Soutenance mémoire
Le fil conducteur
Le travail de recherche a démarré avec l´exercice de fonctions de l´auteur, d´abord comme directeur-général et après comme CEO, chez la firme Eurociberdès sa fondation en 1992. Les actionnaires étant deux groupes financiers de référence à la Péninsule Ibérique – Banco Totta & Açores du Portugal et Banesto d´Espagne – et l´entreprise en question leur software house au Portugal.
Dès le début, la nouvelle société ne pourrait s´habituer à une structure cocon et devrait s´efforcer pour acquérir de nouveaux clients au secteur bancaire ou ailleurs. D´autre part, ses actionnaires n´étaient pas obligés à recourir à ses services, mais seulement si elle se révélait compétitive vis-à-vis les autres sociétés de services informatiques du marché.
Compte tenu de l´importance cruciale du knowledge managementchez les entreprises de ce secteur et les phases de croissance typiques pendant lesquelles il a dirigé Eurociber, l´auteur a essayé le développement d´un cadre de référence dans ledomaine de l´utilisation, partage et création de la connaissance. La gestion de cette ressource est généralement jugée indispensable pour assurer la progressive professionnalisation de ce type d´unités spécialisées dans l´intégration de systèmes d´information. Ce fût un travail de recherche-intervention qui a possibilité l´exploration du thème 1 décliné de l´hypothèse centrale ayant pour but le contexte d´utilisation, partage et génération de la connaissance au sein de l´entreprise. L´approche méthodologique suivie pour la construction de connaissance s´est dérouléeselon une boucle récursive abduction/déduction/inductionet non par la seule démarche hypothético-déductive (David, A. et al., op.cit.).
Lors de l´expérience suivante de l´auteur dans ce secteur d´activité – au niveau de l´administration de l´entreprise holding qui contrôlait I2S– la problématique de la primauté du knowingsur le knowledgelui a influencé à étudier en profondeur la coproduction de nouveaux produits du secteur SSII avec la participation des entreprises clients. Cela représente un défi très important pour le nécessaire effort permanent d´innovation technologique dans le secteur et intègre le thème 2 de l´hypothèse centrale faisant l´objet d´un nouveau travail de rechercheintervention de la part de ´auteur.
Finalement, l´expérience en cours actuellement lui a permis un nouveau projet de recherche-intervention qu´il mène chez le Groupe Crédito Agrícola dans la qualité de Président et CEO de CA Serviços, l´organisation de prestation de services informatiques à 87 petites et moyennes banques coopératives locales et régionales. En effet, il s´agit bien d´un travail de recherche qu´en partant d´une situation future idéalisée(mettre en place un centre de services partagés couvrant tous les domaines des sociétés de services informatiques) vise la transformation concrète de la réalité, ayant une toute particulière incidence sur le knowledge managementcomme agent catalyseur d´un changement stratégique de l´organisation.
C´est aussi l´objet de la dernière déclinaison de l´hypothèse centrale intégrant le thème 3 et mettant à l´épreuve le KBV en assumant le changement stratégique comme un processus de création de connaissance. Encore une fois, l´approche méthodologique utilisée a permis à l´auteur une expérience de travail d´intention scientifique basée sur une boucle récursive abduction/déduction/induction dépassant l´opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive et générant des connaissances articulant les aspects abductifs, déductifs et inductifs (David, A. et al., ibidem).
Plan général de la thèse
La présente thèse – au-delà de l´introduction que le doctorant vientde faire pour repérer son travail de recherche à l´intention scientifique – intègre les parties suivantes:
• Première partie: vise à valider le thème 1 décliné de l´hypothèse centrale, en utilisant une étude de cas longitudinale dans le cadre d´une recherche-intervention, fondée dans une expérience de 7 ans, vécue par le chercheur chez Eurociber- de 1993 à 97 comme directeur-général et de 1997 à 2000 dans la qualité de CEO;
• Deuxième partie: a pour but la validation du thème 2 décliné de l´hypothèse centrale, basée également sur une étude de cas longitudinale dans un contexte de rechercheintervention, qui se prolongea de 2001 jusqu´à la fin de 2004, pendant laquelle le chercheur a rempli les fonctions d´administrateur de l´entreprise holding qui contrôla l´entreprise en question – I2S;
• Troisième partie: ayant l´intention de valider le thème 3 décliné de l´hypothèse centrale et qui poursuit encore aujourd´hui dès le début de 2005, remplissant l´auteur lesfonctions de Président exécutif de CA Serviços et agissant comme intervenantchercheur.
