche qui vise à éclairer des choix publics (décideur), processus d’apprentissage collectif (décideur, expert), démarche à chaque fois nouvelle et créative (évaluateur), posture plus qu’un métier (évaluateur), outil (évaluateur), processus d’interaction et de négociation (expert/évaluateur).[…] (Jabot, 2007 :1).
Mise en place de la démarche qualité dans le cadre du label Qualité Français Langue Etrangère – principes de base
Avant d’implanter une démarche Qualité dans une structure, il serait important de se pencher sur sa signification et sur les outils permettant de l’adopter de manière bénéfique pour tout le monde. En effet, la démarche Qualité en FLE concerne toute personne faisant partie de la structure candidate pour le label. Pour sa mise en œuvre il s’agirait, en effet, de réfléchir à une dynamique participative et un engagement voire un effort afin que la démarche adoptée s’inscrive dans les principes de l’amélioration continue et de la pérennisation. Ainsi, dans cette partie nous allons voir non seulement quels sont les outils que l’on peut adopter afin de s’aider dans l’implantation de la démarche Qualité FLE dans un centre de langues, mais aussi les étapes d’une telle démarche.
Dans la charte nationale de services à la personne, le Ministère de l’Economie et des Finances définissent ce concept comme suit :
La démarche qualité est une dynamique de progression qui a pour objectif une plus grande satisfaction de la clientèle. Elle porte non seulement sur le cœur de métier […], mais aussi sur la culture et les valeurs de l’organisme, son management et son organisation, sa stratégie et son positionnement sur le territoire, ses ressources humaines et financières. C’est un processus quiconcerne toutes les activités qui concourent à la prestation proposée au client.
Elle s’inscrit dans la durée et permet de suivre en continu les choix opérés, les décisions prises et les activités réalisées. Participative, elle engage le responsable et mobilise l’ensemble de l’équipe. Dynamique, elle crée un état d’esprit collaboratif soucieux de l’amélioration qui s’inscrit progressivement dans les pratiques professionnelles au quotidien : l’investissement consenti au début de la démarche permet par la suite d’être plus efficace chaque jour.
En effet, ladite définition peut être reprise et appliquée au domaine de l’enseignement / apprentissage du FLE. Quel que soit le domaine, il s’agit toujours de s’engager dans une dynamique de « progression » et d’amélioration continue de la structure. Le Ninan avance trois éléments principaux constituant toute démarche qualité. Le premier aurait une double face et correspondrait à une « relation de dépendance entre le fournisseur-client » (2006 : 14). Il s’agirait en effet d’un échange réciproque de service de qualité entre les deux acteurs. Cette première face serait complémentaire à la seconde reposant sur la « centration client » (ibidem) qui placerait ainsi l’apprenant-client au cœur de la structure candidate. Par ailleurs,
Le Ninan considère que sans ce dernier « l’ensemble des activités du centre n’aurait pas de sens » (ibid.).
Le deuxième principe concerne « l’approche processus » (ibid.) et aurait pour fondement « l’analyse des besoins » (ibid.) qui serait suivie de « la détermination des objectifs » (ibid.) que les apprenants-clients devront atteindre, puis « de la détermination des moyens qui permettront d’atteindre les objectifs visés » (ibid.) qui se terminerait par « lechoix du dispositif » (ibid.) permettant de « vérifier l’atteinte desdits objectifs. » (ibid.).
Le troisième principe qu’avance Le Ninan, c’est la roue de Deming. A la manière d’une roue qui tourne en continu, son adaptation au fonctionnement d’une structure a pour objectif de la faire tourner de telle manière qu’elle s’inscrive dans une démarche d’amélioration continue. Nous développerons un peu plus tard le concept de la roue de Deming.
Sept principes de management de la qualité
Sept principes de management de la qualité (PMQ) complètent les propos de Le Ninan.
