La démarche GPEC et l’employabilité comme support de la flexibilité de l’emploi

L’organisation du travail et nouveaux contexte économique : vers plus de flexibilité.

Le marché 

Dans l’économie standard, le marché est un système de prix qui permet aux entreprises d’ajuster l’allocation de leurs ressources, l’objectif est la maximisation du profit par l’entrepreneur s’appuyant sur l’hypothèse de rationalité et d’asymétrie informationnelle. Concernant la production de masse (produit ou services standard), la transaction est clair et ne pose pas de problème, c’est le cas des entreprises (en M) verticalement intégré. Or ; l’économie de variété transforme radicalement la problématique de l’économie d’échelle, par la flexibilité, les entreprises qui survivront seront celles qui sauront s’adapter plus rapidement que les autres à des changements technologiques, aux changements de choix de consommateurs infidèles, et surtout mettre sur le marché le plus rapidement possible des produits nouveaux et de qualité, ce qui exigent aux grandes entreprises de casser leur structures en unités (ayant ou non leur indépendance juridique), et qu’elles développent des relations à long terme avec un ou deux fournisseurs, donc tout va alors dans le sens d’une forme marché et non plus hiérarchie.

En suivant la vision de WILLIAMSON sur les coûts de transaction, se sont les structures de type72 réseau qui s’installent (ou doivent s’installer), ce qui renforce l’émergence de nouvelles structures aussi, il s’agit de la montée en puissance de technologie de l’information et de communication, qui abouti à l’effondrement du coût de transmission des données, c’est-à-dire les contacts offreurs demandeurs sont plus faciles qu’avant, résultant la diminution des coûts de transaction et rendent plus attractives la solution « Marché ». L’exemple des industries industrialisantes (le cas de l’Algérie) à l’aune de l’économie planifiée explique le refus du recours au marché pour éviter les incertitudes qui lui sont liées ainsi que l’augmentation des coûts de transaction liés à cette forme institutionnelle, mais l’augmentation des coûts de l’organisation interne ont dépassé les coûts de transaction qui pouvaient être engendrés par la solution marché. COASE à affirmé cette réalité ; que les coûts d’organisation interne augmentent avec la taille de l’entreprise.

L’entreprise et contractualisation de l’emploi 

L’entreprise est un mode d’allocation des ressources différent du marché selon COASE, il explique que « la firme est un mode de coordination centralisé reposant sur l’autorité, si un employé, dans une entreprise se déplace du service (x) vers le service (y) ; ce n’est pas a cause d’un changement de prix relatif, mais bien parce qu’on lui ordonne de le faire, dans ce cas, le système de prix a disparu, il est remplacé par un autre mode de régulation, l’autorité ».50 Pour WILLIAMSON, la hiérarchie exprime une relation d’ordre, elle est également une réponse à la spécificité des actifs et à la rationalité limitée et l’opportunisme, qui détermine le niveau des coûts de transaction encourus lors de l’échange, donc le choix par les individus des « structures de gouvernance »6. La rationalité limitée signifie que les agents ; même rationnels sont dans l’incapacité de prévoir tous les événements susceptibles de se produire dans le futur et de leur affecter une probabilité ce qui donne par conséquent des contrats incomplets, dans ce cas, les individus doivent mettre en place des systèmes de surveillance et de contrôle en cours de contrat ex post , ce qui débouche selon WILLIAMSON sur une incertitude radicale quant aux échanges, ce ci résulte un comportement opportuniste des partenaires.

« L’opportunisme se réfère à la divulgation d’informations incomplètes ou dénaturées spécialement aux efforts calculés pour dénaturer, déguiser, déconcerter, ou semer la confusion, il est responsable de conditions réelles ou artificielles d’information asymétrique, lesquelles compliquent largement les problèmes d’organisation économique… »51. Ce comportement soumet la transaction à des aléas, car il peut engendrer une déformation de l’information (asymétrie d’information). Les analyses en terme d’organisation expliquent donc pourquoi les agents acceptent de s’engager dans une relation d’emploi durable alors qu’ils pourraient renégocier sans cesse les contrats de travail, cette relation d’emploi durable génère, selon COASE , une rémunération plus faible que celle du marché, l’analyse traditionnelle fondée sur les préférences des individus ne peut à elle seule expliquer l’acceptation d’une perte de rémunération, l’argument justifiant l’existence de l’entreprise porte sur l’apparition de coût liés à l’utilisation du système de prix (le marché), comme les coûts de recherche d’information, de négociation, de contrôle.

