LA CONTRIBUTION DU SUIVI/EVALUATION A L’ATTEINTE DES OBJECTIFS FIXES PAR LE BUDGET DE PROGRAMMES

La Méthode du Cadre Logique ou MCL

               Le cadre logique encore appelé matrice du cadre logique, en Anglais « logical framework ou logframe », est un outil important de planification, d’exécution et de SuiviEvaluation des projets de développement, reconnu par toutes les institutions et tous les spécialistes du développement. Elle aide à l’élaboration des projets bien conçus en ne couvrant que les éléments essentiels qu’il résume en un tableau ou matrice. Son objectif principal demeure l’amélioration de la qualité des interventions dans le domaine du développement. Pour ce faire, elle permet d’établir le lien entre les ressources du projet, son objectif global ou but, son objectif spécifique ainsi que les résultats escomptés tout en tenant compte des hypothèses, risques ou suppositions qui sont des facteurs externes au projets mais qui peuvent influencer l’échec ou la réussite des actions.
Historique Plusieurs pays ont donnés interprétations sur la définition du Cadre Logique. Ces interprétations présentent quelquefois des légères différences mais aucune d’entre elles n’a contesté son origine Américaine. L’agence américaine, l’USAID par exemple a introduit le cadre logique dans les années 60, comme outil de planification de ses activités de développement. L’ACDI quant à elle a adopté au milieu des années 90 la méthode de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) ou MDR en Anglais « Managing Development Result », comme outil principal de gestion pour accroître l’impact de ses résultats grâce à une efficacité accrue. Cette méthode pertinente se fonde sur une approche participative qui s’applique à orienter les efforts d’une organisation ou d’un projet vers les résultats attendus. Toutes ces méthodologies ont pour fondement le cadre logique dont elles sont nées et c’est ainsi qu’au fil des ans, la MCL se répandait et se faisait utiliser à des fins diverses, ce qui constitue un témoignage de sa valeur en tant qu’outil de gestion malgré les quelques faiblesses qui ont fait l’objet de critiques. On va présenter la structure d’un cadre logique sous forme de tableau.
Les limites Le CL a été adopté par plusieurs pays depuis des années en tant qu’outil de développement. Pourtant le cadre logique est loin d’être parfait comme outil. Parmi les faiblesses qu’il regorge, on peut dégager des limites lui empêchant d’être réalisable et utilisable. On constate que le cadre logique aussi bon soit-il, ne peut pas, à lui seul, garantir des résultats positifs. La réussite d’un projet dépend de nombreux autres facteurs tels que la capacité organisationnelle de l’équipe ou des organismes responsables de sa mise en œuvre. Le cadre logique n’est alors qu’un outil pour améliorer la planification et la mise en œuvre. Le cadre logique n’est souvent utilisé que lorsque les donateurs extérieurs l’exigent, notamment les bailleurs. Dès lors, la matrice n’est plus une incitation à la réflexion mais un exercice de description. Le cadre logique a tendance à devenir trop simple, même pour décrire les conceptions de projets les plus élémentaires. Des aspects importants sont alors négligés d’où son caractère incomplet. De plus, le cadre logique tend à être rigide plutôt que souple pour permettre une mise à jour continue en fonction des exigences du projet une fois qu’il est rempli. L’un des problèmes principaux qu’a toujours créé le cadre logique est la détermination claire des niveaux d’objectifs. C’est-à-dire le moyen de distinguer les différents niveaux hiérarchiques qui sont les activités, les résultats, l’objectif spécifique et les objectifs généraux. Ce constat fait du cadre logique un outil difficile à manipuler quand on n’est pas expert ou spécialiste. A partir des différents points sus cités, on perçoit aisément que le cadre logique, quels que soient ses bénéfices, même s’il est bien compris et bien appliqué avec professionnalisme ne fournit pas de solution miracle pour identifier ou concevoir de bons projets. Conformément à ce sujet, cela nous conduit vers l’analyse de la collecte des données et de leur traitement pour le prochain article.

L’unité Rapprochement Bancaire

                     Cette dernière unité est la troisième entité qui forme le Service Suivi-Evaluation à la C.Na.P.S. Il est fondé sur la vérification de la fiabilité de la comptabilité de la Caisse par la confrontation du relevé bancaire et du mouvement de compte inscrit dans le grand livre de l’entité. A une date donnée, le solde du compte bancaire dans la comptabilité de l’organisation est probablement différent de celui figurant sur le relevé envoyé par la banque. Une telle différence n’est pas anormale mais elle mérite toutefois d’être analysée et contrôlée. Par conséquent, les écarts peuvent aussi bien être dus à des décalages temporaires justifiés qu’à des erreurs à corriger. Au niveau de la banque, des erreurs sont détectées : les chèques que l’entité comptabilise à leur date d’émission d’après le talon du chéquier ne seront comptabilisés par le banquier que lorsqu’ils seront encaissés par les bénéficiaires, il se peut aussi que la remise de chèques ou d’espèces effectuées en fin de période n’apparait pas encore sur le relevé. En effet, le comptable pourrait commettre des erreurs au moment du prélèvement direct sur le compte bancaire mais qui n’a pas encore été comptabilisé, à l’occasion d’un virement reçu directement non comptabilisé. C’est la raison de l’écart des soldes. D’autres écarts peuvent être aussi dus à des “oublis” de l’une ou l’autre des parties, des différences de dates de comptabilisation. Ainsi, il est nécessaire de dresser l’état de rapprochement qui est un document justifiant l’écart entre ces deux soldes : donc, l’écart total est expliqué par le détail des opérations qui n’ont pas été enregistrées ou pas de la même façon par chacune des parties. De ce fait, l’état de rapprochement fait apparaître les différences d’enregistrement entre la comptabilité de l’entité et les comptes du banquier. Il permet de visualiser : les erreurs de comptabilisation au niveau de l’inversion des chiffres, des écritures oubliées, des opérations comptabilisées deux fois pour les dépenses ou les recettes appelé « double emploi » ou encore des écritures enregistrées dans un mauvais compte bancaire. L’état de rapprochement est donc l’un des outils de vérification de la comptabilité que les erreurs soient dues à une mauvaise comptabilisation ou à une erreur de saisie. La réalisation régulière et rapide de l’état de rapprochement rend l’ensemble de la comptabilité plus fiable et à jour. L’état de rapprochement permet aussi de justifier la réalité des enregistrements comptables passés car toute différence avec le compte du banquier y est expliquée. Il s’agit de dresser un tableau ou sera mentionnée chaque opération expliquant une partie de l’écart entre les deux soldes, à une date donnée. Après vérification des soldes des opérations effectuées par les deux parties sur la date des opérations, le montant inscrit, les pièces justificatives y afférentes, s’il y a anomalie c’est à dire présence d’un écart, l’entité est tenue d’établir un état de rapprochement pour redresser la situation financière et rechercher la cause de l’écart. Une fois que les actions correctrices sont mises en place, cet état de rapprochement est classé avec le relevé de banque après car il est utile pour l’établissement du rapprochement de la période future. Autrefois, le rapprochement a été fait par l’emploi des pièces physiques avec le logiciel « MIRANA », le programme est sous Visual Basic, mais vu l’évolution technologique, l’organisation a utilisée le logiciel « CYNTHIA » sous oracle en utilisant comme outil « ImportXLS » qui permet d’insérer les relevés électroniques en format Excel dans la base de données appelée M20. Les banques associées à l’entité sont la BOA, la BNI et la BFV. A noter qu’il y a des banques de dépenses et des banques de recettes et le traitement des données est toujours le même. Il est en étroite relation avec le Service trésorerie qui lui fournie des informations financières et le Service comptabilité pour la consultation des soldes. La pratique du rapprochement bancaire n’est pas compliquée mais nécessite rigueur et concentration pour celui ou celle qui l’accomplit. D’après ce qu’on a vu, le suivi-évaluation tient une place très importante car la bonne marche de l’entité dépend des éléments qui le composent. C’est pourquoi on a consacré dans ce premier chapitre la description du système au sein de la C.Na.P.S. proprement dit. En tant qu’unité de contrôle, ce système a l’obligation de fournir des informations réelles, fiables et consultables à travers les différents rapports édités périodiquement pour aider les membres du « Staff » à prendre des décisions directives en vu d’atteindre les objectifs du Budget de Programmes. Mais une curiosité nous tourmente à l’esprit concernant le degré de réussite quant à l’accomplissement des buts visés. Cela nous conduit à parler de l’évaluation de l’unité dans le chapitre ci-dessous, notamment les problèmes rencontrés par le Service, les différentes conjonctures lui empêchant à atteindre les visions désignées

Inapropriation des tâches

                 Rappelons que trois unités se combinent pour former le SE à savoir le suivi budgétaire, le suivi des activités et le rapprochement bancaire. Mais cette dernière unité ne doit pas être normalement prise dans le Service car le rapprochement bancaire est une opération comptable consistant à comparer le relevé de la banque avec les propres comptes de la C.Na.P.S. pour repérer les décalages entre eux. En effet, des erreurs sont toujours possibles dans les comptes faits-main. Et les relevés de banque peuvent présenter certains décalages en raison de sommes pas encore créditées ou débitées à une date donnée. Le rapprochement bancaire permet donc de savoir quel est le véritable solde du compte de l’entité à un moment donné. Les défaillances à ce niveau sont génératrices de pertes de temps et entravent la prise de décision à temps opportun car au lieu de faire les propres tâches au Service, on doit investir plus de temps pour accomplir le rapprochement. Si tel est le cas pour cette situation, cela nous amène à développer un autre sujet concernant la place du SE proprement dit par rapport aux autres unités.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : GENERALITES
Chapitre I : Présentation de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
Section I : Historique
Section II : Organisation et missions
2.1 : Missions
2.2 : Organigramme
Chapitre II : Matériels et méthodes utilisés
Section 1: Notion sur le suivi-évaluation
1.1: Notion du suivi
1.1.1: Champ d’application
1.1.2:Intérêts
1.1.3: Limites
1.2: Le cadre de l’évaluation
1.2.1: Champ d’application
1.2.2: Mode de réalisation de l’évaluation
1.2.3: Intérêts
1.3: Notion sur les indicateurs
1.3.1: Les caractéristiques des indicateurs
1.3.2: Processus d’élaboration
1.3.3: Types d’indicateurs
Section II : Méthodologie de travail
2.1: Les outils qualitatifs utilisés
2.1.1: L’approche par Système
2.1.2: La Méthode du Cadre Logique
2.1.2.1: Historique
2.1.2.2: Les limites
2.2: Collecte des données et leur traitement spécifique
2.2.1: Recherche documentaire
2.2.2: Les entretiens
PARTIE II: PARTIE ANALYTIQUE
Chapitre I : Description du système
Section I : Contexte du suivi-évaluation
1.1: Le budget de moyens
1.2: Le budget de programmes
1.2.1: Principes
1.2.2: Mise en œuvre
1.2.3: Les limites
1.3: Gestion axée sur le Résultat (GAR)
1.3.1: Principes
1.3.2: Limites
Section II: Elément du suivi-évaluation
2.1: Le suivi budgétaire
2.2: Le suivi de programmes et des activités
2.3: L’unité rapprochement bancaire
Chapitre II : Evaluation du système
Section I: Au niveau de l’organisation
1.1: Les missions assignées
1.2: Les tâches
1.3: Responsabilités
1.4: Les pouvoirs
1.4.1: Inapropriation des tâches
1.4.2: Incohérence organisationnelle
Section II: Au niveau du mode de travail
2.1: Evaluation de la procédure actuelle
2.1.1: Description des faits
2.1.2: Analyse
2.1.2.1: Données non pertinentes
2.1.2.2: Absence de manuel de procédure
2.1.2.3: Malentendu entre Services
2.1.3: Retard de la circulation de l’information
2.2: Arbre de causes à effets
PARTIE III: Proposition des Solutions et Les Impacts
Chapitre I: Proposition des solutions
Section I: Au niveau de l’organisation
1.1: Tâches appropriées
1.2: Service bien structuré
1.3: Tâches bien séparées
Section II: Au niveau du système
2.1: Renforcement de la capacité intellectuelle du personnel
2.2: Mise en place de manuel de procédure
2.2.1: Exigence du manuel de procédure
2.2.2: Rédaction du manuel de procédure
2.3: Mise en place d’une bonne communication et relation entre service
2.4: Arbre des Moyens et Fins
Chapitre II: Impacts
Section I: Au niveau de l’organisation
1.1: Tâches appropriées
1.2: Service bien structuré
1.3: Tâches bien séparées
Section II: Au niveau du système
2.1: Renforcement de la capacité intellectuelle du personnel
2.2: Mise en place de manuel de procédure
2.2.1: Impact direct
2.2.2: Le responsable de la conception
2.3: Impact sur la communication
2.4: Cadre logique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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