En effet, ils constituent une base de toute démarche Qualité et définissent un cadre de référence pour toute entreprise souhaitant manager par la qualité. Ces principes ont pour objectif d’aider les entreprises à améliorer leur fonctionnement et à tenir compte de toutes les parties intéressées et engagées dans la démarche. Ils peuvent être appliqués par toute entreprise, mais devraient être adoptés au fonctionnement de cette dernière afin qu’ils soient le plus profitables possible. L’ISO précise que c’est « la nature d’un organisme donné et les défis spécifiques auxquels il est confronté » qui « détermineront la façon dont ces principes doivent être mis en œuvre. » (ISO, 2016 : 16). Enfin, ils sont définis dans les « Principes de management de la qualité » de l’ISO 9001 : 2015. Nous allons les présenter rapidement.
Principe n°1 : L’orientation client
Comme l’indique Doucet (2013 : 8), le client, et conformément à notre contexte, l’apprenant-client « devient le roi ». En effet, tout entreprise dépend de son client. Ce principe invite à mettre en place un dispositif permettant d’écouter les besoins de ses (apprenants)-clients, de les communiquer au sein de l’entreprise et de les lier à la vie et culture de l’entreprise. Ces gestes visent la satisfaction des attentes des (apprenants)-clients et plus encore, à long terme, ils permettent d’aller au-delà de leurs attentes. Enfin, selon ce principe communiquer et mesurer la satisfaction de ses clients par le biais des questionnaires de satisfaction permet aussi d’innover et de garder une bonne image de sa structure.
Principe n°2 : Le leadership
La direction s’engage à établir des objectifs stratégiques et à les communiquer à tous les niveaux de l’entreprise, afin d’améliorer son efficacité à long terme. Elle crée un environnement propice à l’implication de tous les acteurs et améliore la communication entre les différents niveaux de l’entreprise. Elle engage son personnel à un travail collectif et participatif. Pour ce faire, il convient que la direction « établisse une culture de confiance et d’intégrité » (ISO, 2016 : 5), qu’elle mette l’accent à la reconnaissance de son personnel et qu’elle soutienne les valeurs partagées. Ce principe fait aussi partie du référentiel proposé par le CIEP dans l’indicateur G4 [C] : « Il existe un document décrivant les objectifs stratégiques et l’engagement dans une démarche qualité, connu de l’ensemble du personnel ».
Principe n°3 : L’implication du personnel
Impliquer son personnel dans différents projets, tâches, démarches permet de gagner du temps et de l’efficacité. Un personnel reconnu, formé, motivé, encouragé et ayant des possibilités de développement, s’implique davantage et est plus apte à mettre au profit de l’entreprise sa créativité et prendre de l’initiative dans toute action entreprise. La communication est essentielle pour un bon fonctionnement d’une structure, elle peut se faire tant de manière directe que de manière indirecte, par des outils permettant une auto – évaluation de sa performance et satisfaction dans l’entreprise. Il est nécessaire de permettre à chacun de se sentir utile, de lui faire comprendre son rôle et le responsabiliser.
Principe n°4 : L’Approche processus
L’approche par processus permet de gagner en efficience et en efficacité, et d’arriver ainsi à des résultats finaux corrects et cohérents. Elle facilite la définition des objectifs, le partage des tâches et en évite la répétition. Elle donne aussi une vision globale du système et rend plus facile la mise en œuvre du contrôle, de l’analyse et de l’évaluation des performances du système. Pour cela, il faudrait déléguer les tâches, nommer des responsables processus et leur permettre de contribuer à l’accomplissement et au développement des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Principe n°5 : L’Amélioration
La volonté d’amélioration est une notion essentielle dans le fonctionnement et dans la survie d’une entreprise. Elle facilite l’adaptation aux changements internes et externes et est liée à l’écoute de ses acteurs. Son objectif consiste d’abord à identifier des causes des non conformités et d’y apporter rapidement des actions correctives. Sa finalité réside également dans le développement et dans la progression. Souvent représentée par la roue de Deming ou le cycle PDCA, que nous développerons par la suite : « Plan –planifier, Do – réaliser, mettre en œuvre, Check – vérifier et comprendre les résultats, Act – suivre, réagir pour améliorer », elle envisage une amélioration en continu. De nos jours, divers outils sont proposés aux entreprises afin de mettre en œuvre le processus d’amélioration : plan d’actions, brainstorming, le QQOQCCP ou système quintilien etc…
Principe n°6 : Prise de décision fondée sur des preuves
La prise de décisions efficaces devrait se baser sur des analyses de données et d’informations. Pour disposer des informations, il conviendrait de mettre en place des outils permettant leur récolte. Il faudrait aussi que les données soient fiables, sûres, éloignées de la subjectivité et évaluées par des outils adaptés ou par des personnes compétentes. Enfin, « les preuves » devraient avoir une forme permettant et facilitant leur analyse objective et concrète amenant à l’atteinte des objectifs fixés. Ici, l’on pourrait également se baser sur des plans d’actions mettant en avant des indicateurs prioritaires à analyser et à améliorer.
Principe n°7 : Management des relations avec les parties intéressées
L’établissement d’une communication claire avec les parties intéressées est nécessaire dans une entreprise, puisqu’elles entretiennent une relation d’interdépendance. Ainsi, comprendre les intérêts et les objectifs de tous les acteurs participants, leur garantir de bonnes conditions d’intervention et de communication a un impact sur la création de la valeur durable au sein d’une entreprise. Il faudrait en effet « établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long terme » (ISO, 2016 : 15) et miser sur la mise en commun et le partage des informations afin d’améliorer la performance de la structure.
Par ailleurs, les sept principes de management de qualité peuvent également s’appliquer à la démarche Qualité mise en œuvre dans le cadre de la labellisation Qualité FLE. Lors du stage BELC d’été 2015, Favre indique également le même nombre d’étapes pour une démarche qualité:
1. Engagement de la direction
2. Mise en place d’une structure qualité
3. Diagnostic qualité, état des lieux
4. Plan d’action qualité
5. Mise en œuvre du plan et suivi (pilotage)
6. Bilan et décision
7. Redéfinition d’objectifs
Dans la première étape, elle insiste sur la communication, tant interne qu’externe, des objectifs que (se) fixe la direction. Elle précise notamment que cette dernière doit s’engager à soutenir ses acteurs (administratifs, comptable et enseignants) dans la construction de la démarche Qualité et à leur donner les moyens nécessaires pour le bon déroulement de celle-ci. La communication devrait se centraliser sur la présentation de la stratégie d’entreprise et de ses objectifs ainsi que sur le projet qualité que la structure souhaite mettre en œuvre. Cette communication pourrait voire devrait se faire au moyen de supports tels que des brochures, affiches, site intranet… Enfin, ce projet devrait impliquer tous les acteurs du centre et la direction devrait tenir compte de leurs besoins au niveau de la formation et sensibilisation aux objectifs qualité. Pour ainsi dire, le rôle de la direction est primordial pour une bonne implantation de la démarche Qualité dans un centre de langues.
Tout le personnel devrait être sensibilisé aux enjeux que représente une démarche Qualité et aux résultats qu’elle peut apporter, dans la mesure où elle est envisagée en tant qu’objectif à long terme. De plus, Favre précise clairement que la démarche Qualité dépend de la finalité recherchée, si on analyse ses propos, il faudrait adopter une démarche Qualité comme un objectif à part et ne pas tendre à viser seulement la certification. Pour Favre encore une fois, « il s’agit avant tout de se mettre dans une dynamique d’amélioration ». En d’autres termes, la démarche qualité devrait être adoptée en tant qu’un processus dont l’amélioration ne cesse jamais. Nous en parlerons en détail par la suite. Ainsi, pour arriver à cela, la direction devrait déléguer les tâches et responsabiliser ses acteurs du terrain. Favre, invite à élaborer un « plande communication » et à l’insérer dans toutes les étapes du projet.