En particulier, « un contrat de travail de long terme avec mise à disposition du temps de travail non complètement spécifiés est moins coûteux que des contrats de court terme mieux spécifiés mais devant être renégociés périodiquement ».48 L’approche contractuelle de WILLIAMSON51 basée sur l’hypothèse de rationalité limitée et d’incertitude explique la coopération et la coordination entre les agents, mais d’un autre côté les agents vont chercher individuellement à tirer parti des imperfections de l’information, ils sont opportunistes. De plus, leurs compétences acquises dans l’entreprise ont nécessité des investissements spécifiques de la part des entreprises (qui peuvent être incorporés dans des équipements) qu’elles risquent de perdre en cas de départ des salariés (spécificité des actifs). Le comportement des individus dépend également de la fréquence des transactions. Il faut donc contraindre ou inciter les agents à ne pas absorber à leur avantage la rente organisationnelle en mettant en place des structures de pilotage, ce qui justifie la place de la hiérarchie. Cependant, l’organisation n’est qu’une structure contraignante destinée à empêcher les agents de tricher. MENARD propose de définir « l’organisation comme une structure de partage fondée sur des comportements stables »16. L’organisation est également « le lieu de coopération consciente, délibérée et voulue entre des acteurs qui doivent concilier leurs intérêts avec ceux de l’entreprise »55 selon WILLIAMSON.

Les formes hybrides 

Dans un article en 199153 WILLIAMSON propose les trois structures de gouvernement que sont le marché, la hiérarchie (la firme) et la forme hybride. Les formes hybrides s’expriment par des contrats de courte durée ou de longues durées, ces formes existent surtout dans les pays avancés. Les relations interentreprises montrent que d’autres modes de coordination (d’autre structure de gouvernance) sont possibles : La sous-traitance, le partenariat, la création de joint venture… sont des modes de coordination hybrides qui ne sont assimilables ni au marché pur ni à la hiérarchie pure. Les entitées concernés par cette forme sont juridiquement indépendantes ce qui les éloignent de la hiérarchie, elles exigent une spécialisation des caractéristiques qualificatives des biens (non standard) ce qui les éloignent de la coordination marchande, par exemple les entreprises réseaux qui s’adaptent à l’instabilité de l’environnement. « La structure en réseaux de la firme est une réponse évolutionniste aux incertitudes des marchés »9 Dans ce cas « l’économie n’apparaît plus comme une articulation de marchés et d’organisation (firmes), mais comme un vaste réseau de contrats, dont les propriétés dépendent de la topologie des relations et de la nature des contrats ». (Eric. BROUSEAU) S’appuyant sur l’hypothèse d’incertitudes forte, et en distinguant les transactions selon leur fréquence (occasionnelle ou récurrente) ; et le degré des spécificités des actifs (non spécifique, moyennement spécifique, hautement spécifique) Williamson identifie les structures de gouvernance.

La sous-traitance 

L’évolution des relations inter-entreprise est incontestable, d’où la sous-traitance, appelée également « cotraitante » ou « impartition ». Le donneur d’ordre recherche à la fois sécurité et pérennité par la trilogie : qualité, prix (coût), délai. L’AFNOR (l’association Française de normalisation) définie la sous-traitance comme : « opération concernant pour un cycle de production déterminée une ou plusieurs opérations de conception, d’élaboration, de fabrication , de mise en oeuvre ou de maintenance du produit, dont une entreprise dite sous traitant ou preneur d’ordre, tenue de se conformer exactement aux directives ou spécification techniques que le donneur d’ordre, arrête en dernier ressort ».86 La sous-traitance permet à l’entreprise de reporter sur des partenaires extérieurs à elle le maintien des capacités excédentaires, comme source externe de flexibilité. C’est une forme de sous-traitance de capacité qui est utilisée par les donneurs d’ordre pour pallier l’afflux, afin de répondre à un faible niveau d’investissement de certaines industries et la saisonnalité de certains marchés, critères souvent liés à des contraintes impératives de délais, elle est utilisée aussi pour garder en réserve les capacités de production propre à l’entreprise, c’est une politique pour obtenir de l’extérieur « des capacités quantitatives » La sous-traitance de spécialité quand à elle, est une politique pour obtenir de l’extérieur « des capacités qualitatives, le donneur d’ordre s’adresse dans ce cas à un spécialiste qui dispose des équipements et de compétences nécessaires à ses besoins, (que la firme juge trop coûteux ou trop risqué de développer et produire elle-même).

Table des matières

Introduction générale
Chapitre I  Facteurs flexibilisant l’entreprise  et l’organisation du travail
Introduction
Section I : L’existence de la firme comme une réponse aux coûts engendrés par le marché
I-1 Choix entre l’entreprise et le marché
Le marché
L’entreprise et contractualisation de l’emploi
2-1 Le choix de la solution entreprise par la spécificité des actifs
3.Les formes hybrides
3.1 Flexibilité et réseaux
3.1.1. De l’intégration verticale au partenariat
3-1-2 la sous-traitance
3-1-3- le partenariat
3.1.4 L’entreprise virtuelle
Section II : l’organisation du travail et nouveaux contexte économique : vers plus de flexibilité
II.1 L’organisation flexible : une suite à l’avènement organisationnel
1- La remise en cause du système Taylorien
2- La remise en cause du fordisme
3- La solution par la flexibilité
II-2- le passage de la grande entreprise à une taille plus petite d’entreprise; Les firmes réseaux
1- Small is bieutiful
2- L’importance des réseaux dans le processus de flexibilisation
2-1- politiques de libération et changement du contexte économique
2-2 le fonctionnement des réseaux : de la centralisation à la déconcentration
2-3- types de réseaux
II-3- Une demande variable
1- Le changement des critères de la concurrence
2- L’émergence de la démarche en flux tirés comme processus de production
3- Le rôle de la technologie flexible
4- L’impact sur l’utilisation du travail et la gestion de l’emploi
II -4- le secteur tertiaire : les services
1- De l’industrialisation à la tertiarisation de l’ économie
2- L’affectation de l’emploi par la tertiarisation
Conclusion
CHAPITR II Flexibilité de l’emploi et du travail et changement de contrat, ver un dualisme du marché du travail
Introduction
Section I : flexibilité de l’emploi et du travail: définitions, formes et types
I.1. définition de la flexibilité
I.2. formes de flexibilité de l’emploi et du travail
1.La flexibilité opérationnelle
1.1 la flexibilité interne (qualitative)
1.2 Flexibilité externe (quantitative, numérique)
La flexibilité salariale
L’organisation du temps de travail, élément essentiel pour la flexibilité du travail et de l’emploi
I.3 les types des emplois flexibles comme nouvelles formes d’emploi
Le travail à temps partiel
Le travail à domicile (télétravail)
Le travail à durée limitée
3.1 le travail temporaire
3.1.1 les contrats à durée déterminée (CDD)
3.1.2 l’intérim
3.2 La sous-traitance
3.3 Le travail indépendant
I.4.Les approches de la flexibilité de l’emploi et du travail (OCDE)
Section II : le passage du contrat salarial au contrat commercial via les nouvelles formes d’emploi
II.1 changement de la nature de la subordination
Frontière de l’entreprise et hybridation de la subordination
Relation d’emploi triangulaire et double subordination
Section III : externalisation et internalisation du travail par la flexibilité
1 travail flexible entre externalisation et internalisation ; pourquoi faire?
Les coûts d’emploi
Le partage du travail
Les coûts de formation :Cyclicalité et rejet de risque
La syndicalisation en mouvement
Actifs humain spécifique et intégration
Section IV : Dualisme du marché du travail
IV.1 le marché interne
La coordination des règles à l’intérieur du marché interne
Fidélisation de la main d’oeuvre par les marchés internes
IV-2- les passages entre marché interne et marché externe
IV.3 Le marché externe
IV.4. l’entreprise flexible
Conclusion
Chapitre III La démarche GPEC et l’employabilité comme support de la flexibilité de l’emploi
Introduction
Section I : la démarché GPEC
I.1 historique, définition et objectifs de la démarche GPEC
les débuts de la démarche GPEC
Définition de la GPEC
Les objectifs de la GPREC
I.2 Les étapes et méthodes de la démarche GPEC
Les étapes de la démarche GEPC
Les méthodes de la GPEC
I.3 les outils de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences
L’analyse des emplois
1.1 L’emploi-type
1.2 Les familles professionnelles et les métiers
1.2.1 les familles professionnelles
1.2.2 Les métiers
1.3 Les référentiels
1.3.1 Le référentiel des emplois
1.3.2 Le référentiel des compétences
1.3.3 Le référentiel de formation
1.4 Les cartes des emplois et des compétences
1.5 Les emplois sensibles :
L’analyse des compétences :
L’entrée par les performances :
L’entrée par les pratiques professionnelles
L’entrée par les ressources :
Section II : la mobilité comme mesure d’accompagnement de la GPEC :
Les différents types de mobilité :
La mobilité augmenté par la précarité (par la flexibilité quantitative)
Les facteurs déstabilisant les marchés internes et nouveaux espaces de mobilité interne :
Section III : l’employabilité
1. l’employabilité : un compte en évolution dans le temps
L’employabilité du début du XXe siècle jusqu’au années 1930-1950
L’employabilité des années 1950-1960 : catégorie médico-sociale :
L’employabilité des années 1960-1980
