Soutenance mémoire
La Corporation d’Urgences-santé
Tel que mentionné précédemment, ce travail de recherche est réalisé au sein de la Corporation d’Urgences-santé desservant les régions de Montréal et de Laval en services préhospitaliers. La définition du terme services préhospitaliers officiellement utilisée par la corporation est la suivante : « l’assistance portée dans les meilleurs délais possibles afin de prodiguer les soins préhospitaliers nécessaires et d’offrir l’accès, le cas échéant, au centre hospitalier approprié à la condition du patient tout en tenant compte de la capacité d’accueil des institutions » (Urgences-santé, 2014a). L’activité centrale de la corporation est donc le transport par ambulance. La Corporation d’Urgences-santé détient le monopole de ces transports dans les régions de Montréal et de Laval. Cette charge opérationnelle fait de la Corporation d’Urgences-santé l’une des plus importantes corporations de services préhospitaliers en Amérique du Nord.
Le monopole d’offre de service détenu sur tout le territoire combiné à la superficie du territoire et à la taille de la population desservie ont pour effets bénéfiques de fournir certaines économies d’échelle et d’éviter les conflits territoriaux. En contrepartie, la gestion devient plus difficile, aussi bien au niveau opérationnel qu’au niveau des ressources humaines. La décision de mettre en place une seule grande corporation plutôt que plusieurs petites sur un certain territoire relève d’un choix de gestion qui ne sera pas discuté ici. Toutefois, nous devons préciser que le problème présent de planification des SPU implique plus d’employés, plus de véhicules ainsi que plus de dépôts de véhicules. Ceci augmente le nombre de variables et augmente par conséquence le niveau de difficulté du problème à résoudre.
Officiellement, la mission d’Urgences Santé est la suivante (Urgences-santé, 2014b) :
– « Offrir des services comprenant les soins préhospitaliers d’urgence, le transport par ambulance, ainsi que le transport entre les établissements de santé ».
– « Maintenir un Centre de communication santé s’appuyant sur une technologie fiable et éprouvée ainsi que sur un système médical informatisé de triage des appels permettant de traiter les cas urgents par ordre de priorité ».
– « Assurer en tout temps à l’ensemble de la population de nos territoires faisant appel à nos services une intervention appropriée, efficace et de qualité. Notre objectif étant de réduire la souffrance, la mortalité et les conséquences néfastes des conditions médicales urgentes ayant justifié l’appel aux règles et contraintes de gestion 9-1-1 de la personne en détresse, et ce, en fonction des standards de qualité reconnus ».
– « Diriger sur nos territoires la planification, l’organisation, la coordination et l’évaluation de nos services ».
– « Initier et participer à des projets reliés à la promotion, la prévention et la recherche en matière de soins et de services préhospitaliers d’urgence ».
L’environnement
Le territoire couvert par la Corporation d’Urgences-santé comprend les îles de Montréal et de Laval, soit plus de 2,3 millions d’habitants sur une superficie de 744 km² (Urgences-santé, 2011). Pour couvrir tout ce territoire, la Corporation d’Urgences-santé dispose présentement de près de 200 véhicules répartis entre trois centres opérationnels. Le terme « centre opérationnel » est employé pour désigner les dépôts de véhicules. Un siège social administratif s’ajoute à ces installations. Ce dernier abrite la grande majorité du personnel administratif, ainsi qu’un centre d’appel (CCS) et un centre de répartition.
Les trois centres opérationnels se partagent quant à eux les quelques 1000 ambulanciers ainsi que leurs superviseurs, entourés de quelques commis qui s’occupent de l’administration touchant le centre opérationnel auquel ils sont assignés. Les deux premiers centres opérationnels s’occupent de l’est et de l’ouest de l’île de Montréal, alors que le troisième, plus petit, couvre principalement le territoire de l’Île Jésus (Laval). Le territoire couvert est divisé en 5 secteurs. Les secteurs Ouest et Centre-Nord sont couverts par le centre opérationnel Ouest, alors que les secteurs Est et Centre-Sud sont couverts par le centre opérationnel Est. Le secteur Nord est quant à lui le seul couvert par le centre opérationnel Nord.