Ces trois parties correspondent, en effet, à autant niveaux d´instanciation du knowing visà-vis le knowledge, notamment dans un contexte organisationnel réceptif à la diffusion et partage de la connaissance (thème 1), en termes de l´articulation de l´organisation avec ses clients suivant un modèle de coproduction (thème 2) et au niveau de la conduite globale d´un processus de changement stratégique de la propre organisation (thème 3).
Finalement, la thèse termine avec la Conclusion Générale où le chercheur présentera un bilan des principales conclusions qui l´ont conduit à l´argumentation et puis validation de l´hypothèse centrale. D´après l´expérience accumulée par l´auteur et l´état des lieux concernant la littérature disponible actuellement sur le KBV, des recommandations seront aussi faites concernant de nouvelles voies de recherche dans ce domaine scientifique.
Trois annexes seront également ajoutées focalisant successivement les besoins de rigueur sémantique (glossaire), les références bibliographiques et les matériaux expérimentaux. A la fin on trouvera encore le résumé et les mots-clés y compris la version correspondante en langue anglaise.
Le KBV et les capacités dynamiques
Jusqu´à les années 90 la pensée basée sur l´équilibre dominait les principaux paradigmes de la stratégie d´entreprise. Par exemple, selon l´approche du courant de l´économie industrielle, une position compétitive soutenable pourrait être saisie, développant et défendant des positions rentables en industries attractives (Porter, 1985). Suivant l´approche basée sur les ressources, une fois que celles-ci soient de grande valeur, rares et difficiles à imiter ou à substituer (Wernerfelt, op.cit.; Barney, 1991) et associées à des ensembles de routines opérationnelles et aptitudes technologiques (Prahalad et Hamel, 1990; Stalk et al., 1992) constitueraient des sources d´avantages compétitifs soutenables pour les entreprises.
Cependant, le dynamisme croissant du contexte avec des changements rapides et fréquents dans la technologie, préférences des clients et cadre concurrentiel a mené un nombre significatif de chercheurs (Eisenhardt, 1989; D´Aveni, 1994) a questionner la soutenabilité d´une performance supérieure quoiqu´il soit le positionnement stratégique, le regroupement de ressources ou l´ensemble des actions concurrentielles.
Les théoriciens de la stratégie ont déclenché un effort d´investigation pour concevoir une théorie dynamique de la stratégie, capable de révéler les sources d´une performance de niveau supérieur dans des contextes dynamiques (Porter, 1991; Spender, op.cit.; Teece et al., 1997 et Brown et Eisenhardt, 1998). Cette nouvelle route de la recherche a été poursuivie soit à travers du développement de nouveaux paradigmes stratégiques – comme la théorie de la complexité appliquée à la stratégie (Brown et Eisenhardt, op.cit.) – soit amplifiant les paradigmes existants développant une analyse des caractéristiques essentielles des capacités dynamiques des entreprises pour créer et utiliser les ressources (Nelson et Winter, op.cit.; Teece, Pisano et Shuen, 1990 et 1997; Amit et Schoemaker, op.cit.).
Suivant cette dernière ligne de recherche, Nelson et Winter (1982) ont étudié la façon selon laquelle les entreprises innovent et engendrent des changements dans l´activité économique pour conclure que le savoir-faired´une entreprise est inscrit dans ses routines organisationnelles, définies comme les activités répétitives développées quand elle utilise certaines ressources. Comme une grande partie de l´apprentissage des entreprises est conditionnée par leur savoir-faire actuel et se focalise dans les recherches pour améliorer le savoir-faire existant, les routines actuelles conditionnent en grande partie l´apprentissage d´une entreprise et créent des trajectoires naturelles de développement du savoir-faire. Teece, Pisano et Shuen (op. cit.) ont défini les capacités dynamiquescomme les aptitudes d´une entreprise pour intégrer, construire et reconfigurer des routines internes et externes provenant de différentes utilisations de ressources spécifiques de l´entreprise. Ils ont aussi observé que la façon dont les processus organisationnels et de gestion (coordination et intégration d´une part et reconfiguration et transformation, d´autre part) sont associés aux positions actuelles en ressources tend à créer des dépendances de sentier. Ces auteurs ont souligné également que ce type de dépendances de la part d´entreprises concurrentes limitait également leur capacité pour reproduire ou imiter une capacité déjàdéveloppée par une autre entreprise.
En associant les concepts de ressources et de capacités dynamiques, Amit et Schoemaker (op.cit., p. 33) ont développé le concept d´actifs stratégiques qui en raison de sa rareté et difficulté d´imitation pouvait conférer des avantages concurrentiels durables. Ils ont aussi remarqué que la dotation de ces actifs peut changer et il n´est pas possible de prévoir de façon sûre les changements qui auront lieu dans l´industrie. Cette incapacité de prévoir avec sureté quels facteurs stratégiques de l´industrie pourront être utilisés par une entreprise pour obtenir des rentes organisationnelles, nous amène à l´incertitude, à la complexité et aux conflits sociaux dans les processus de gestion.
Les principaux défis des chercheurs de la stratégie dans ce domaine ont été la définition du construit des capacités dynamiques, le test de sa contribution pour la performance et la compréhension de l´évolution des capacités tout au long du temps (Eisenhardt et Martin, 2000).
Conclusion
L´approche basée sur les ressources (Resource-Based View ou RBV) a proposé, depuis le début des années quatre-vingt, une conception de la firme en rupture avec les approches traditionnelles. En fait, elle constituait surtout une réaction aux travaux dominants de l´époque, en particulier l´approche « Structure-Comportement-Performance » telle que présentée par Michael Porter. En se fondant sur l´hétérogénéité des ressources possédées entre entreprises concurrentes (même au sein d´une même industrie) et sa faible mobilité, l´approche RBV est à l´origine de deux courants: le Knowledge-Based View (KBV) axé sur les questions d´apprentissage et le Competence-Based View (CBV) focalisé sur le rôle des avantages concurrentiels.
Des auteurs de référence du KBV (comme, par exemple, Grant et Spender) admettaient que l´entreprise était le lieu privilégié pour le partage et transfert des savoirs des individus et des groupes, prônant donc la prédominance de la ressource » connaissance » et son analyse en détail. Pour l´approche CBV, ce sont les compétences de l´entreprise qui jouent un rôle décisif dans son développement et c´est leur dynamique (innovation, apprentissage) qui permettra à l´entreprise évoluer plus rapidement que ses concurrents.
Au début, la « connaissance organisationnelle » était perçue comme une ressource qui pouvait être stockée, relevant d´une perspective représentationnisteancrée dans les systèmes d´information mais, vers la fin de la décennie des années 90, la connaissance est devenue une ressource socialement construite, donnant lieu à la primauté du processus de connaîtresur son propre objet. On commence ainsi à parler d´une véritable perspective anti-représentationniste selon laquelle la connaissance devient une vraie force de construction de la réalité au lieu d´assurer tout simplement une représentation cognitive de cette même réalité.
La connaissance au niveau individuel dans les organisations
La connaissance existe à des différents niveaux dans les organisations. De Long and Fahey (2000) l´ont caractérisée aux niveaux individuel, groupal et organisationnel. Roos et Krogh (1992) l´avaient analysée aux niveaux départemental et divisionnel. Nous focaliserons le plus fondamental de ces niveaux de connaissance – celui qui est maîtrisé par les individus. Quoique les individus intègrent un seul niveau auquel la connaissance réside dans les organisations, le partage de la connaissance individuelle est absolument nécessairepour la création, diffusion et gestion de la connaissance à tous les autres niveaux dans une organisation. Nonaka et Takeuchi dans leur ouvrage The Knowledge Creating Company(1995, op.cit.) ont été parmi les premiers à reconnaître l´importance des collaborateurs au niveau individuel dans le processus de création de connaissance. D´après ces auteurs, la création de connaissance doit être interprétée comme un processus selon lequel la connaissance possédée par les individus est amplifiée et internalisée comme partie intégrante de la base de connaissance d´une organisation. La connaissance est donc créée à travers l´interaction entre individus aux différents niveaux de l´organisation. Nonaka et Takeuchi soutiennent que les organisations ne peuvent pas créer de la connaissance sans les individus et si la connaissance n´est pas partagée avec d´autres individus et groupes elle n´aura qu´un impact limité sur l´efficacité organisationnelle. Compte tenu des limites pour le stockage et traitement de l´information au niveau individuel, la connaissance à ce niveau tend à devenir spécialisée et encadrée dans un domaine spécifique (Lam, 2000). D´autres auteurs, comme Simon (1991), Argyris (1990) et Huber (1991) avaient aussi souligné le rôle des individus dans le processus de connaissance parce que finalement la fonction cognitive était tout à fait remplie par les individus et non par les organisations.