Présentation de l’école X à travers les exigences du référentiel
Présentation générale
A présent, une école de langues privée, […] a été créée en 1988 et enregistrée au Rectorat de Paris. C’est une école spécialisée dans l’enseignement de FLE pour le public adulte, jeune adulte et junior (adolescents de 14 à 17 ans et enfants de 6 à 12 ans). Elle est membre du Groupement Professionnel Souffle, de Campus France et sous convention avec les universités de Paris 5, 7, 8 et l’INALCO. Cette école […] dispense ses cours dans un immeuble typiquement parisien et dispose de plus de vingt salles de cours dont certaines sont réservées aux cours particuliers et aux cours en mini groupes. Ses locaux sont bien équipés, et bien entretenus et accessibles aux personnes à mobilité réduite (Indicateurs L4, L7, L14, L16). Les apprenants y bénéficient d’un grand espace détente où ils ont l’Internet et des ordinateurs à leur disposition (L9, L19). En été, l’école dispose également de locaux en dehors de Paris […] où elle accueille des adolescents et des enfants dans le cadre du programme famille. En effet, l’école y dispose non seulement de locaux mais elle y a aussi la possibilité d’offrir à ses apprenants un hébergement et des activités culturelles et sportives(A16, A19, A25).
L’équipe pédagogique de l’école X, décrite dans « l’organigramme fonctionnel », est composée de huit enseignants permanents (E3) et de nombreux enseignants non permanents, partageant une même passion : « faire partager leur langue et leur culture » . L’équipe administrative se charge de l’accueil et des inscriptions des apprenants, et compte actuellement deux salariés fixes. L’école dispose également d’un service comptabilité composé de deux salariés. Chaque année, environ trois mille apprenants (dont deux mille de différentes nationalités) s’inscrivent à l’école X.
Différentes offres de cours sont mises à leur disposition, notamment des cours intensifs de 20h, 23h, 26h ou de 29h par semaine, des ateliers thématiques (oraux/écrit/grammaire/civilisation), des cours particuliers de français des affaires et/ou droit ainsi que des cours du soir où on voit participer des professionnels en stage dans des entreprises parisiennes, souhaitant améliorer leur niveau de français. Les cours particuliers se fondent sur une analyse de besoins et permettent d’adapter l’enseignement / apprentissage aux impératifs de l’apprenant (F21). Ainsi, ce dernier se retrouve au cœur de l’action d’enseignement / apprentissage et au cœur des préoccupations au niveau stratégique de l’entreprise. Récemment, l’école X a mis en place des cours de français sur objectifs universitaires animés par des stagiaires issus du Master 1 didactique des langues de l’INALCO, co-accrédité avec La Sorbonne Nouvelle Paris 3 et l’université Paris Descartes.
L’école X accueille aussi des groupes scolaires et universitaires dans le cadre d’un séjour linguistique et culturel, et propose un hébergement en famille d’accueil, en résidence ou à l’hôtel (A22). En complément des cours, on leur propose aussi un programme d’activités culturelles (A24).
Premier fil conducteur – enseignante
Dans le cadre de notre alternance, qui a débuté au mois de décembre, jusqu’à la findu mois d’avril nous avons été présente à l’école trois jours dans la semaine, ce qui ne nous a pas permis de dispenser des cours du matin, puisque l’école veille à éviter les changements d’enseignant au cours de la semaine afin de garantir la meilleure continuité possible à ses apprenants. A raison de nos 23 heures hebdomadaires, nous sommes intervenue au niveau des ateliers oraux et écrits. Pour cela nous élaborions notre matériel pédagogique en fonction du niveau du groupe qui nous était attribué. La complexité de l’hétérogénéité nous est donc très proche et bien connue. Durant la semaine des vacances pédagogiques à l’université (du 4 au 7 mars) nous avons pu prendre en charge une classe de trois débutants complets, puisque nous avons effectué 35 heures hebdomadaires au sein de l’école. Du 13 au 17 mai, nous avons également pris en charge une classe de 13 apprenants du niveau A2.2. Et durant tout le mois de mai, nous avons été chargée des ateliers de préparation au DELF allant du niveau B2 au niveau C2. Il s’agissait, dans le cadre de ces ateliers-là de prendre en compte les besoins de chaque apprenant de manière individuelle au sein du groupe. Enfin, nous avons aussi effectué quelques remplacements ponctuels en cas d’absence d’un enseignant, et ce avec différents niveaux.
Deuxième fil conducteur – examinatrice-correctrice
Dans le cadre de notre mission d’examinatrice-correctrice, une fois par mois, nous sommes chargée de l’accueil des candidats et de la passation du TCF à l’oral à laquelle nous avons été habilitée en décembre à travers une formation en ligne. Avant de devenir examinatrice-correctrice TCF nous avons eu la chance d’observer les passations de ce test et puis nous avons progressivement adopté nos missions. A présent, elles sont partagées avec deux ou trois autres examinatrices-correctrices à raison de cinquante ou soixante candidats par session. Souvent, nous consacrons une journée entière à la passation de ce test. Nous délivrons aussi des attestations de réussite aux candidats. Une évolution de cette mission est envisagée pour la période d’été. En effet, nous serons chargée de l’organisation et de la gestion de sessions de tests. Il s’agira de saisir les plannings et les mettre à jour, puis d’organiser la session et de veiller au bon déroulement de celle-ci. Tous les lundis matin, nous faisons également passer des tests oraux de placement, aux apprenants nouvellement arrivés et si besoin, nous nous chargeons de la correction des tests à l’écrit.
Troisième fil conducteur – assistante de la coordination pédagogique
En effet, c’est notre mission d’assistante de la coordination pédagogique, qui nous a permis de prendre connaissance du label Qualité FLE. Dans un premier temps, la mission de participation au renouvellement du label n’a pas été envisagée. Ce sont nos échanges avec nos directeurs de mémoire et la question de l’audit qui nous ont amenée à nous intéresser àce qu’est le label et au rôle que tenait ce dernier au sein de l’école X. Alors que nous faisions nos recherches afin de nous renseigner au plus près sur ce sujet, nous avons trouvé qu’il était possible de participer à une « Journée sur le référentiel », qui s’est tenue le 29 janvier dans les locaux du CIEP. Elle visait la participation de structures envisageant une première labellisation, toutefois notre présence y a été acceptée et nous y sommes allée en tant que personne référent de l’école X et de notre université Sorbonne Nouvelle. Nous y avons eu l’opportunité de percevoir le label dans ses divers aspects grâce aux échanges avec différents acteurs-candidats, qui ont participé à cette journée. Au sein de l’école X, après la participation à ladite journée, nous avons donc été amenée à prendre connaissance du rapport d’audit 2015 et de proposer des pistes d’amélioration possibles. Nous avons également mis à disposition des auditeurs de nombreux documents. En effet, notre investissement dans cette mission sera davantage décrit et argumenté dans la troisième partie de ce travail et toutes les tâches que nous avons effectuées sont décrites dans de manière détaillée dans l’annexe 18.
Pour ce qui est de nos tâches administratives, chaque lundi, nous avons participé à la préparation de rentrées, à l’édition, saisie et distribution des emplois du temps des apprenants et des plannings des enseignants. Comme dans le cadre de notre deuxième mission d’examinatrice-correctrice, une évolution de cette troisième mission est aussi envisagée pour la période estivale. En collaboration avec une coordinatrice pédagogique, nous serons chargée au niveau administratif de l’organisation des rentrées : tests de placements, constitution des groupes et de la gestion de changements au niveau quotidien.