Statistiques de service
Les statistiques intéressantes concernent entre autres le temps de transport. On entend par temps de transport le laps de temps s’écoulant entre le moment où l’ambulance est affectée à une intervention et le moment où les ambulanciers paramédicaux sortent de l’hôpital après avoir complété les différentes formalités administratives. Durant les quatre dernières années, le temps moyen d’un transport a augmenté, passant de 73 à 79 minutes. Avec le nombre actuel moyen de 3,21 transports par quart (normalisé pour un quart de 7h45). Cette augmentation du temps de transports augmente le niveau d’occupation des ambulanciers paramédicaux de 40 000 heures par année. Cette dernière valeur correspond à près de 4 % de la totalité des heures travaillées par les techniciens ambulanciers de la Corporation.
Cette hausse du temps moyen de transport, attribuable entre autres à de nouvelles formalités administratives lors du transfert du patient à l’hôpital, diminue le nombre de transports possibles pour une équipe d’ambulanciers paramédicaux durant un quart de travail. Par le fait même, le taux d’occupation des ambulances monte sans aucune hausse relative du nombre de transport par quart. La productivité est donc en baisse. D’autres faits intéressants existent au niveau du temps réponse. Il n’est pas possible de faire de comparaisons sérieuses avec les autres corporations de services préhospitaliers au Québec puisque Montréal est la seule métropole.
Toutefois, les normes suggérées par le MSSS ne semblent pas atteintes sur tout le territoire. En pratique, le temps réponse durant plusieurs mois de 2011 est passé fréquemment audessus des 9 minutes en moyenne (Taillefer, 2012). Quant au 90ème percentile, celui-ci se situe à environ 14 minutes pour l’ensemble du territoire couvert par la Corporation d’Urgences-santé (Taillefer, 2012a). Il est difficile de faire une évaluation précise de la qualité de ce temps-réponse puisque la Corporation d’Urgences-santé l’examine par secteur, et les différents secteurs ne sont pas clairement classifiés comme urbains, suburbains ou ruraux. Cependant, seule une très petite proportion du territoire couvert par la Corporation d’Urgences santé est réellement rurale et une partie plus importante que cette dernière est urbaine. Quant aux objectifs minimaux, il est plus difficile de savoir s’ils sont réellement atteints. Toutefois, il est certain qu’une nouvelle optimisation de la planification des SPU a le potentiel d’améliorer directement ou indirectement le délai de réponse. Il faut toutefois noter que le temps-réponse dépend aussi de plusieurs autres facteurs comme la localisation et les méthodes d’affectation des ambulances qui, selon nous, sont d’autres aspects de la problématique où l’utilisation de l’informatique et des techniques de recherche opérationnelle sont très utiles.
Les interventions sont définies comme étant tous les événements nécessitant le déplacement d’une ambulance jusqu’à un point où des actions de soins préhospitaliers sont nécessaires, alors que les transports sont définis comme étant toute intervention où le patient est transporté jusqu’à un centre de traitement. Les transports sont divisés en deux types : les « 9- 1-1 » qui sont les transports urgents et les « inter-établissements » qui sont effectués d’un centre de traitement (hôpital, clinique, etc.) à un autre. La corporation fournit en moyenne 549 transports par jour, alors que le nombre moyen d’interventions est environ de 700 (Taillefer et Blais, 2012). Les « inter-établissements » représentent environ 100 transports par jour en moyenne. Cette distinction entre transports « 9-1-1 » et « inter établissement » est importante pour le calcul de la demande de service puisque le niveau de priorité n’est pas le même. Toutefois, l’évaluation finale de la demande inclut les deux types de transport sans distinction.
