La culture d’entreprise au coeur de la fonction ressources humaines

Les modes de transmission de la culture d’entreprise

Introduction

Dans cette deuxième section, nous exposerons les différents modes de transmission de la culture d’entreprise. Nos recherches ainsi que nos lectures ont fait ressortir différents moyens de communiquer le contenu d’une culture interne à l’entreprise à savoir les modes de transmission de Sains au lieu qui se résume en trois pratiques : La transmission par les Anciens ; l’apprentissage issu de l’expérience professionnelle et la prescription idéologique. Rajoutons à cela, les différentes pratiques RH qui ont une grande finalité de renforcer le fondement d’une culture interne dans l’objectif de faire un acte de promotion. Mais avant cela, nous mettons la lumière sur la relation entre l’éthique et l’aspect RH dans une entité car la FRH reste l’élément garant de la stabilité interne et de la bonne gestion du capital humain.

Entre l’éthique et les pratiques RH : Quel (s) lien (s) ?

La formalisation éthique prend l’aspect d’un document de référence rédigé par l’entreprise énonçant ses valeurs, principes et croyances. L’analyse des politiques éthiques des grandes entreprises montre qu’elle devient une nouvelle dimension de la politique d’entreprise complétant la stratégie (Mercier, 2000).

L’éthique en sein de la fonction de gestion des ressources humaines cherche sa place entre les besoins organisationnels et les désirs individuels. Il s’agit de concilier les pouvoirs de direction disciplinaires reconnus à l’employeur avec les droits et libertés fondamentales des salariés (Igalens & Roger, 2007). Nous avons parlé dans les paragraphes plus haut sur la fonction ressources humaines et son évolution, mais avant de s’étaler plus, nous exposerons une définition sur la GRH.

Définition de la gestion des ressources humaines 

La Gestion du Personnel (GP) orientée sur les aspects techniques mais d’avantage à la GRH à cause de la place importante qu’elle accorde au management culturel et aux dimensions psychosociologiques de l’organisation. C’est ainsi que le terme GP est peu à peu délaissé pour laisser place au terme GRH. Dans ce cas, quelle définition pouvons-nous donner à la GRH ? Marciano (1995), conclut qu’il y a trois grandes familles de définitions de GRH, que nous présenterons ci-dessous :

1) Une première famille soutenue à l’origine par Drucker (1954) et Bakke (1958) selon laquelle la GRH est une fonction de gestion qui vise notamment à assurer la compréhension, la conservation, le développement, l’utilisation et l’intégration des ressources humaines dans leur milieu de travail ;

2) Une deuxième famille selon laquelle « GRH » serait synonyme de « gestion du personnel » avec un ensemble de pratiques susceptibles de faire une meilleure utilisation des travailleurs ;

3) Une troisième famille voulant que la GRH soit essentiellement une forme d’évitement des syndicats et une forme subtile de contrôle patronal.

Pour notre part, nous retiendrons une approche de la GRH qui se rattache à la première famille de définitions, notre étude cherchant à apporter un éclairage sur la GRH en tant que fonction de gestion permettant d’influencer positivement la performance organisationnelle, renforcer la cohésion (adhérence) social et apporter une valeur ajoutée au sein de l’entreprise.

Les employés talentueux, pleins d’enthousiasme et dotés des aptitudes pertinentes, peuvent assurer le succès des organisations. Dans toutes les organisations « le facteur humain revêt une importance essentielle. Il faut éviter de gaspiller les talents de qui que ce soit, simplement parce qu’on est en quête de rendement exceptionnels49 » (Schermerhorn & Chapell, 2002).

Aussi, l’idée de créer une sorte de collaboration entre la DRH et les managers semblent être pertinente quand il s’agit de donner du sens au collectif du travail et de créer des outils pour que le manager puisse gérer ses équipes au-delà de la recherche de profits (Thévenet & al. 2007).

Éthique, morale, déontologie et culture : Quel est la différence ?

Lors de nos lectures, nous avons remarqué que les concepts se rapprochent dans leurs interprétations et ils peuvent même mener à une confusion dans leur compréhension et leur degré d’assimilation. Afin de clarifier le sujet, il est utile de proposer une distinction entre éthique, morale, déontologie et culture d’entreprise.

L’éthique

Selon Mercier (2000), l’éthique d’une entreprise regroupe un ensemble de principes, de valeurs et de croyances qui dirigent la conduite des individus. Elle est une recherche identitaire et a pour ambition de distinguer, par une réflexion personnelle, la bonne et la mauvaise façon d’agir.

La morale

Par rapport à la morale (qui peut être définie comme un ensemble de normes conformes à un groupe et qui s’imposent à tous), l’éthique introduit une dimension supplémentaire : elle impose de donner une place à l’individu, reconnu capable de faire valoir sa parole et ses intérêts propres.

La déontologie

Isaac (1996) définit la déontologie comme étant « un ensemble de règles dont se dote une profession (ou une partie de la profession) au travers d’une organisation professionnelle qui devient l’instance d’élaboration, de mise en oeuvre, de surveillance et d’application de ces règles 50 ». Elle a toujours un caractère obligatoire, tout manquement pouvant faire l’objet de sanctions.

La culture

La culture, qui peut être vue comme l’expression superficielle de l’identité de l’entreprise, comprend des valeurs et normes mais elle contient, en outre, un niveau, quelquefois préconscient, de suppositions qui ne sont pas nécessairement d’ordre éthique et un éventail beaucoup plus large de manifestations (comme des mythes, des rites, des métaphores, des symboles et des cérémonies). Desreumaux (1998) utilise le terme de superstructure pour désigner cette dimension symbolique, c’est-à-dire cet ensemble de représentations et interprétations de la vie collective partagée par les participants.

La culture se forme par un processus d’apprentissage continu de l’organisation et se construit au fur et à mesure de ses réactions face aux situations nouvelles qu’elle rencontre. Cette construction permet de délimiter les frontières de l’entreprise et de transmettre une certaine identité à ses membres. Ainsi, la culture représente le mode de pensée de l’entreprise, elle s’enracine dans la tradition et concerne surtout la manière dont les choses ont été faites. Elle ne permet pas d’expliquer pourquoi. Seule la réflexion éthique permet de répondre à cette 50 Isaac H., Les codes de déontologie : outil de gestion de la qualité dans les services professionnels, Thèse, Université de Paris 9 Dauphine, 1996, p.98. préoccupation. L’éthique d’entreprise n’a de sens qu’à travers sa culture (Dion, 1994). Les normes et valeurs se manifestent dans les rites et pratiques culturelles. De façon symétrique, une forte culture ne repose pas forcément sur des éléments de nature éthique et peut gêner les dirigeants dans leur volonté d’introduire des démarches éthiques.

Le contenu des codes éthiques

Le thème de l’éthique est devenu d’une importance majeure en gestion des ressources humaines. Pressées par leur environnement social, les entreprises ont dû prendre position sur ce plan et clarifier la nature de leur mission, leurs responsabilités et leurs règles de fonctionnement. La fonction RH joue un rôle particulièrement actif dans l’élaboration et la diffusion et l’animation des engagements éthiques.

Le contenu des codes éthiques se compose de trois éléments à savoir : les valeurs d’entreprise, les principes d’action ainsi que les règles de conduite, que nous exposons dans les paragraphes suivants.

Les valeurs d’entreprise 

Ce sont établies en liaison avec la mission et la vision de l’entreprise. Elles représentent des convictions fondamentales et demeurent relativement invariables au fil du temps. Ces valeurs sont, dans la plupart du temps, imprégnées par la philosophie du fondateur de l’entreprise et indiquent, de manière très globale, la façon dont l’entreprise entend traiter les problèmes éthiques liés à ses activités.

L’analyse des valeurs les plus mobilisées dans les codes font apparaître la coexistence :
 De valeurs liées à la performance organisationnelle (création de valeur, professionnalisme, innovation, excellence et qualité) ;
 De valeurs liées à la performance relationnelle (notion de respect, confiance, responsabilité, citoyenneté, esprit d’équipe et intégrité).