Motivation pour partager
D´après la recherche effectuée par Stenmark (2001) pour que les personnes partagent de la connaissance il faut qu´elles aient une forte motivation personnelle. Les facteurs motivationnels capables d´influencer le partage de connaissance entre individus se classifient en facteurs internes et externes. Les facteurs internescomprennent le pouvoir perçu qui est associé à la connaissance et la réciprocité en résultat de la partager. Les facteurs externes incluent la relation avec le récipient et les récompenses pour partager.
Concernant les facteurs internes, la connaissance est en général perçue comme source de pouvoir, soit qu´on l´utilise pour contrôler et se défendre (Brown et Woodland, op.cit.) soit qu´on la retient pour mieux atteindre les objectifs (Pfeffer, 1980). Du côté de la réciprocité, ce facteur a été reconnu comme motivateur du partage de connaissance dans les communautés de pratique où ce partage engendre l´amélioration de l´expertise des participants et offre des opportunités de reconnaissance du mérite (Bartol et Srivastava, 2002; Orr, 1990).
En ce qui concerne les facteurs externes, plusieurs chercheurs ont souligné le rôle essentiel de la confiance(Ghoshal et Bartlett, 1994) quoique la distribution des pouvoirs compte aussi, mais d´une façon plus modérée (Huemer, von Krogh et Roos, 1998). Andrews et Delahaye (2000) ont même conclut que dans des contextes compétitifs il est plusprobable d´avoir des problèmes additionnels avec le partage de connaissance en raison du manque de confiance.
Du côté des récompenses, Bartol et Srivastava (op.cit.) ont proposé une relation entre différents types de partage de connaissance et des systèmes de récompensemonétaire. Basés sur les stratégies de codification et personnalisation proposées par Hansen et al. (1999) ils ont identifié quatre mécanismes de partage de connaissance – contribution individuelle pour les bases de données, interactions formelles intra et inter-équipes, partage de connaissance croisé aux unités de travail et partage de connaissance à travers des interactions informelles. D´après leur recherche sur le terrain, ils ont suggéré que les récompenses monétaires pourraient encourager le partage de connaissance parmi les premiers trois mécanismes tandis que pour le quatrième on utiliserait des stimulants intangibles tels commel´intensification de l´expertise ou la reconnaissance des individus.
Opportunités de partager
Les opportunités pour partager la connaissance dans les organisations peuvent être de nature formelle ou informelle. Du côté formel on a les programmes de formation, les équipes de travail structuré et toute sorte de systèmes basés sur l´emploi de la technologie pour faciliter le partage de la connaissance. Il s´agit des interactions formelles selon Bartol et Srivastava (op.cit.) où la connaissance partagée est surtout de nature explicite (Nonaka et Takeuchi, op.cit.; Rulke et Zaheer, 2000). Les opportunités informelles comprennent les relations personnelles et les réseaux sociaux qui facilitent l´apprentissage et le partage de la connaissance (Brown et Duguid, op.cit.).
En ce qui concerne les « canaux d´apprentissage finalisé » (Rulke et Zaheer, op.cit.) on reconnaît en général les avantages de pouvoir connecter un grand nombre de personnes pour une dissémination rapide de connaissance partagée à travers des réseaux électroniques de haut débit. Toutefois, plusieurs travaux de recherche (Jones et Jordan, 1998; Pan et Scarbrough, 1999) soutiennent que la connaissance est surtout partagée en environnements informels utilisant des canaux d´apprentissage relationnel qui facilitent la communication interpersonnel, permettant la construction de la confiance qui est vraiment critique pour le partage de la connaissance.
Les opportunités informelles d´interagir avec d´autres personnes aident les individus à développer du respect et de l´amitié qui exercent une influence déterminante sur leur comportement (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Dans leur analyse des communautés de pratique, Brown et Duguid (op.cit.) soulignent que l´apprentissage partagé se trouve en pratiques collaboratrices complexes de réseaux informels dans ces communautés.
