Soutenance mémoire
RELATION COMMERCIALE ET CONFORMITE
LA PRESTATION DE SERVICE ET LA RELATION DE SERVICE
La relation commerciale entre la banque et le client diffère de la relation qu’entretient une entreprise des autres secteurs avec ses clients. La relation bancaire est en effet une relation supposée de long terme, et qui n’est pas centrée uniquement sur la prestation de service. En effet, il nous faut distinguer cet élément – qui reste déterminant, de ce qu’on va appeler par la suite la relation de service.
Cette distinction est introduite en 2002 par Besucco et al. dans la revue de l’IRES : « La relation de service : une tension vers un nouveau modèle de travail ? ». La relation commerciale y est définie comme la « relation mettant en contact le salarié (dans le cas de la banque, le conseiller) et la personne à qui est destinée la prestation ». Ainsi dans le cadre bancaire, si l’objet de la relation commerciale reste bien la prestation d’un service, celle-ci est réalisée dans le cadre d’un échange entre le conseiller et le client. Or la qualité de cette relation est primordiale au même titre que la qualité du service et / ou du produit vendu. Dans la littérature, on trouve des occurrences plus anciennes encore de cette distinction au sein de la relation commerciale, la «relation de service » étant déjà évoquée par Erving Goffman en 1968 dans Asiles. L’expérience du client ne se limite pas au service intrinsèque, mais diffère selon les qualités et compétences de la personne qui le rend (Boltanski et Chiappello, 1999). On note par ailleurs que cette relation de service est déterminante pour toutes les typologies de clients, sans distinction entre les clients particuliers, les clients de la banque privée et les entreprises.
Pourtant, les évolutions considérables qu’a connu le secteur bancaire français depuis les années 1980 (en matière de concurrence et de comportement des clients) semblent faire passer cette relation de services au second plan. Les banques commerciales doivent désormais composer avec une clientèle très fréquemment multi bancarisée, volatile et de mieux en mieux informée sur les produits et les services bancaires. Dans ce contexte, les banques ont fait le choix d’essayer de se distinguer plutôt par la qualité des produits et des services proposés aux clients que par la qualité de la relation. En effet, elles se sont jusqu’ici fait concurrence sur les prix des produits bancaires (taux des placements et taux des crédits), sur la diversité des produits et services proposés au clients (professionnels notamment) et sur la facilité et la simplicité de la relation bancaire. Tandis que dans le même temps, la relation avec le conseiller bancaire a été bousculée par la digitalisation et le comportement de plus en plus cross canal des clients.
Cela se répercute sur la perception qu’ont les clients des services bancaires: une étude réalisée par le cabinet Deloitte en 2020 montrait que les attentes des clients des banques françaises étaient concentrées sur la relation de service. 40% des répondants considèrent «même si leur conseiller est très compétent, ils souhaiteraient une meilleure connaissance du client et une meilleure prise en compte de ses intérêts ». Plus de 20% considèrent par ailleurs que « le conseiller ne les connait pas suffisamment ». L’importance du conseil et de la relation humaine semble donc être un levier d’amélioration évident pour les banques à l’avenir. En ce sens, les politiques actuelles conduites par la plupart des banques visant à réduire les coûts en fermant des agences prennent le contrepied des attentes des clients. Toujours selon la même étude, les canaux digitaux semblent être arrivés à maturité. L’utilisation des applications bancaires mobiles ne progresse que très lentement (14% des clients passent principalement par les applications pour réaliser les opérations contre 11% en 2018), et les opérations réalisées en ligne par les clients ont même vu leur volume décroitre. Il semblerait donc que l’aspect social de la relation est indispensable aux clients. Ces derniers ont besoin d’un interlocuteur ayant une compréhension humaine de leur situation et de leurs besoins plutôt qu’un système, aussi optimisé soit-il, c’est un élément essentiel pour bâtir une relation de confiance.
La relation commerciale en banque repose donc sur deux piliers fondamentaux : la prestation de service d’une part, et la relation de service, humaine et sociale, avec le(s) conseiller(s) d’autre part. Quel peut être l’impact de la conformité sur ces deux éléments distincts?
HYPOTHESES RENCONTREES DANS LA LITTERATURE SUR L’IMPACT DE LA CONFORMITE
Les articles, académiques ou professionnels traitant de ce sujet sont très peu nombreux, cependant on identifie deux éléments probants dans les sources existantes : premièrement, la conformité réclame des contrôles qui n’ont pas toujours de sens du point de vue du client et même parfois du conseiller. Cependant, certaines sources identifient la conformité comme un levier de transformation organisationnelle et d’efficacité commerciale. Ce manque de sources traitant de la relation entre conformité et activité commerciale justifie de réaliser une enquête de terrain pour explorer le sujet.
Comme on l’a vu en première partie, le volet réglementaire de la conformité s’est considérablement étoffé au cours des deux dernières décennies, en particulier depuis 2008. Dans le même temps, les sanctions infligées aux établissements bancaires par les organes de contrôle nationaux ou étrangers (voir figure 4) afin de faire respecter ces règles se sont également vu croître considérablement. L’organisation interne des banques a donc dû s’adapter à ce nouvel impératif et la conformité a pris une place centrale dans un environnement ou l’activité commerciale reste la priorité et le cœur de métier.
Dans la littérature, on évoque notamment la rigidité des systèmes d’informations des banques, complexes à faire évoluer. De plus, les outils de détection des opérations à contrôler génèreraient des forts taux de faux positifs, ce qui génère un temps de traitement supplémentaire non productif à tous les niveaux : pour la conformité, pour le conseiller et potentiellement pour le client (Revue Banque, 2020).
On peut également s’interroger sur les différentes stratégies d’adaptation des établissements bancaires à cette croissance rapide des obligations en matière de conformité. Il semble qu’en réalité, toutes les banques subissent de façon quasi similaire cette recrudescence de la réglementation, sans que l’on puisse relever de distinctions majeures dans le choix de stratégies d’adaptation. La concurrence ne se fait pas sur le terrain de l’adaptation à la réglementation mais plutôt sur les technologies employées pour y répondre, avec des outils plus ou moins performants et opérationnellement chronophages. L’objectif étant d’optimiser aussi bien le coût direct de la conformité que son impact sur l’efficacité opérationnelle (Revue Banque, 2019).
Il est à noter néanmoins qu’au sein de la maigre littérature traitant de ce sujet, les auteurs décrivent fréquemment la conformité comme un levier pouvant créer des synergies avec l’activité commerciale. Bien que les conseillers du réseau commerciales doivent rendre davantage de comptes qu’auparavant, et de surcroit les formaliser, il est du devoir et de la compétence du service de la conformité de rendre ces exigences les moins pesantes possible. Il est possible d’atteindre cet objectif en instaurant entre la conformité un climat de confiance mutuelle, fondé sur plusieurs axes : premièrement, la construction et la mise en place d’une pédagogie auprès des opérationnels, en prenant en compte leurs problématiques et leurs contraintes vis-à-vis des clients. Cette idée de dialogue positif et instructif entre la conformité et le réseau doit permettre aux conseillers de comprendre les impératifs induits par la réglementation et la manière la plus simple d’y satisfaire. Mais elle doit également leur montrer les opportunités et avantages que peuvent générer la conformité pour l’activité commerciale, notamment du fait des obligations de connaissance client.
Enfin, ce dialogue doit également permettre à la conformité de comprendre les métiers et les pratiques du réseau, les difficultés dans le cadre de la relation client (et notamment celles induites par la conformité), de prendre en compte leurs interrogations et leurs propositions (Revue Banque, 2011).
CONFORMITE ET TYPOLOGIES DE CLIENTELE
Nous établissons ici une distinction entre trois typologies de clientèle, à savoir les particuliers hors banque privée, la clientèle banque privée et la clientèle entreprises. Cette distinction est nécessaire car l’expression de besoin de chacune de ces catégories diffère, cette expression est déterminée par des contraintes et des caractéristiques propres à chaque typologie de clientèle. Il est donc probable que l’impact de la conformité soit perçu différemment par chaque catégorie, mais également par les conseillers spécialisés dans l’une d’entre elles. Par ailleurs, chaque typologie de client que nous avons énuméré pourrait elle-même être déclinée en plusieurs sous catégories. Par exemple, les entreprises n’ont pas les mêmes attentes envers leur banque selon leur activité, leur taille, leur présence ou non à l’international… On fait donc le choix de ne conserver que trois typologies de clientèle par souci de simplification mais aussi car l’on fait l’hypothèse que l’impact de la conformité est perçu de façon relativement homogène au sein de chacune des catégories que nous avons listées.
En premier lieu, le marché des particuliers est à la fois le plus vaste et le plus hétérogène des banques de détail. La diversité des profils de clients y est extrêmement variée, il est donc impossible d’établir un profil type dans cette catégorie. Par convention, on la fait correspondre aux clients dont les avoirs confiés à la banque ne dépassent pas 150 000 à 200 000€, seuils à partir desquels ils sont généralement considérés comme des clients de la banque privée. Les particuliers constituent une clientèle peu captive, de plus en plus multibancarisée –40% des français ont un compte dans au moins deux banques. Les particuliers sollicitent leur(s) banque(s) pour une large variété d’opérations, pour la mise en place de crédit à la consommation ou crédit habitat, pour des placements plus ou moins complexes selon le profil de risque et la surface financière, mais également pour des opérations de transferts de fonds (virements SEPA, internationaux etc). La multi-bancarisation croissante, le cross canal et la concurrence des banques a renforcé les attentes des particuliers en matière de simplicité, d’efficacité et de réactivité de la part de leur(s) banque(s). Cela est d’autant plus vrai que la relation entre la banque et le client particulier est généralement peu développée : les conseillers de clientèle particuliers gèrent généralement des portefeuilles conséquents, comprenant entre 600 et 1000 clients, et peuvent rarement développer une relation commerciale de long terme avec eux à cause du turn-over élevé dans cette fonction.
Ces clients sont donc peu compréhensifs lorsque leurs opérations sont bloquées temporairement pour des questions de conformité, ou lorsque leur banquier leur pose des questions sur les mouvements de leur compte.
Par extension, la clientèle de la banque privée se compose de particuliers ayant une surface financière conséquente à confier à leur banque. Le montant varie selon les établissements et n’est pas systématique, mais les clients de la banque privée ont en général une surface financière minimale de 150 000€.
FORMULATION DES HYPOTHESES
Notre revue de la littérature abordant notre sujet nous amène à la conclusion suivante: le sujet de l’impact de la conformité sur l’activité et la relation commerciale n’a été que très peu exploré à ce jour. La conformité reste un aspect relativement récent de la gestion des risques en banque, et l’évolution réglementaire qui détermine le dispositif interne des établissements évolue constamment. Par ailleurs, l’enjeu pour les banques françaises a été révélé au grand jour au cours des années 2010, dans la mesure ou les multiples amandes infligées par les organes de contrôle, parfois pour des montants records, ont montré qu’il s’agissait d’un risque très concret sur le plan financier, en plus du risque juridique et de réputation. Dans ce contexte, l’impact de cette évolution sur l’activité commerciale n’a pas semblé attirer suffisamment l’attention des chercheurs. Pourtant, comme nous l’avons évoqué en introduction, il s’agit quand même de mesurer un impact sur le cœur de métier des établissements bancaires. Nous avons donc estimé qu’il était nécessaire de mener un travail exploratoire sur le sujet, en confrontant les hypothèses que nous pouvons formuler en l’état de nos connaissances aux résultats d’une enquête de terrain, menée auprès de collaborateurs qui exercent des fonctions commerciales.
Il nous faut préciser que le faible volume de la littérature traitant de notre sujet nous a conduit a formuler des hypothèses sur la base de nos connaissances préalables sur la conformité et l’activité commerciale, et de notre expérience en conformité dans une banque universelle. Ces hypothèses pourraient donc être infondées par rapport à celles que nous élaborons à partir de notre revue de la littérature, mais ce point de vigilance est contrebalancé par le fait que notre méthode de recherche les infirmera si elles sont incorrectes. Il y a donc moins de risque que si nous considérions ces hypothèses formulées a priori comme admises pour conduire nos réflexions et élaborer nos recommandations.
L’IMPACT SUR L ’ACTIVITE
Nous savons que la réglementation en matière de conformité a introduit plusieurs dispositifs dans les établissements bancaires, notamment les obligations en matière de connaissance client et le dispositif LCB/FT. Si l’aspect opérationnel de ces dispositifs reste avant tout à la charge du service de la conformité, les contrôles de premier niveau et le recueil des informations auprès du client est à la charge des conseillers. Nous posons donc la question du temps que prend la conformité au commercial, et dans quelles proportions. Au vu de l’importance de la tache à accomplir, que nous avons mise en évidence précédemment, nous faisons l’hypothèse d’un impact volumétrique considérable.
Hypothèse 1 : La conformité prend un temps conséquent au conseiller, au détriment du temps commercial
Hypothèse alternative : l’impact de la conformité en volume temporel n’est pas significatif pour le conseiller
Par ailleurs, il nous faut aller plus loin l’impact global sur le temps de travail du conseiller.
Notamment, il est pertinent de s’interroger sur l’impact temporel que les procédures occasionnent sur chaque opération. Le dispositif LCB/FT, qui implique de vérifier que les transactions passant par la banque sont conformes à la réglementation, est le plus susceptible d’allonger le temps de traitement des opérations effectuées pour les clients. Si ce dispositif concerne tous type d’opérations, l’approche par les risques des banques fait que certains types d’opérations plus risqués sont plus susceptibles de voir leur temps de traitement allongé. On pense notamment aux opérations internationales, les opérations en espèces et les transactions de montant élevé en regard de la connaissance du client. Les différentes typologies de clients se caractérisent par une tendance à réaliser plus ou moins souvent ces opérations risquées, on peut donc aussi penser que le temps de traitement des opérations est plus ou moins impacté en fonction de la typologie de clientèle sur laquelle le conseiller se positionne. Cela nous conduit à formuler ici deux hypothèses que nous devrons confronter à nos résultats d’enquête:
Hypothèse 2 : Le temps de traitement des opérations connait un accroissement notable du fait de la conformité, mais seulement sur les opérations à risque Hypothèse alternative : Le temps de traitement des opérations n’a pas connu un accroissement notable du fait de la conformité.
Hypothèse 3 : Le temps de traitement des opérations est accru par la conformité sur certaines typologies de clients.
Hypothèse alternative : Il n’y a pas différence entre les typologies de clients pour l’impact de la conformité en matière de temps de traitement des opérations.
Enfin, nous avons constaté que la littérature introduit la possibilité que la conformité crée des synergies avec l’activité commerciale, voir même qu’elle génère des opportunités de rebond commercial que le conseille pourrait saisir. Sachant qu’à partir de la littérature et de notre connaissance du sujet, nous avons principalement identifié des points de tension entre ces deux aspects, il nous semble nécessaire de tester cette hypothèse au cours de notre enquête.
CHOIX DE LA METHODE
La méthode que nous avons choisie pour répondre à cette problématique a été conditionnée par le caractère qualitatif des réponses recherchées. Le manque de travaux existants traitant de ce sujet a également été déterminant, puisqu’il impliquait la nécessité d’adopter une approche exploratoire.
Ces éléments nous ont donc conduit à faire le choix d’entretiens, qui nous ont permis d’évaluer la perception qu’a réseau de l’impact de la conformité sur l’activité commerciale. Nous avons fait le choix de réaliser des entretiens oraux. Cela nous a permis à la fois de faciliter la compréhension du sujet et des questions par les personnes interrogées et de leur permettre de reformuler leurs propos lorsque certaines notions semblaient confuses ou opaques. Ce choix a donc essentiellement été motivé par le meilleur degré de compréhension qu’il apportait aussi bien aux personnes interrogées qu’à l’interrogateur.
Nous avons choisi de réaliser des entretiens à usage exploratoire selon la méthode de Blanchet et Gotman. Le choix de l’entretien comme outil d’exploration repose sur une méconnaissance du contexte dans lequel s’inscrivent les personnes interrogées. Selon Blanchet et al., il « s’impose chaque fois que l’on ignore le monde de référence ou qu’on ne veut pas décider à priori du système
de cohérence interne des informations recherchées ». Comme nous l’avons expliqué dans le premier paragraphe, les entretiens exploratoires permettent de « compléter les pistes de travail suggérées par les lectures préalables », autrement dit de mettre en lumière des aspects inconnus ou pas encore explorés du sujet abordé. Les réponses étudiées reposent sur le « système de représentation » du répondant et sur les « pratiques expérimentées ». L’analyse de l’entretien permet par la suite de comprendre l’interaction de ces différents facteurs de perception du répondant. L’intérêt de l’entretien est donc de comprendre l’articulation de ces éléments, c’est-à-dire de faire ressortir ces facteurs et comprendre leurs influences. Afin de percevoir ces éléments, l’entretien doit permettre au répondant de s’exprimer avec un discours aussi libre que possible, ou l’influence de l’interrogateur est minimale. Si l’entretien est bien construit, « le discours recueilli n’est ni provoqué ni fabriqué par la question », il n’est que le « prolongement d’une expérience concrète ou imaginaire ». Il est alors possible de faire clairement ressortir le contexte et les références qui conditionnent le répondant dans son discours, et d’interpréter ainsi correctement ce dernier, bien que l’interprétation reste irrémédiablement subjective.
Par ailleurs, le contact visuel offert par ce mode d’interrogation permet d’accéder à la dimension affective et émotionnelle du répondant. Le langage non verbal et le retour visuel constituant autant de nouveaux facteurs d’interprétation des réponses de la personne interrogée.
Dans cette même logique, nous avons sélectionné la méthode des entretiens semi-directifs, qui représente pour nous un bon compromis entre la liberté laissée au répondant et la focalisation sur les thèmes explorés. L’élaboration du guide d’entretien permet de donner un cadre qui fixe les thèmes à aborder, tout en laissant une liberté au répondant tant dans les réponses aux questions que dans les autres thèmes sur lesquels il peut être amené à s’exprimer. Ainsi, d’autres questions que celles prévues par le guide d’entretien peuvent survenir, ce qui fait ressortir l’approche réelle du répondant sur le sujet exploré. Par ailleurs, des relances sont prévues (et recommandées) afin de stimuler le répondant sur des questions particulières, sans pour autant biaiser son discours. Cela permet à la fois d’assurer l’aspect qualitatif des réponses obtenues mais également de résoudre les confusions qui peuvent survenir lors de l’entretien.
L’entretien reste néanmoins une méthode qui comporte certaines contraintes. Le répondant doit faire preuve d’une participation active, ce qui suppose au préalable son consentement à l’entretien.
Une précaution particulière doit donc être adoptée aussi bien lors de l’entretien que pendant la constitution du guide. En effet, un rapport égalitaire entre l’interrogateur et le répondant est particulièrement important pour s’assurer de sa participation active, et ce rapport s’obtient aussi bien dans l’élaboration des questions et relances que dans l’échange verbal, ce qui suppose que l’interrogateur manifeste son écoute et son intérêt de façon proportionnée.
Quatre étapes composent le déroulement de l’entretien: la préparation, la réalisation, la retranscription et l’analyse. La préparation correspond à la formulation des questions, au choix de la problématique et à la formulation des hypothèses. La réalisation concerne l’exécution verbale de l’entretien avec le répondant, et fait intervenir tout l’aspect relationnel évoqué précédemment. La retranscription est l’extraction écrite du contenu de l’entretien, en évitant au maximum les pertes d’informations qu’impliquent cette transformation. Enfin, l’analyse correspond à l’interprétation de l’entretien.
CADRE LEGAL
Chaque répondant a été informé de l’objectif des entretiens, des enregistrements vocaux de ces derniers et de leur usage final (retranscription écrite des entretiens puis suppression des fichiers audio). Ainsi, lors du recrutement, nous avons communiqué ces informations lorsque le répondant se disait disposé à participer à l’entretien. Par ailleurs, le mail de conformation que nous avons envoyé aux répondants acceptant de participer rappelle le sujet de l’entretien, ses modalités de réalisation et l’usage des enregistrements. Les personnes interrogées ont donc été averti du sujet et des différentes contraintes avant le début de la discussion. Les conseillers ont ainsi pu aborder l’entretient en aillant posé toutes les questions préalables qu’ils souhaitaient. Nous avons également demandé à chaque participant de confirmer son consentement libre et éclairé avant le début des entretiens.
Nous garantissons la confidentialité des informations personnelles recueillies durant le recrutement et lors de l’entretien. Par ailleurs, nous nous engageons à confidentialiser toute « information sensible » (données chiffrées, procédures internes, outils de travail…) communiquées par les répondants lors des entretiens.