Aspect commercial
Enfin, les enseignants évoquent beaucoup l’aspect commercial de l’école. Ils disent comprendre qu’elle repose sur deux impératifs (commercial et pédagogique) et être ainsi conscients du fait que, dans une école de langues privée, il s’agirait de répondre aux besoinsdes apprenants-clients mais qu’il leur semble, malgré tout, important que leur « avis ait un minimum de poids dans la balance » en ce qui concerne l’aspect pédagogique. Nous avons ainsi compris que les enseignants avaient réellement besoin d’être pris en compte dans la prise de décisions, d’être reconnus et qu’ils avaient besoin de se sentir utiles pour pouvoir pleinement s’impliquer dans les tâches, qui leur sont confiés et dans le processus d’amélioration continue que suppose la labellisation. En effet, d’après leurs réponses il semblerait que peu voire aucune stratégie de motivation ne leur a été proposée au cours de dernières années. Dans un passé récent, ils n’ont pas bénéficié de formations pouvant leur permettre d’actualiser leurs pratiques, mais ils évoquent l’existence d’un plan de formations (E7), qui leur a été communiqué lors de réunions pédagogiques. Ils parlent souvent de « l’usure » et ne se sentent plus à l’aise pour proposer des suggestions d’améliorations.
Cette notion de l’usure s’étend, dans les discours, sur le type de management de l’école. En effet, il s’agirait d’un management plutôt de type traditionnel d’après les réponses des interviewés, où toutes les décisions sont prises au niveau de la direction générale et pédagogique. L’assistante pédagogique et administrative (anciennement enseignante), nous a détaillé ses propos :
Alors, on se sent quand même utile par rapport aux formateurs, par rapport aux stagiaires que nous avons etc., oui on se sent utiles, mais dans le système lui-même, si le système lui-même ne change pas, on va pas pouvoir le changer, on est différents acteurs et les différents acteurs ne sont pas pris en considération dans une situation qui est très complexe, c’est complexe, mais on se sent pas pris en considération comme cela devrait se faire.
Pour comprendre le motif de cette réponse, nous avons allégué une citation d’Ernst et Clignet (1996 : 77), qui soutiennent que : « les indicateurs de la qualité de l’enseignement reflétaient l’assimilation de la notion d’école à celle d’usine ou d’entreprise ». Les répondants étaient d’accord avec cette constatation, mais appuyaient leurs propos de différentes façons. L’assistante pédagogique et administrative a avancé que, selon elle, il ne s’agissait pas d ‘ :
Apporter une réponse manichéenne, noir ou blanc, c’est-à-dire que la pédagogie ou que la rentabilité, il faut comprendre quels sont les enjeux pour que ça puisse fonctionner, il faut comprendre que c’est une combinaison de ces deux facteurs. Une école de langues, en tout cas privée ne pourra pasfonctionner sans la rentabilité donc ça c’est un objectif qui est omniprésent.
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Table des matières
Remerciements
Sommaire
Introduction
PARTIE I – DEMARCHE QUALITE PORTEE PAR LE LABEL QUALITE FRANÇAIS LANGUE ETRANGERE
CHAPITRE 1 – A PROPOS DE LA QUALITE
CHAPITRE 2 : VERS UNE CONFORMITE A UNE NORME – LE LABEL
CHAPITRE 3 : LABEL QUALITE FRANÇAIS LANGUE ETRANGERE
CHAPITRE 4 : L’(AUTO)EVALUATION – VECTEUR PRINCIPAL DU PROGRES ET DE LA DEMARCHE D’AMELIORATION CONTINUE
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LE CADRE DU LABEL QUALITE FRANÇAIS LANGUE ETRANGERE – PRINCIPES DE BASE
PARTIE II – PRESENTATION DU TERRAIN ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ECOLE X A TRAVERS LES EXIGENCES DU
REFERENTIEL
CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET COLLECTE DES DONNEES
PARTIE III – LA DEMARCHE QUALITE COMME LEVIER DE MANAGEMENT ET DE TRANSFORMATION D’UNE ECOLE DE LANGUES
CHAPITRE 1 : ANALYSE DU CORPUS
CHAPITRE 2 : ACCOMPAGNER AU CHANGEMENT EN REPENSANT SON MANAGEMENT ET
EN EN FAISANT UN LEVIER DE PARTICIPATION
CHAPITRE 3 : PERENNISER LE MANAGEMENT PARTICIPATIF ET LA DEMARCHE QUALITE
AU SEIN DE L’ECOLE X
Conclusion
Bibliographie
Sitographie
Table des matières
Table des illustrations
Sigles et abréviations utilisés
Table des annexes