Culture de l´environnement de travail
Etant donné que la culture d´une organisation suggère ce qu´on doit ou non faire concernant le traitement de la connaissance et la communication dans les organisations (Davenport, 1997) elle est de plus en plus reconnue comme une barrière fondamentalepour la création, partage et utilisation de la connaissance (De Long et Fahey, op.cit.; Pan et Scarbrough, op.cit.).
En effet, la culture est généralement réfléchie en valeurs, normes et pratiques (De Long et Fahey, op.cit.). Au niveau plus profond, la culture consiste à un ensemble de valeurs immanentes, de préférences tacites sur ce que l´organisation doit s´efforcer pour atteindre et comment elle doit le faire. Les valeurs sont souvent difficiles d´articuler et encore plus difficiles à changer. Leur impact sur la création et utilisation de la connaissance qui se manifestent dans les comportements ne doit jamais être sous-estimé (V. Fig. 2). Les normes déclinent en général des valeurs, mais sont plus observables et faciles d´identifier par les employés, comme, par exemple, les normes associées au partage de l´information. Par conséquent, elles sont plus susceptibles au changement. Finalement, les pratiques sont les symboles plus visibles et les manifestations d´une culture comme, par exemple, la façon selon laquelle les collaborateurs doivent répondre au téléphone ou faire des revues.
La problématique du partage de la connaissance ou la primauté du knowingsur le knowledgeau secteur des SSII – le cas Eurociber
A la fin de juillet de 1992, cette firme du secteur de services informatiques était fondée à Lisbonne sous l´initiative d´une des principales banques commercialesportugaises – Banco Totta & Açores – et de la banque Banesto qui était à cette époque-là le siège d´un très puissant groupe financier en Espagne.
Au début, il s´agissait d´une société du type software house ayant pour but le développement d´applications informatiques destinées à ses actionnaires, mais qui ne pouvait pas s´accommoder à une structure cocondevant s´ouvrir aussitôt sur le marché et acquérir des clients en dehors du groupe.
Dans une industrie assez compétitive, on attendait d´Eurociber un souci permanent d´optimisation du binôme prix-performance des applications de software développées pour assurer à ses banques actionnaires une meilleure alternative face aux services d´ex-Andersen Consulting , actuelle Accenture, Cap-Gemini ou d´autres firmes de référence du secteur de services informatiques. Au départ, l´auteur de cette thèse – qui a été le premier directeurgénéral – a accepté cette invitation comme un important défi danssa carrière car il serait mis totalement à l´épreuve dès le début. En effet, il comptait seulement avec un directeur technique en provenance d´Espagne pour l´accompagner dans cette mission et, quelques mois après, un important projet à Madrid demandait déjà une équipe de collaborateurs d´Eurociber
En l´espace de sept ans, l´organisation a connu plusieurs évolutions majeures et on pourra distinguer trois grandes périodes.
Phase 1:création de la firme et activité dominante de gestion du cycle de vie des applications informatiques (dès le début jusqu´à la fin de 1995).
Pendant cette période, Eurociber cédait des ressources humaines spécialisées en langages de programmation, bases de données et réseaux de communication pour développer des applications informatiques chez ses clients.
Phase 2:affirmation de l´entreprise par la gestion de projets et édition de logiciel spécialisé (au long des années 1996-97). Ayant obtenu la certification ISO 9001en 1996 et une expertise significative en matière de gestion de projets, la firme a également réussi à développer un logiciel pour les entreprises de factoring. Sa notoriété a connu un essor considérable après avoir été élue par un prestigieux magazine portugais de gestion (« Exame ») comme la meilleurePME de services informatiques de l´année 1996. Des projets d´intégration de solutions informatiques et la vente de solutions clé-en-main commençaient aussi à devenir d´importants pôles d´expertise.