L’employabilité des années 1980-1990
III.2 L’employabilité est un phénomène partagé entre l’entreprise et le salarié :
L’employabilité : responsabilité de l’employeur (de l’entreprise)
L’employabilité : responsabilité du salarié :
III.3 les compétences : un facteur déterminant de l’employabilité :
III.4 Employabilité et flexibilité de l’emploi :
L’emploi précaire contraint :
L’emploi à statut fort mais à faible contenu :
L’emploi identitaire :
L’emploi étape :
Conclusion
Chapitre IV l’importance des compétences et rôle de l’apprentissage dans un contexte de flexibilité
Introduction
Section I : de l’allocation des ressources par le marché ver la création des ressources par la firme.
I-1-L’approche par les ressources :
I-2-L’avantage concurrentiel par l’approche par les ressources :
1- Natures et rôles des ressources :
2- L’approche par les ressources appliquer à la flexibilité du travail
1.1 la flexibilité quantitative
1.2 La flexibilité qualitative :
Section II : l’importance des connaissances dans le processus d’apprentissage :
II.1. Les connaissances et mémorisation des routines : es motivations de la capitalisation des connaissances
II-2-La nature des connaissances et leurs modes de création :
La nature des connaissances :
1.1 les connaissances tacites :
1.2 Les connaissances explicites (codifiables) :
Les modes de conversion (et de création) des connaissances (Nonaka 1994, Nonaka et Takeuchi 1997) :
2.1 la socialisation :
2.2 L’extériorisation :
2.3 La combinaison :
2.4 L’intériorisation :
Section III : la compétence organisationnelle au coeur de la flexibilité stratégique via l’approche par les ressources :
III-1-Les compétences individuelles et collectives au coeur de la compétence organisationnelle
SECTION IV- l’utilisation de l’apprentissage et des connaissances dans l’organisation (l’entreprise) dans un contexte de flexibilité
IV-1- Définition de niveaux d’apprentissage :
IV-2- Les niveaux de l’apprentissage
l’apprentissage individuel et collectif
L’apprentissage organisationnel :
IV-3- Les différentes formes de l’apprentissage :
IV-4- Les trois boucles d’apprentissages organisationnel
L’apprentissage en simple bouche (simple loop learning)
L’apprentissage en double boucle (double loop learning)
L’apprentissage en triple boucle (deutro learning)
IV-5- La possibilité du passage de la flexibilité opérationnelle à la flexibilité stratégique par le biais de l’apprentissage.
IV-6- Articulation entre la flexibilité du travail et l’apprentissage :
La flexibilité statique
La flexibilité dynamique
Conclusion
CHAPITRE V Cadre organisationnel de la flexibilité qualitative et nature du capital humain selon l’internalisation / extrnalisation de l’emploi
Introduction :
Section I : Les conditions organisationnelles de la flexibilité qualitative du travail et de l’emploi
I-1- Flexibilité, apprentissage et expérience :
I-2- les compétences :
1-le rôle régulateur de la compétence dans un contexte de flexibilité :
I-3- La stabilité de l’emploi :
I-4- La polyvalence :
I-5- Flexibilité et formation :
La formation formelle
La formation informelle :
I-6- Une hiérarchie de plus en plus réduite :
Section II : Critères et différents modes de gestion du capital humain, internalisation et externalisation de l’emploi
II-1- les critères de gestion du capital humain :
1- La valeur stratégique du capital humain
2- Le caractère unique du capital humain :
II- 2- Les différents modes de gestion du capital humain :
1- Le développement du capital humain :
2- Acquérir le capital humain :
3- Contractualiser le capital humain :
4- Créer des alliances de capital humain :
Conclusion :
Chapitre VI Partie empirique
Section I : le choix du secteur d’activité et de la taille des entreprises étudiées :
Section II : Méthodologie de recherche
II.1. les objectifs de recherche :
II.2. les modalités pratiques de la recherche :
1- démarches de constitution de l’échantillon :
2- les entreprises (TPE) appréhendées par l’étude :
les entreprises étudiées et date de création : taille des entreprises étudiées selon le nombre et le statut des salariées
Profil du dirigeant :
Section III : Analyse qualitative des données présentées par les TPE
III.1 Analyse qualitative du modèle de « l’entreprise flexible d’ATKINSON »
1.1 Remarques sur les taux de flexibilité selon le modèle d’ATKINSON observé dans les TPE
1.2 Remarques sur les taux de flexibilité quantitative des entreprises étudiés
III.2 Calcul de coefficient corrélation entre la flexibilité qualitative et le marche du travail interne
III. 3- Calcul de coefficient de corrélation entre le marché interne du travail et l’employabilité
III. 4- Calcul de coefficient de corrélation entre la flexibilité qualitative et employabilité
Conclusion cas pratique
CONCLUSION GENERALE
Conclusion générale
Annexes
Index d’abréviations
Bibliographie

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