Soutenance mémoire
L’historique de l’accompagnement au changement
L’accompagnement au changement de comportement est une problématique qui demeure un challenge depuis des années dans le milieu professionnel. En effet, les premiers travaux sur le sujet ont commencé en 1950 . Cela résulte du fait que quelque soit le changement, économique, écologique, social ou encore sociétal, les entreprises ont toujours dû y faire face. Tout d’abord, nous aimerions définir la notion de conduite du changement selon le site Wikipédia (https://fr.wikipedia.org) « La conduite du changement est l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. C’est une modification de caractères par l’apprentissage.». En complément, Autissier & Peretti la définisse de la façon suivante « la conduite du changement consiste à expliquer le pourquoi, le quoi et le comment par des productions de communication, de formation et d’accompagnement opérationnel. » (2016, pp. 7-2). Tout d’abord, nous avons cherché à avoir une approche historique de la conduite du changement, nous avons alors trouvé quatre paradigmes : 1950, Lewin initie les travaux sur la conduite du changement, ce dernier avait orienté ses recherches sur les résistances aux changements, selon lui, elle dépendait de l’évolution des groupes et donc de l’environnement sociétal des parties prenantes au changement. « Un individu accepte le changement par un dialogue au sein de son ou ses groupes d’appartenance dans une logique d’évolution des normes. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 142-4). « Dans les années 1970/1980, les travaux de Rosabeth Moss Kanter ont avancé le modèle de la roue du changement en définissant des leviers d’accompagnement du changement tels que la communication ou la formation. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 142-5). Il faut savoir que jusqu’en 2008 la conduite du changement était structurée autour du modèle instrumental, parfois « décriée comme une » surcouche bureaucratique « , initié par la roue du changement de Kanter qui se reposait sur dix leviers opérationnels :
1 Un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité.
2 Des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures), fondées sur des points de repère [sic] (jalons) qui permettent une remontée de l’information.
3 La mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des contributions de chacun.
4 L’instauration de règles et de procédures pour homogénéiser les pratiques.
5 La volonté d’obtenir des progrès rapides.
6 Le soutien des sponsors et des partisans du changement.
7 Une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges et de pratiques.
8 Un support par la formation.
9 Des symboles, des signaux qui éclairent le changement.
10 Un contrôle et un suivi du processus de changement. (Autissier.D ; Moutot.JM ; Johnson.KJ ; Metais-Wiersch.E, 2019, pp. 19-3).
Le modèle instrumental remis en cause
Ce modèle instrumental a montré ses limites via les travaux de Pettigrew et Kotter, « pour ces derniers le changement ne se fait pas uniquement en mode projet mais dans une alternance de changements continus et de rupture permis par le travail de traduction et de leadership des managers. »(Autissier & Peretti, 2016, pp. 143-1). C’est pourquoi en 2008, ce modèle instrumental classique a été remis en cause, on peut citer quatre explications : Premièrement, la saturation au changement. Les projets de changement ont « … été multiplié par 3 en 15 ans. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 8-1) et la charge de travail associée a créé des goulets d’étranglements. Deuxièmement, les risques risques psycho-sociaux et le déploiement «des questions de bien-être au travail. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 8-2). Prenons l’exemple d’une grande entreprise française qui, suite à de nombreux changements internes, une vague de stress liée à des « techniques de conduite du changement comme des pratiques visant à accélérer de manière forcée l’adoption et l’adhésion au changement », ont provoqué de nombreux suicides. Ces incidents regrettables ont démontré l’importance du traitement de la dimension psychologique des cibles du changement. « Cela pose la question du bien-être au travail des personnes vivant des situations de changement, du bien-être dans le changement et du changement comme facteur de bien-être au travail. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 8-2). Troisièmement, le phénomène collaboratif, il est clair qu’une action se construit selon les participants de cette action, cela dépend de raisons, sociétales, générationnelles, également l’environnement dans lequel ils se trouvent actuellement et en réponse à un environnement donné. (Autissier & Peretti, 2016, chapitre sur l’innovation managériale). Ainsi, « … le changement ne se conçoit plus comme un plan parfait que l’on construit … mais comme une dynamique créatrice de sens, dans et par l’action des différentes parties prenantes. Le changement n’est plus l’affaire de quelques spécialistes mais une dynamique collective à créer, développer et maintenir. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 8-3). Quatrièmement, l’arrivée du digital : un changement massif qui a révolutionné les modes de travail en développant « la coopération, la collaboration et la co-construction. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 8-4). Dorénavant une traçabilité et un apprentissage continu, par l’échange et l’enrichissement apporté par le digital, sont nés. Ainsi, « Les modèles hiérarchiques en mode “ commande/contrôle “ atteignent leurs limites en termes de performance et d’attente sociale. » ce qui met fin au modèle instrumental. Désormais, les modèles hiérarchisés deviennent innovants face à la complexité des nouveaux modes de travail qui « … privilégient l’adaptation, l’agilité et la résilience … » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 8-5). Les tâches se sont alors dé catégorisées, les salariés ont dû développer des capacités «de responsabilisation et d’engagement pour faire aboutir leurs actions et constituer des ressources mobilisables. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 10-1). Depuis, la conduite du changement s’inscrit dans chaque groupe, car elle est nécessaire à l’adaptation de l’entreprise à son environnement et à son marché, c’est pourquoi, désormais c’est un pôle internalisé par les entreprises. Mais une problématique opérationnelle perdure, la résistance au changement. « Les individus sont résistants au changement par peur de perdre leurs routines et acquis et du fait de l’effort d’apprentissage. » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 7-2). A cela, vient s’ajouter des freins provenant du fait que « les bénéficiaires du changement sont peu accompagnés et participent peu ou pas au changement qui les concerne » (Autissier & Peretti, 2016, pp. 7-2). Il faut savoir que le changement, quel que soit son contexte, devient un axe réellement appliqué et applicable par les salariés, il doit être adopté. Pour cela, Autissier et Peretti, recommande d’embarquer les parties prenantes, de les faire co-construire l’entièreté ou une partie du changement pour lequel elles vont être impactées. (2016, p 9).