En décembre 1996, la firme française Pierre Audoin Conseilspécialisée en technologies de l´information et communication avertissait que l´Eurociberse trouvait à la croisée des chemins entre une stratégie ambitieuse de croissance significative et une stratégie de spécialisation plutôt focalisée sur certains niches de marché (pour une information plus détaillée sur ce conseil stratégique v. Annexe III-A).
|
Table des matières
Remerciements
Résumé
Résumé en anglais
TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
1. La problématique
2. La démarche suivie
3. L´hypothèse centrale
4. Le corps d´hypothèses
5. Le fil conducteur
6. Plan général de la thèse
PREMIERE PARTIE
LE PARTAGE DES CONNAISSANCES COMME FACTEUR-CLE DE LA CREATION, DIFFUSION ET GESTION DE LA CONNAISSANCE
Chapitre I – La conception de la firme basée sur les ressources et le courant du KBV32
1. Origines et développement du KBV
2. L´apprentissage organisationnel comme un des fondements du KBV
3. Le KBV et les capacités dynamiques
Conclusion
Chapitre II – La dynamique de la connaissance au sein des organisations: de la connaissance individuelle au partage des connaissances au niveau de l´organisation
1. La connaissance au niveau individuel dans les organisations
2. Le partage de la connaissance dans les organisations
Conclusion
Chapitre III – A la recherche d´un cadre de référence pour gérerle partage des connaissances dans les organisations
1. Nature de la connaissance
2. Motivation pour partager
3. Opportunités de partager
4. Culture de l´environnement de travail
5. Vue d´ensemble du partage de la connaissance dans une organisation
Conclusion
Chapitre IV – La problématique du partage de la connaissance ou la primauté du knowingsur le knowledgeau secteur des SSII – le cas Eurociber
1. Du savoir-faireau savoir-êtreau travers d´une structuration des carrières
2. La certification de qualité ISO 9001 comme réponse au défi de la codification des connaissances
3. Les limites d´une perspective technology-drivende la gestion des connaissances
4. Evolution stratégique et organisationnelle de la firme et son impact sur le partage de la connaissance
DEUXIEME PARTIE
LA COPRODUCTION AVEC LES CLIENTS COMME SOURCE DE CONNAISSANCE POUR LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
Chapitre I – Le nouveau rôle des clients dans la société de la connaissance
1. L´évolution et la transformation des clients depuis les années 70
3. Les clients dans l´actualité comme source de compétences
Conclusion
Chapitre II – Les clients comme employés partielsdes entreprises de services
1. Typologie des organisations de services et niveau d´engagement des clients
2. Phases typiques de la participation des clients dans les services complexes
Conclusion
Chapitre III – Le processus de gestion de la coproduction avec les clients dans les entreprises connaissance-intensives
1. Vue d´ensemble du processus de coproduction
2. Le rôle des clients dans le processus et ses principales implications
3. Gestion des comportements de coproduction des clients
Conclusion
Chapitre IV – La coproduction de logiciel et le processus de connaîtregéré dans une entreprise de services informatiques – le cas I2S
1. L´évolution de la solution informatique GISdans le marché portugais d´assurances
2. L´interaction avec le client CA Vida et la conception d´une nouvelle solution GIS orientée aux processus
3. La gestion du projet de coproduction vers l´optimisation de la solution développée
TROISIEME PARTIE
LE ROLE DE LA CREATION DE CONNAISSANCE DANS DES PROCESSUS DE CHANGEMENT STRATEGIQUE
Chapitre I – Les défis actuels à la planification du changement stratégique des organisations
1. Le changement d´une culture organisationnelle est-il gérable?
2. Le développement organisationnel et le changement selon Van de Ven et Poole
3. Théories de changement organisationnel de Beer et Nohria
Conclusion
Chapitre II – Le changement stratégique dans un contexte de création deconnaissance
1. Les organisations comme des systèmes de connaissance
2. Le rôle de la connaissance architecturaledans un processus de changement
Conclusion
Chapitre III – La génération d´un cadre de conditions facilitantescomme facteur clé de la création de connaissance
1. Barrières à la création de connaissance
2. Le processus de création de connaissance organisationnelle
3. L´articulation entre capacitationet création de connaissance
4. Les groupes au sein des organisations: de l´accroissement des connaissances au développement des compétences
Conclusion
Chapitre IV – La problématique du changement stratégique comme un processus de création de connaissance – le cas CA Serviços
1. L´orientation service-clients ou le besoin d´une nouvelle connaissance architecturale
2. La transversalité dans l´organisation et la gestion par projet et processus
3. Le changement culturel comme résultat de la certification niveau 2 du CMMI
4. L´étendue et la motivation du changement stratégique engendrées par la création de connaissance
CONCLUSION GÉNÉRALE