Les principes d’action

Ce sont une réflexion centrée sur les responsabilités de l’entreprise envers ses parties prenantes. Ces engagements s’articulent autour des valeurs fondamentales précédemment identifiées mais ne peuvent prétendre être suffisamment précis pour servir de guide aux collaborateurs dans des situations ambiguës. Leur objectif est de développer un sentiment d’adhésion et d’implication dans les buts organisationnels. Ils formalisent un référentiel de comportements à atteindre. La formalisation de ces valeurs et de principes d’action donne l’assurance aux parties prenantes que l’entreprise reconnaît ses responsabilités envers elles et la légitimité de leurs attentes.

Les règles de conduite

Le dernier élément concernant le contenu des codes d’éthique, les règles de conduite se veulent l’application des valeurs et principes. Elles font essentiellement la promotion d’une éthique contractuelle. Il s’agit ici d’une éthique déontologique qui précise les responsabilités et devoirs qui incombent aux collaborateurs dans le cadre de leur travail, principalement face aux tiers.

Table des matières

Introduction générale
Chapitre I : Culture d’entreprise : Les soubassements théoriques
Introduction Chapitre I
Section 1 : Les fondements du management interculturel
Introduction Section 1
1. Un aperçue sur l’approche universaliste
2. Comprendre l’approche culturaliste
3. Les travaux fondateurs de l’approche culturaliste
Conclusion Section 1
Section 2 : L’émergence du concept de culture d’entreprise
Introduction Section 2
1. La naissance d’un concept
2. La culture comme variable externe : le principe de la multinationalisation
3. La culture comme variable interne
Conclusion Section 2
Section 3 : Culture d’entreprise : composantes, modèles et outil d’identification
Introduction Section 3
1. Les composantes de la culture d’entreprise
2. Les modèles de culture d’entreprise .
3. L’entreprise : Lieu de construction identitaire
Conclusion Section 3
Conclusion Chapitre I
Chapitre II : La culture d’entreprise au coeur de la fonction ressources humaines
Introduction Chapitre II
Section 1 : La fonction ressources humaines : Une revue de la littérature
Introduction Section 1
1. Fondements et évolution de la fonction ressources humaines : de l’aspect
l’administratif vers le stratégique
2. La performance de la fonction ressources humaines
3. Les enjeux de la fonction ressources humaines
Conclusion Section 1
Section 2 : Les modes de transmission de la culture d’entreprise
Introduction Section 2
1. Entre l’éthique et les pratiques de la fonction de gestion des ressources humaines
Quel lien ?
2. Le contenu des codes éthiques
3. Les modes de transmission de la culture d’entreprise : une finalité de renforcement
Conclusion Section 2
Section 3 : Culture d’entreprise : L’enjeu de la performance
Introduction Section 3
1. La culture d’entreprise : Un atout stratégique
2. Développer et entretenir une culture d’entreprise : Quels finalités ?
3. La culture d’entreprise : Les leviers d’action
Conclusion Section 3
Conclusion Chapitre II
Chapitre III : L’étude empirique au sein de la Multinationale
« Afia International Algeria »
Introduction Chapitre III
Section 1 : Les éléments identifiant notre étude de cas
Introduction Section 1
1. La démarche méthodologique
2. Présentation du Groupe Savola
3. Présentation de la société Afia International Algeria (AIA)
4. Présentation de la culture d’entreprise au sein d’AIA : La voie de l’équilibre
5. Une entreprise citoyenne socialement responsable
Conclusion Section 1
Section 2 : la fonction ressources humaines au sein de la multinational AIA
Introduction Section 2
1. Présentation de la Fonction Ressources Humaines au niveau d’AIA
2. Les pratiques RH
3. Hygiène et sécurité au sein de AIA : la culture du « Safety First »
4. Le transport du personnel
5. La restauration
6. Apparence personnelle
7. La culture de l’Open Space (espace de bureau ouvert)
Conclusion Section 2
Section 3 : Investigation, exposition et analyse des résultats
Introduction Section 3
1. Les quatre visites effectuées au sein d’AIA
2. L’actualité de la société AIA
3. Le projet de système management qualité
4. Les réalisations de l’année 2012
5. AIA et le management multiculturel
6. Le couple DG-DRH
7. Une culture d’entreprise opérationnelle au niveau d’AIA
8. La diffusion et le renforcement de la culture Savolienne par les pratiques RH
Conclusion Section 3
Conclusion Chapitre III
Conclusion générale 
Annexes
Bibliographie
Table des matières

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