La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel

Origine de la recherche : la conception et la maîtrise des processus

Cette recherche à pour origine d’une part notre expérience de 28 ans dans des fonctions diverses et à des niveaux hiérarchiques différents au sein d’un grand groupe industriel et minier dont 10 ans en relation avec la qualité, d’autre part nos activités actuelles (depuis 1996) d’accompagnement de plusieurs organismes dans la mise en œuvre de la démarche qualité. En effet, durant une dizaine d’années, nous avons contribué à la mise en œuvre de la démarche qualité en tant que membre de l’équipe de direction (de 1986 à 1989) et à son pilotage (de 1990 à 1994) en tant que responsable d’un site employant 6.000 personnes environ. Cette mise en oeuvre s’est traduite par la mise en place de quelques 120 cercles de qualité et 50 groupes d’amélioration qualité. Nous sommes par la suite intervenu en tant que consultant et formateur pour accompagner plusieurs organismes dans la mise en œuvre de la démarche qualité dont le Groupe OCP et SOMANA où se déroulent l’expérimentation de nos travaux de recherche. Malgré de nombreux résultats positifs obtenus par les démarches qualité, nous avons relevé deux grandes difficultés qui sont au cœur de notre problématique: La première difficulté est due au manque d’une approche globale permettant l’implication du personnel : en effet, les équipes qualité mises en place n’arrivent pas à couvrir les différents niveaux de l’entreprise, comme le stipulent les principes de la qualité et de l’excellence . L’exemple est l’essoufflement des Cercles de Qualité (Personnel opérateur) que nous avons vécu à OCP/DEG avant la mise en place des Groupes d’Amélioration Qualité (Personnel Maîtrise) intéressant une autre catégorie de personnel. La mise en place d’un concept n’intéressant qu’un niveau de personnel ne peut vivre longtemps car il y a un phénomène de rejet de la nouvelle culture Qualité par les autres groupes professionnels. En effet, une totale implication du personnel à tous les niveaux nécessite la participation à la fois des cadres dirigeants, de l’encadrement et des opérateurs. La deuxième difficulté est due au transfert et à la mise en œuvre dans un contexte socioculturel des principes et des concepts dits « universels » tels que les principes de la qualité et de l’excellence. A plusieurs reprises, nous avons noté chez les acteurs quelques résistances d’ordre culturel. Nous avons vécu une expérience similaire dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité. Les programmes de formation dans ce domaine conçus par un institut international n’ont pas donné les mêmes résultats escomptés. C’est pourquoi et en accord avec D’IRIBARNE, nous considérons que la démarche qualité ne peut ignorer la diversité des cultures. « Même les aspects de la gestion réputés relever d’approches universelles, de la mise en oeuvre de grandes valeurs, respect du personnel et des clients, justice, transparence, etc., à celle d’instruments dits techniques, procédures de décentralisation et de contrôle, groupes de projet, démarche qualité », ne peuvent ignorer sans mal la diversité des cultures. Lorsque, dans ces divers domaines, un responsable veut ajuster à un nouveau contexte des pratiques venus d’ailleurs, il lui est fort utile de comprendre précisément les résistances qu’il en rencontre. » [D’IRIBARNE, 1998, p 13]. Le même auteur souligne que « les bibliothèques entières qui sont consacrées aux démarches de qualité totale font abstraction, pour l’essentiel, des questions que soulève leur adaptation à la diversité des contextes ». [D’IRIBARNE, 1998, p 308].

Positionnement et domaine de la recherche : le génie industriel et la qualité

Notre recherche de conception d’un modèle systémique de la conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel se situe dans le champ disciplinaire du Génie Industriel. S’agissant de la conception d’un produit nous avons réalisé notre recherche au sein du Laboratoire Conception de Produit et Innovation de l’ENSAM, Centre de Paris. « Le Génie Industriel rassemble un grand nombre de disciplines liées au fonctionnement de l’entreprise. II associe vers un même objectif des sciences pour l’ingénieur, des sciences économiques et des sciences sociales » [VADCARD P, 1996]. La Fédération des Sciences des Systèmes et des Produits Industriels (FSSPI) définit ce champ disciplinaire comme « une science de l’action à l’interface des sciences de l’ingénieur et des sciences de l’homme permettant de piloter l’ensemble des interactions qui gouvernent les systèmes industriels au niveau de leur conception, leur mise en place et leur conduite » . Notre sujet se situe au carrefour de plusieurs autres disciplines comme pour toutes les recherches en génie industriel. En particulier les résultats des travaux de recherches menées dans les sciences de gestion, sur les théories de la modélisation, de la communication, de la sociologie, de l’anthropologie, de l’ethnologie et de la psychologie ont été pris en compte.

L’entreprise, un système ouvert en évolution dans son environnement

L’entreprise, un système ouvert

Plusieurs auteurs ont travaillé sur l’approche systémique de l’entreprise. MANZANO reprend les trois critères développés par PAULRE en 1992 pour démontrer que l’entreprise est un système. « Tout d’abord,…, l’entreprise est une zone de stabilité par rapport au changement du milieu extérieur… Ensuite, son activité est le fruit de la combinaison de ces différents facteurs de production… Et enfin, cette combinaison résulte d’une volonté structurante afin d’atteindre un ou des objectifs. » [MANZANO, 1998, p 18].. « L’entreprise étant un système, nous pouvons rajouter que c’est un système ouvert sur son environnement, à l’écoute de ses changements». [MANZANO, 1998, p 18]. GENELOT confirme cette approche en soulignant : « Il faut penser et organiser l’entreprise comme un système ouvert. « L’entreprise ne se limite pas un ensemble de collaborateurs, d’actionnaires, de moyens de production, de clients. Elle fait partie d’un ensemble plus vaste dans lequel elle trouve son utilité. On ne peut pas la penser séparément de l’environnement culturel, économique, géographiques, politique, dans lequel elle est immergée. L’entreprise tisse des interactions multiples avec toutes les facettes de cet environnement, façonnant la société autant qu’elle est façonnée par elle”.[GENELOT, 1992 , p. 301].

Rôle et importance de l’entreprise

Le rôle et l’importance de l’entreprise dans le développement économique et social d’un pays ne sont plus à démontrer. L’entreprise est génératrice de richesse, ce qui permet donc le développement, l’investissement et la création d’emplois.

Structure et organisation de l’entreprise

MINTZBERG a eu le mérite d’avoir résumé les types, l’organisation de l’entreprise, ses mécanismes de coordination, les configurations en un petit nombre de concepts, facile à comprendre, que nous appellerons les 3×5 :

Pour MINTZBERG, les organisations se divisent en cinq parties [MINTZBERG, 1998, p 37]:
– Le centre opérationnel : ceux qui produisent
– le sommet stratégique : la direction générale
– la ligne hiérarchique : la hiérarchie entre les deux
– la technostructure : ceux qui fournissent les idées
– les fonctionnels de support logistique : ceux qui assurent des services .

Par ailleurs les organisations utilisent un ou plusieurs des cinq mécanismes de coordination des activités [MINTZBERG, 1998, p 19]:
– L’ajustement mutuel : par la communication informelle entre les personnes
– la supervision directe : par le supérieur hiérarchique
– la standardisation des processus de travail : précisant le contenu des taches
– la standardisation des résultats : spécifiant les résultats souhaités
– la standardisation des qualifications : indiquant le niveau de formation nécessaire à la réalisation du travail .

La plupart des organisations appartiennent à l’une des cinq configurations ci-après [MINTZBERG, 1998, p 269] :