Finalement, 5.500 d’heures supplémentaires sont travaillées à tous les mois sur un total de 70.000 d’heures, ce qui n’est pas une proportion négligeable et augmente donc le risque d’accidents de travail de même que celui d’absentéisme. La méthode de planification et de gestion des SPU utilisée a un impact direct sur cette statistique.
|
Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE
1.1 Introduction aux services préhospitaliers d’urgence
1.1.1 Organisation des services préhospitaliers d’urgence
1.1.2 La Corporation d’Urgences-santé
1.1.2.1 L’environnement
1.1.2.2 Statistiques de service
1.1.2.3 Situation financière
1.1.2.4 Contraintes de gestion
1.1.3 Demande de services
1.1.3.1 Normes de service
1.1.3.2 Estimation de la demande
1.2 État de l’art : la planification
1.2.1 Les applications de planification du personnel
1.2.1.1 Applications générales de planification du personnel
1.2.1.2 Sécurité et services de police
1.2.1.3 Transport en commun
1.2.1.4 Aviation commerciale
1.2.1.5 Personnel infirmier
1.2.1.6 Médecins
1.2.1.7 Ambulances et ambulanciers paramédicaux
1.2.1.8 Conclusion sur les différentes applications
1.2.2 Les différentes méthodes de résolution
1.2.2.1 La programmation par contraintes
1.2.2.2 La programmation mathématique
1.2.2.3 Méthodes de décomposition et génération de colonnes
1.2.2.4 Les heuristiques gloutonnes
1.2.2.5 Les méta-heuristiques
1.2.2.6 Les hyper-heuristiques
1.2.2.7 Les méthodes hybrides
1.3 État de l’art des systèmes multi-agents
1.3.1 Introduction aux systèmes multi-agents
1.3.2 Notions et définitions
1.3.2.1 L’agent
1.3.2.2 L’environnement
1.3.2.3 Communication entre agents
1.3.2.4 Le système multi-agents
1.3.3 Processus de développement des SMA
1.3.4 Les méthodologies SMA
1.3.5 Domaine d’application des systèmes multi-agents
1.4 Synthèse
1.5 Problématique
1.6 Objectifs de recherche
1.7 Méthodologie
1.8 Contributions
1.9 Limites
1.10 Conclusion
CHAPITRE 2 ARTICLE 1 : INTEGRATED AND GLOBAL APPROACH (IGAP) BASED ON MULTI-AGENT SYSTEMS FOR THE MANAGEMENT OF PREHOSPITAL EMERGENCY SERVICES
2.1 Introduction
2.2 Overview of multi-agent systems in the PES planning
2.3 IGAP for planning of prehospital emergency services
2.3.1 IGAP presentation
2.3.2 Phases of IGAP
2.3.2.1 Phase 1: Setting goals
2.3.2.2 Phase 2: Processes definition
2.3.2.3 Phase 3: Selection of optimization methods
2.3.2.4 Phase 4: Setting agents
2.3.2.5 Phase 5: Selection of communication modes
2.3.2.6 Phase 6: Integration of modules
2.4 Optimization methods and data processing in IGAP
2.4.1 Optimization methods in IGAP
2.4.2 Data processing in IGAP
2.5 Discussion
2.6 Conclusion
CHAPITRE 3 ARTICLE 2 : SCHEDULING MODEL FOR PREHOSPITAL EMERGENCY SERVICES
3.1 Introduction
3.2 Definition of Paramedics Scheduling Problem
3.3 Problem solving approach
3.3.1 The first step: database of schedules’ patterns
3.3.2 The second step: Problem-solving model
3.4 Analysis of scheduling process and methodology
3.5 Numerical results
3.6 Conclusion and perspective
CHAPITRE 4 ARTICLE 3 : MULTI-AGENT DECISION-MAKING SUPPORT MODEL FOR THE MANAGEMENT OF PREHOSPITAL EMERGENCY SERVICES
4.1 Introduction
4.2 Prehospital emergency services
4.2.1 Standards of service
4.2.2 Logistic
4.2.3 Paramedics
4.2.4 Other constraints
4.3 Resolution approach
4.4 Methodology and application
4.5 Results
4.6 Conclusion
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXE
