LA CONSTRUCTION DE L’AVENIR DES FEDERATIONS SPORTIVES, UNE DEMARCHE DE PROGRES

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Le décret portant création des directions techniques nationales

La Direction technique nationale est chargée, sous l’autorité de l’Instance fédérale, du développement technique de la discipline et de la coordination des activités des équipes nationales. A cet effet, elle élabore un plan quadriennal de développement de la discipline et définit, chaque année, un programme d’activités »103.
Le décret portant création des directions techniques nationales, à partir des plans quadriennaux, permet de corriger l’absence de la durée de la convention d’objectifs. Le plan de la DTN ne constitue pas un élément isolé ; il doit s’inscrire dans un plan quadriennal général qui prend en compte tous les autres secteurs de la fédération.
L’obligation de résultats mérite d’être intégrée dans le décret, pour non seulement évaluer les fédérations, mais les pousser à relever davantage leur niveau de compétitivité. Elle permet également de créer une compétition saine entre les structures sportives. La convention d’objectifs et la création des directions techniques nationales, sont des opportunités, pour les fédérations, pour mieux s’organiser, planifier et évaluer leurs activités.

L’émergence de programmes de développement

Les programmes de la Fédération Sénégalaise d’Athlétisme (FSA)

La recherche documentaire a permis d’accéder à deux documents. Le premier, intitulé « Programme quadriennal de développement de l’athlétisme, 2005 à 2008 », fait un état des lieux de la FSA, dégage une vision, fixe des objectifs, un échéancier et définit des axes stratégiques, dont certains méritent une clarification :
la mobilisation des ressources financières ;
le développement et la maintenance des infrastructures ;
la consolidation des secteurs forts ;
l’émergence des secteurs faibles ou inexistants ;
la promotion des compétitions ;
le renforcement de la capacité organisationnelle et institutionnelle de la fédération.
Le plan de la FSA nous amène à faire les observations suivantes :
le développement et la maintenance des infrastructures sont du ressort de l’Etat. Dans l’éventualité d’une contribution de la FSA, le document ne précise pas la stratégie à mettre en œuvre, ni la nature et la localisation de ces infrastructures ;
les secteurs forts à consolider, faibles ou inexistants à favoriser, ne sont pas clairement identifiés pour être mieux connus de tous. La formulation reste dans le général, les stratégies et moyens à mettre en œuvre pour leur réalisation ne sont pas précisés ;
le document mériterait d’être amélioré en intégrant ces aspects, des échéances, des indicateurs de mesure, des facteurs de succès et des risques, le pilotage, les outils et modes d’évaluation.

LES RESSOURCES HUMAINES

Le sport s’est développé avec les bénévoles. Dérivé du mot latin « benevolus », bénévole signifie « bonne volonté ». Il s’agit d’une personne qui choisit librement une activité non rétribuée, pour se sentir utile et faire quelque chose pour autrui. Il met au service des autres, son temps, son énergie et ses compétences. Ce don de soi au service des autres, est un puissant catalyseur pour mener à terme une mission. C’est pourquoi, « le mouvement sportif (…) ne saurait exister sans toutes ces petites mains qui s’activent au quotidien »299.
Les bénévoles se retrouvent ainsi dans toutes les structures sportives : « sans les milliers de bénévoles qui font vivre les clubs ou les structures associatives, le sport ne serait pas le phénomène de masse qu’il est aujourd’hui, au bénéfice du plus grand nombre. Ils sont dirigeants, arbitres, éducateurs, accompagnateurs… »300.
Les ressources humaines peuvent être réparties en deux groupes : les cadres administratifs et les cadres techniques. L’objectif ici n’est pas de faire une séparation mécanique, mais de rendre l’analyse plus fine. En outre, un technicien peut occuper un poste administratif, en fonction de son profil, pour contribuer à mieux réaliser les objectifs stratégiques de sa fédération.

Les cadres administratifs

Les cadres administratifs sont composés des membres du comité directeur, élus par l’AG fédérale ou cooptés par le Ministère chargé des Sports, des membres du bureau et des commissions. Les présidents de commissions sont nommés par le CD ; ils peuvent faire appel des personnes ressources dans le cadre de leur fonctionnement. Les commissions n’ont pas de pouvoir de décision, celle-ci revenant en dernier ressort au bureau.

Les cadres techniques

Les cadres techniques sont constitués des membres de la Direction Technique Nationale et de la Commission Nationale d’Arbitrage. Ils contribuent au développement technique de la discipline de la fédération concernée.
Le Directeur Technique National (DTN), « nommé par le Ministre des Sports sur proposition du président de la fédération concernée »301, nomme les entraîneurs nationaux.
La fédération de football est celle où se pose avec acuité, le problème des entraîneurs chargés de la direction de l’équipe nationale A. Les mauvais résultats engendrent des limogeages ; la succession est non seulement objet de convoitise, mais elle confronte deux options : celle portée sur l’entraîneur local, et celle sur l’entraîneur étranger. La presse en fait toujours largement écho. Mama SOW, ancien DTN souligne : … On n’a pas besoin de formateur comme entraîneur ou sélectionneur national, mais d’un compétiteur. Quelqu’un qui peut nous faire gagner. Quelqu’un qui peut sélectionner les meilleurs Sénégalais du moment où qu’ils soient. Ça, ce n’est pas la couleur de la peau qui le détermine. Ce sont des critères que tout un chacun peut avoir, on peut le trouver »302.

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Aujourd’hui, le sport est devenu un secteur économique extrêmement important. Les fédérations chargées de son développement doivent être gérées et organisées en fonction d’objectifs à atteindre. Elles sont appelées à mettre en œuvre, par un effort concerté, des choix stratégiques, et arriver à un ensemble de décisions et d’actions pour améliorer leurs performances.
Cela permet d’éviter la routine et l’improvisation qui tuent la créativité, favorisent l’insuccès et ont pour corollaire, des compétitions et des sportifs mal préparés, une communauté de sportifs déçue et frustrée, des querelles de clocher, etc.
Dans ce contexte, les entraîneurs sont de grands perdants. Presque toujours limogés, ils sont victimes de ce raisonnement qui défie toute logique : quand cela marche, ce sont les sportifs qui ont fait l’essentiel ; quand cela échoue, c’est l’entraîneur qui a fait un mauvais choix technique et/ou tactique. Cette situation se retrouve surtout au football et au basketball.
La vie d’une organisation est plus que cela ; elle est structurée autour de systèmes dynamiques en interaction permanente avec l’environnement. L’évolution de ces systèmes dépend de la capacité de l’organisation, à partir de ses forces internes, à analyser l’environnement, les risques et menaces qu’il recèle et les opportunités à saisir, pour mieux préparer son avenir.
Cela demande une organisation, des méthodes, des outils et l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’organisation. « Il n’est pas d’organisation humaine qui puisse rester indifférente à son devenir, quelles qu’en soient les formes et les finalités, sauf à disparaître en tant que telle…sa pérennité passe par l’élaboration, puis la mise en œuvre d’une stratégie globale »334.
La capacité à imaginer son devenir, permet à toute organisation d’anticiper pour jeter les jalons de son propre développement. Elle s’appuie sur une veille stratégique permanente sur l’environnement, pour analyser avec pertinence, l’évolution du contexte, déclencheur du processus de planification. Cette démarche relève de la planification stratégique. Elle consiste sélectionner, dans le contexte, les informations pertinentes pour mieux préparer son avenir, et définir les activités qui permettent à l’organisation d’atteindre ses objectifs. « Plus l’entreprise est confrontée à un environnement turbulent, incertain, plus elle doit chercher à planifier son évolution »335.
Au préalable, il est important de définir le concept de planification stratégique, identifier les enjeux et les étapes de son élaboration.

QU’EST-CE QUE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ?

Si plusieurs auteurs se sont intéressés à la planification stratégique avec des façons différentes de l’aborder, leur préoccupation principale demeure les modalités et domaines de son utilisation. Terme polysémique, il désigne à la fois un processus et un résultat ; il est donc important d’apporter quelques éclairages.
Viviane ONDOUA BIWOLE cite Johnson et Scholes qui estiment que la planification est un processus dynamique, interactif. Ils la définissent comme « une séquence d’analyse et d’évaluation permettant de formuler une stratégie délibérée et de spécifier les moyens de la déployer »336.
La démarche stratégique est fondamentale. L’organisation CIVICUS la définit ainsi :
Une stratégie est une approche générale, basée sur la compréhension du contexte général dans lequel vous œuvrez, sur vos propres forces et faiblesses, et sur le problème que vous essayez de résoudre. Une stratégie vous procure un cadre dans lequel vous pourrez travailler, elle permet de clarifier ce que vous essayez de faire et l’approche que vous avez l’intention d’utiliser. Elle ne porte pas sur des activités spécifiques »337.
Claude LEGRAND souligne que la stratégie doit s’inscrire dans le temps pour permettre à l’organisation de développer un avantage compétitif. Il déclare : L’idée maîtresse qui ressort de ces définitions, c’est l’importance que tous accordent au futur. Le futur désiré, c’est la vision, « (…) c’est créer ensemble et rapidement le futur que l’on veut »345.
Elle est enracinée dans le présent qui décrit ce qu’est l’organisation, ce qu’elle fait de mieux que les autres, ses problèmes, ses ressources, ce qu’elle peut réellement faire dans un avenir proche ou lointain.
La vision est ainsi devenue stratégique. Elle « ne se réduit pas à une idée vague du futur. Elle se rapporte à la capacité managériale des dirigeants à mobiliser les ressources, à construire les scénarios futurs pour l’organisation, et à réfléchir sur ce que sera l’environnement concurrentiel de demain »346.
Les fédérations sportives doivent définir cet avenir, par une démarche participative. Il est en général de quatre ans, pour être en phase avec la périodicité des Jeux Olympiques.
Il faut savoir où on en est, où on veut aller et comment y aller ; quels sont les objectifs de performances à atteindre, les moyens à mobiliser, les ressources humaines à associer, les étapes à définir, les compétences à développer pour obtenir les meilleurs résultats possibles. A terme, se poser surtout la question : sommes-nous bien arrivés ?
Ce travail, pour être porteur de sens et de cohérence, doit partir de la politique sportive définie par l’Etat. Il ne laisse point de place à l’improvisation et au pilotage à vue. Il justifie, sans conteste, toute l’importance à accorder à la planification stratégique ; et pourtant, elle n’a pas échappé aux critiques, notamment :
les plans stratégiques sont imprécis et incapables d’anticipation exhaustive. Les situations possibles ou probables qui peuvent se produire de façon durable ne sont pas identifiées ; l’adaptation insuffisante à un environnement mouvant, conséquence de la première critique ; les plans stratégiques trop détaillés ont le risque de passer à côté des problèmes majeurs auxquels l’organisation doit faire face ;
la démarche pourrait se limiter à un exercice purement intellectuel, détachée de la réalité en négligeant une réelle mise en œuvre des décisions prises ;
l’illusion d’un contrôle stratégique, selon Mintzberg, n’améliore pas l’action managériale.
D’autres arguments plaident en faveur de la planification, pour l’intérêt qu’elle apporte aux organisations. Ils constituent des enjeux fondamentaux.

LES ENJEUX DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

La littérature reconnaît à la planification stratégique un intérêt certain. « Desaulniers reconnaît que la planification stratégique est à la fois un processus de réflexion, un outil de management et un moyen de communication et de mobilisation »347 ; elle est également un outil de relance de l’économie.

La planification : un processus de réflexion

La démarche de planification nécessite l’adhésion de tous les acteurs pour rompre avec la routine, introduire la créativité et l’innovation dans l’organisation. C’est une réflexion collective qui traduit les missions et la vision de l’organisation en objectifs à atteindre, au cours des prochaines années, à la lumière de l’analyse de l’environnement interne, externe et des besoins identifiés ; elle détermine les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités, les mécanismes et outils d’évaluation.

La planification : un outil de management et de régulation

Le plan, « c’est avant tout ce qui va éviter l’improvisation »348. Il permet de renforcer le processus de prise de décision au sein de l’organisation. La planification développe « la capacité d’être à l’écoute de l’extérieur, la capacité de collecter, de trier et d’analyser les informations indispensables »349 à son élaboration.
Véritable outil de régulation, la planification crée les conditions qui permettent aux membres de prévoir, organiser, mobiliser les ressources nécessaires et mettre en œuvre le plan pour atteindre les objectifs visés. Elle développe la pro activité, permet d’anticiper en évitant les risques potentiels, et de moduler les actions pour rester dans le cadre défini par le plan.
La planification joue aussi un rôle crucial dans l’évaluation, en concevant les outils nécessaires pour évaluer les résultats obtenus et les comparer aux objectifs initiaux. Si des écarts importants sont observés, le plan de gestion des risques doit être mis en œuvre.

La planification : un moyen de communication et de mobilisation

La planification renforce la démarche participative en intégrant l’ensemble des membres de l’organisation à la réflexion stratégique, la mise en œuvre et l’évaluation. Une situation de blocage pourrait survenir si les objectifs définis sont mal compris et mal interprétés.

La planification : un outil de relance des économies

Apparue dans la littérature de gestion vers les années soixante, l’utilisation de la planification remonte bien plus loin. En effet, les impératifs de la Première Guerre Mondiale ont amené les Etats belligérants à se doter de moyens administratifs et économiques, pour faire face à la situation d’affrontement : on parle alors de planification économique.
Des origines à 1945, surtout entre les deux guerres, la pratique et la réflexion sur la planification se sont largement développées, pour reconstruire les Etats affectés par les horreurs de la guerre et relancer les économies. Par la suite, les chocs pétroliers de 1973 et 1979, la flambée des cours du pétrole, la variation des cours du dollar, ont rendu l’exercice de planification de plus en plus difficile.
Les années 90 correspondent à un environnement caractérisé par des mutations importantes : l’évolution du progrès technique, le traitement de l’information, la recherche de la qualification, le chômage, les bouleversements géopolitiques, l’émergence de nouveaux concurrents et la mondialisation de l’économie.
Tous ces éléments sont à prendre en compte, par les Etats et les fédérations, pour faire des prévisions. « Le plan devient stratégique ; il s’agit moins de prévoir que de déterminer un ensemble d’actions majeures à engager pendant la période du plan»350.
Ce rapide survol de l’historique de la planification, montre le rôle important qu’elle a joué dans la recherche des voies et moyens des Etats, pour se reconstruire après les guerres et crises diverses. La boutade de D. Bédérède décrit parfaitement cette situation de redressement : « un plan, ça sert quand on est perdu »351 ; il permet aussi de ne pas se perdre.
Il faut alors baliser le chemin, savoir où on en est, où on veut aller, comment y aller, ce qu’on peut réellement faire, comment le faire, quand le faire et qui va le faire, pour obtenir les résultats escomptés. Cela relève de la méthodologie de la planification stratégique.

LES ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Une bonne planification repose sur une analyse de la situation existante qui permet de dégager une vision claire de l’avenir, des axes ou orientations, une stratégie, les projets ou programmes à mettre en œuvre pour traduire la vision dans la réalité. Elle doit s’appuyer sur une démarche participative.
La méthodologie employée pour désigner les différentes étapes de la planification stratégique est variable. Nous nous limitons à quelques exemples.
Au début des années 60, le processus de planification comprenait quatre phases successives :
La définition de la mission économique portant sur le secteur porteur pour créer un avantage concurrentiel, et les objectifs de croissance ;
La détermination de la stratégie concurrentielle pour innover et asseoir un positionnement stratégique dans les marchés ;
L’établissement d’un programme d’actions ;
L’évaluation du plan stratégique.
L’analyse du contexte n’apparaît pas clairement dans le processus. L’identification du secteur porteur, pour créer un avantage concurrentiel, doit en tenir compte pour mieux orienter les choix stratégiques.
Johnson et Scholes (2000), cités par Viviane ONDOUA, décompose le processus en quatre phases, en se plaçant dans une perspective plus générale :
« Démarrage ou pré-planification ;
Réflexion et diagnostic ;
Choix stratégiques ;
L’évaluation, phase importante, n’est pas prise en compte. Elle est fondamentale, car elle renseigne sur la pertinence des stratégies et le niveau de réalisation des actions programmées. Gérard LEFEBVRE adopte une démarche en six phases :
« Définition de la mission de l’organisation ;
Analyse de la situation ;
Détermination des objectifs ;
Elaboration de plans d’action ;
Autocontrôle (budget, etc.) ;
Evaluation »353.
Au cours des années 70, l’américain Igor ANSOFF a développé la notion de planification stratégique, en prenant en compte les turbulences et mutations diverses de l’environnement, la variété des acteurs et leurs interrelations. C’est pourquoi, « l’entreprise doit être en mesure de faire preuve de « réactivité » forte, face à des événements perturbateurs (les « discontinuités stratégiques ») »354.
Une mise au point sur la situation actuelle de l’entreprise : analyser les forces et faiblesses ; établir un diagnostic ;
Le potentiel de l’entreprise : où va-t-elle ?;
Les contraintes, les menaces et les limites ;
Les objectifs à court, moyen ou long terme ;
Les moyens pour atteindre ces objectifs ;
La gestion des ressources humaines ;
La mesure de la performance de l’entreprise »355.
Cette démarche nous amène à faire les observations suivantes :
la place accordée à la mission et aux valeurs de l’entreprise est fondamentale. Elles constituent les bases de la « culture d’entreprise » ;
l’analyse diagnostique fournit les éléments pour définir la stratégie à adopter ;
HEC intègre la gestion des ressources humaines qui constituent la première ressource de l’entreprise.
Notre étude propose une démarche synthétique appliquée au sport.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : LE PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT, UN OUTIL DE MANAGEMENT DES ORGANISATION
CHAPITRE 01 : L’organisation, lieu d’expression de la planification stratégique
CHAPITRE 02 : Le management des organisations sportives
CHAPITRE 03 : La planification stratégique
DEUXIEME PARTIE : LA CONSTRUCTION DE L’AVENIR DES FEDERATIONS SPORTIVES, UNE DEMARCHE DE PROGRES
CHAPITRE 01 : La Méthodologie
CHAPITRE 02 : La présentation, les commentaires et discussions des résultats.
TROISIEME PARTIE : LES PROPOSITIONS DE THESE
CONCLUSION GENERALE

Télécharger le rapport complet