– La structure simple : dans ce cas l’organe clé est le sommet stratégique, avec comme mécanisme de coordination la supervision directe.
– La bureaucratie mécaniste ; organe clé : la technostructure ; mécanisme de coordination : la standardisation des processus de travail
– la bureaucratie professionnelle ; organe clés : le centre opérationnel ; mécanismes de coordination : la standardisation des qualifications
– la structure divisionnalisée ; organe clés : la ligne hiérarchique ; mécanisme de coordination : la standardisation des résultats
– l’adhocratie ; organe clés : les fonctions de support parfois accompagnées du centre opérationnel; mécanisme de coordination : l’ajustement mutuel.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
1 PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR
LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL
1.1. INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
1.2. LES ENJEUX DE LA RECHERCHE
1.2.1 Introduction
1.2.2 L’entreprise , un système ouvert en évolution dans son environnement
1.2.2.1 L’entreprise, un système ouvert
1.2.2.2 Rôle et importance de l’entreprise
1.2.2.3 Structure et organisation de l’entreprise
1.2.2.4 Evolution et changement de l’entreprise
1.2.2.5 La démarche Qualité, une démarche de changement
1.2.3 Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle dans le processus de mise en œuvre de la démarche Qualité
1.2.3.1 Mondialisation et management
1.2.3.2 Management et dimension socioculturelle
1.2.3.3 Démarche Qualité et dimension socioculturelle
1.2.3.4 Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle
1.2.4 Conclusion
1.3. LA DEMARCHE QUALITE, UN PROJET DE CHANGEMENT
1.3.1 Introduction
1.3.1.1 Définitions et concepts
1.3.1.2 Evolution du concept Qualité
1.3.1.3 Principes de la qualité et principes fondamentaux de l’excellence
1.3.1.4 Rôle et importance de la démarche qualité
1.3.1.5 Les méthodes et outils
1.3.1.6 Les techniques et démarches
1.3.1.7 Les systèmes de management par la Qualité
1.3.1.8 Implication du personnel
1.3.1.9 Modèles d’excellence et contexte socioculturel
1.3.2 Changement et évolution de l’entreprise
1.3.2.1 Définition du changement
1.3.2.2 Enjeux du changement
1.3.2.3 Approche systémique du changement
1.3.2.4 Equilibration en modélisation systémique
1.3.2.5 Changement et Ecole de PALO ALTO
1.3.3 La démarche qualité, un projet de changement
1.3.3.1 Changement et apprentissage
1.3.3.2 Apprentissage et démarche qualité
1.3.3.3 Apprentissage et Modèle d’excellence EFQM
1.3.3.4 Démarche Qualité et changement
1.3.4 Les risques associés au contexte socioculturel
1.3.4.1 Le management de projet
1.3.4.2 Le produit notre projet : la conception d’un processus
1.3.4.3 Définition des risques associés aux projets
1.3.4.4 Management des risques projet
1.3.4.5 Les risques associés au contexte socioculturel
1.3.5 Conclusion
1.4. L ’HOMME DANS SON ENVIRONNEMENT. LA DIMENSION SOCICULTURELLE
1.4.1 Introduction
1.4.2 L’environnement et le contexte socioculturel de l’entreprise
1.4.2.1 Définitions
1.4.2.2 Groupes et niveaux de l’environnement
1.4.2.3 Environnement général ou national
1.4.2.4 Frontières de l’environnement
1.4.2.5 L’environnement actif et évolutif
1.4.3 La culture
La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel.
Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine
1.4.3.1 Origines du terme culture
1.4.3.2 Définition de la culture
1.4.3.3 La culture en tant que catégorie
1.4.3.4 Caractéristiques de la culture
1.4.3.5 Ethnocentrisme et relativisme culturel
1.4.4 Caractérisation de la culture : les dimensions culturelles
1.4.4.1 L’approche d’Edward. T. HALL
1.4.4.2 L’approche de HOFSTEDE
1.4.4.3 L’approche de TROMPENAARS
1.4.4.4 L’approche de E. H. HERNANDEZ
1.4.4.5 L’approche de l’Ecole de Palo Alto : les méta programmes
1.4.4.6 Dimensions culturelles et contexte social
1.4.4.7 L’approche de Philippe D’IRIBARNE
1.4.4.8 L’approche de DEMORGON
1.4.4.9 Comparaison des différentes approches et dimensions culturelles proposées pour notre étude
1.4.5 Niveaux de culture
1.4.5.1 Culture nationale
1.4.5.2 Culture d’entreprise
1.4.5.3 Culture de groupes professionnels
1.4.6 Conclusion
1.5. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
1.5.1 Complexité de l’entreprise et du processus de mise en œuvre de la démarche qualité
1.5.1.1 Complexité de l’entreprise
1.5.1.2 Complexité du processus de mise en œuvre de la démarche qualité
1.5.2 Complexité de l’environnement et du contexte socioculturel
1.5.2.1 Complexité de l’environnement
1.5.2.2 Complexité du contexte socioculturel
1.5.3 Problématique
1.5.4 Hypothèses de recherche
1.5.4.1 Hypothèse 1: L ’homme dans l ’organisation. Comment impliquer le personnel à tous les niveaux de
l’organisme ?
1.5.4.2 Hypothèse 2 : l’homme dans son environnement. Comment prendre en compte de la dimension
socioculturelle ?
1.5.5 Démarche
1.6. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
2 MODELISATION SYTEMIQUE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT PAR LA QUALITE
2.1. INTRODUCTION
2.2. PREMIERE MODELISATION : LE SYSTEME EQUIPE PROJET QUALITE
2.2.1 Introduction
2.2.2 Démarche de modélisation du système Equipe Projet Qualité
2.2.2.1 Approche méthodologique de la mise en œuvre de la démarche qualité
2.2.2.2 Modélisation systémique appliquée en génie industriel et à la démarche Qualité
2.2.2.3 Un modèle systémique et prescriptible du processus
2.2.2.4 Projet de modélisation : Modéliser le système « Equipe Projet Qualité » de l’entreprise dans un contexte
socioculturel
2.2.3 Le système « Equipe projet qualité » : « EPQ »
2.2.3.1 Les finalités de notre projet de modélisation
2.2.3.2 Environnement du Système Equipe Projet Qualité
2.2.3.3 Modélisation ontologique : Définition de l’équipe projet et des acteurs du processus
2.2.3.4 Modélisation fonctionnelle : les processus de mise en oeuvre de la démarche qualité
2.2.3.5 Modélisation génétique du processus de mise en œuvre de la démarche Qualité
2.2.3.6 Synthèse du système EPQ
2.2.4 Apports et limites de la 1e
modélisation systémique EPQ
2.2.4.1 Le déroulement de la modélisation
2.2.4.2 Principes, phases et étapes du modèle
2.2.4.3 Apports de la 1e
modélisation EPQ
2.2.4.4 Limites de la 1e
modélisation EPQ
2.2.5 Conclusion
2.3. SECONDE MODELISATION SYSTEMIQUE : IMPLICATION DU PERSONNEL PAR LES EQUIPES DE TRAVAIL
QUALITE
2.3.1 Introduction
2.3.2 Implication du personnel et équipes qualité
2.3.2.1 principe de méta système et de niveau d’organisation
2.3.2.2 Organisation en niveaux fonctionnels
La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel.
Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine
2.3.2.3 Approche processus et approche système
2.3.2.4 Culture de groupes professionnels
2.3.2.5 Organisation des équipes Qualité
2.3.2.6 Systèmes Equipes Qualité
2.3.3 Modélisation systémique des Equipes Qualité
2.3.3.1 Modélisation téléologique des Equipes Qualité
2.3.3.2 Environnement des Equipes Qualité
2.3.3.3 Modélisation ontologique des Equipes Qualité
2.3.3.4 Modélisation fonctionnelle des Equipes Qualité
2.3.3.5 Modélisation génétique des Equipes Qualité
2.3.4 Apport et limites de la seconde modélisation Sous-systèmes Equipes
2.3.4.1 Le déroulement de la modélisation
2.3.4.2 Principes, phases, étapes et outils du modèle
2.3.4.3 Apports de la seconde modélisation
2.3.4.4 Limites de la seconde modélisation
2.3.5 Conclusion
2.4. APPROCHE SYSTEMIQUE DE LA DIMENSION SOCIOCULTURELLE
2.4.1 Introduction
2.4.2 Approche systémique de la culture et modèle des niveaux logiques
2.4.2.1 Approche systémique de la culture
2.4.2.2 Culture et niveaux logiques
2.4.2.3 Principe de méta niveau
2.4.2.4 Conjonction du modèle systémique et du modèle des niveaux logiques
2.4.3 Culture, environnement et niveau logique du contexte
2.4.3.1 Culture et environnement
2.4.3.2 Culture niveau et logique du contexte
2.4.3.3 Principe d’information et d’ouverture
2.4.4 Approche génétique et évolution de la culture
2.4.5 Approche fonctionnelle de la culture et niveaux logiques du comportement et des capacités
2.4.5.1 Approche fonctionnelle de la culture
2.4.5.2 Culture et comportement
2.4.5.3 Culture et capacités
2.4.6 Approche téléologique de la culture et niveau logique des croyances et des valeurs
2.4.6.1 Approche téléologique de la culture
2.4.6.2 Principe de finalité
2.4.6.3 Culture, croyances et valeurs
2.4.6.4 Principe constructiviste
2.4.7 Approche ontologique de la culture et niveau logique de l’identité
2.4.7.1 Approche ontologique de la culture
2.4.7.2 Culture et niveau logique de l’identité
2.4.7.3 Principe de l’écologie
2.4.8 Conclusion
2.5. APPROCHE GENETIQUE ET EVOLUTION DE LA CULTURE
2.5.1 Introduction
2.5.2 Dynamique de la culture
2.5.3 Changement, processus de décision et de conception
2.5.4 Changement et démarche de résolution de problèmes
2.5.4.1 Le changement considéré comme un problème
2.5.4.2 Principe d’auto organisation et de totalité
2.5.5 Changement et apprentissage
2.5.5.1 Apprentissage de niveau 3 et changement de type 2
2.5.5.2 Niveaux d’apprentissage
2.5.5.3 Principe d’apprentissage
2.5.5.4 Types d’apprentissages
2.5.5.5 Principe de la boucle récursive
2.5.5.6 Apprentissage Systémique
2.5.6 Changement et contexte socioculturel
2.5.6.1 Le changement, une co-évolution du système et de l’environnement
2.5.6.2 Principe de l’homéostasie
2.5.6.3 Le changement culturel, un changement de type 2
2.5.6.4 Principe de dialogique.
2.5.7 Une approche systémique de la culture
2.5.8 Conclusion
2.6. PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION SOCIOCULTURELLE
2.6.1 Introduction
La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel.
Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine
2.6.2 Processus de prise en compte de la dimension socioculturelle
2.6.3 L’état présent : Profil de la culture nationale et de la culture d’entreprise
2.6.3.1 Connaître une culture
2.6.3.2 Processus pour caractériser une culture
2.6.3.3 Questionnaire pour reconnaître une culture : Démarche des niveaux logiques
2.6.3.4 Formalisation des résultats, le profil culturel
2.6.4 L’état désiré : Profil de la culture Qualité
2.6.4.1 Choix du Système de Management
2.6.4.2 Dimensions culturelles, principes de la Qualité principes et fondamentaux de l’excellence
2.6.4.3 Profil de la culture Qualité ou culture de l’excellence
2.6.4.4 Processus de détermination du profil de la culture Qualité
2.6.5 Les ressources
2.6.5.1 Leviers et résistances
2.6.5.2 Les principes d’action
2.6.5.3 Les outils
2.6.6 Sorties du processus de prise en compte du contexte socioculturel
2.6.6.1 Propositions d’actions contextuelles
2.6.6.2 Plan d’action et déploiement
2.6.7 Conclusion
2.7. MESURE DE L’EVOLUTION
2.7.1 Evolution des individus
2.7.2 Evolution des équipes
2.7.3 Evolution de l’entreprise
2.7.4 Evolution de la culture, une dynamique récursive
2.8. UN MODELE SYSTEMIQUE GENERIQUE ET PRESCRIPTIBLE, LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA
QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL
2.8.1 Déroulement de la modélisation et de l’expérimentation
2.8.2 Les principes d’actions
2.8.3 Les outils
2.8.4 Les phases, les étapes et les outils du modèle
2.8.4.1 Modélisation téléologique
2.8.4.2 Environnement ( contexte socioculturel )
2.8.4.3 Modélisation ontologique
2.8.4.4 Modélisation fonctionnelle
2.8.4.5 Modélisation génétique
2.8.5 Apport de notre modèle par rapport aux autres démarches
2.8.6 Limites et incomplétude de notre modèle systémique
2.9. CONCLUSION DE LA 2E PARTIE
CONCLUSION GENERALE

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