CHOIX DE LA POPULATION
MODALITES DE SELECTION
L’échantillon a été sélectionné avec l’objectif de représenter le mieux notrepopulation cible. Pour ce faire, nous avons sélectionné des professionnels exerçant dans une banque française à diverses fonctions commerciales. Afin d’inclure toutes les typologies de clients dans notre étude, et ainsi obtenir des résultats plus probants, nous avons constitué un échantillon de répondants contenant au moins 1 collaborateur par typologie de clients :
2 conseillers privés, 1 chargé de gestion de patrimoine et 1 directeur d’agence banque privée
1 responsable de clientèle particuliers
2 chargés d’affaires entreprises, 1 chargé de relations clients entreprises et 1 directeur de centre affaires
Parmi ces répondants, 7 exercent au sein du réseau commercial du Crédit Agricole Sud RhôneAlpes et 2 exercent au sein du réseau commercial de la Banque Populaire Auvergne Rhône Alpes.
LES CRITERES D’INCLUSION
Les critères d’inclusion retenus pour avoir un échantillon aussi représentatif que possible de notre population cible sont les suivants :
Exercer au sein du réseau commercial d’une banque française
Exercer sa fonction actuelle depuis au moins un an
Avoir répondu à l’entretien téléphonique et avoir accepté de participer à l’étude
LES CRITERES DE NON INCLUSION
Les critères de non inclusion sont :
Les collaborateurs n’exerçant plus dans le réseau commercial
Le refus de participer à l’entretien
Ne pas avoir de disponibilités compatibles avec les modalités de réalisation de l’étude
LES CRITERES D’EXCLUSION
Les critères d’exclusion sont:
Tout collaborateur annulant l’entretien avant la date prévue
Toute personne souhaitant quitter l’étude
NOMBRE DE PARTICIPANTS NECESSAIRES
Le nombre de sujets interrogés ne doit pas nécessairement être élevée pour la qualité de l’étude: en effet, Blanchet et al écrivent que « les informations issues des entretiens sont validées par le contexte et n’ont pas besoin de l’être par leur probabilité d’occurrence». Néanmoins, ce nombre ne peut pas être déterminé ex nihilo, il est déterminé au fil de la réalisation des entretiens successifs. La méthodologie qui fait consensus lors de la réalisation d’entretien est de continuer à réaliser des entretiens jusqu’à l’atteinte du seuil de saturation des données empiriques. Lorsque ce seuil est atteint, cela signifie que l’information marginale issue de l’entretien suivant n’apporte rien de nouveau à la compréhension de notre sujet, à condition d’avoir respecté « un maximum de diversification ».
De plus, le coût humain de la méthode, notamment pour l’interrogateur, reste considérable.
L’élaboration, la réalisation et l’analyse des entretiens entraine un coût temporel important, qui doit être cohérent avec les impératifs du travail de recherche (date de rendu, absence de moyens financiers)
|
Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 : – CADRE THEORIQUE
CHAPITRE 1 – LA CONFORMITE :UN NOUVEAU CHAMP DE LA GESTION DES RISQUES BANCAIRES
I. Le risque de non-conformité
II. Les sources de la conformité
III. Le dispositif conformité dans les banques françaises
CHAPITRE 2 – RELATION COMMERCIALE ET CONFORMITE
I. La prestation de service et la relation de service
II. Hypothèses rencontrées dans la littérature sur l’impact de la conformité
III. Conformité et typologies de clientèle
CHAPITRE 3 – FORMULATION DES HYPOTHESES
I. L’impact sur l’activité
II. L’impact sur la relation avec le client
PARTIE 2 – METHODOLOGIE
I. Choix de la méthode
II. Cadre légal
III. Choix de la population
IV. Élaboration du guide d’entretien
V. Déroulement de l’enquête
VI. La méthode d’analyse
PARTIE 3 – RESULTATS
CHAPITRE 1 – PRESENTATION DES RESULTATS
I. Présentation générale des entretiens
II. Présentation des résultats
CHAPITRE 2 – DISCUSSION
I. Méthodologie
II. Analyse des résultats
CONCLUSION