L’avis de l’IFPEB (Institut Français de la Performance Énergétique des Bâtiments.)
Pour avoir un autre contexte et point de vue sur le sujet, nous avons interrogé une responsable de programme (cf. annexe n°7, p 102) en charge de CUBE (Concours Usages Bâtiment Efficace) pour le compte de l’IFPEB (Institut Français de la Performance Énergétique des Bâtiments.). Ce concours nommé, CUBE 2020, est une compétition d’économies d’énergies entre bâtiments tertiaires: elle a pour but de réaliser en l’espace d’un an le plus d’économies d’énergies possible dans leur bâtiment par rapport à une référence de consommation calée sur les trois années antérieures au concours. La responsable de programme est chargée d’accompagner les entreprises dans ce concours et d’en convertir de nouvelles. Dans un premier temps, elle nous a expliqué l’origine de l’IFPEB : «créé en 2012, il comporte 20 membres, comme EDF ou Bouygues immobilier. Il est né d’un regroupement de sociétés, pour participer à des recherches et études pour mettre en place une transition énergétique.». Selon elle, la motivation principale de ses membres est la suivante : la dimension environnementale, d’après les conseils administrateurs ce sont des personnes qui veulent changer les pratiques. En mettant en place des projets concrets, ils veulent s’approcher des objectifs nationaux bas carbone. Ceux qui sont là, ce ne sont pas juste des directeurs lambda, c’est vraiment des directeurs qui veulent changer les choses qui croient en l’engagement de leurs entreprises (cf. annexe n°7, p 102). Nous lui avons demandé combien d’entreprises tertiaires font partie de leurs clients et qui sont les grands noms. Elle nous a répondu : «Pour la saison actuelle, nous avons 258 bâtiments inscrits dont 61 entreprises tertiaires. Parmi les grands noms, nous avons : EDF, Eiffage, Bouygues, Groupama, Schneider electric, BNP real estate et imex, La poste , La poste immo.». Nous lui avons demandé selon elle qu’elle est le levier le plus « négligé » par les entreprises dans cette transition écologique : En fait, il n’y en a pas un mais deux, car les occupants ne sont quasiment jamais impliqués dans les opérations environnementales et l’efficacité énergétique ce qui change avec notre accompagnement. Et côté technique c’est quand même très négligé, j’ étais même étonnée de certaines négligences comme les plages horaires de chauffage appliquées (cf. annexe n°7, p 102). Nous lui avons ensuite demandé son avis sur pourquoi les entreprises ne sont pas encore toutes dans cette démarche environnementale ? Elle nous a répondu : Pour moi, c’est un manque de ressources en termes de temps ou de personnel. Pendant les phases de recrutement leur discours est généralement de nous dire que c’est super comme démarche mais qu’ils n’ont pas le temps. Je pense qu’il y a un manque d’intérêt des entreprises à conduire le changement, elles ne voient pas le besoin et elles manquent de sensibilisation sur les enjeux environnementaux du secteur du bâtiment (cf. annexe n°7, p 102). L’interview démontre également une négligence des entreprises tertiaires sur la conduite du changement, l’inconscience du poids du facteur humain dans cette transition. Et elle reflète une non priorisation des entreprises sur l’enjeu environnemental de leurs parcs immobiliers.
Une vision salariale
Pour avoir la vision des salariés sur le sujet, nous avons analysé une enquête réalisée auprès de 74 cadres ou assimilés cadres travaillant dans une grande entreprise, soit une entreprise de plus de 250 salariés, interrogés dans une première partie sur «le changement» (cf. annexe n°12, p 209). On perçoit que plus de la moitié des personnes sondées déclarent le changement comme une adaptation : cette révélation est alors perçue comme mitigée : ils se méfient et ne savent pas encore si cela va être positif ou négatif pour eux. Néanmoins, on peut également voir que 46,4% déclarent que le changement est synonyme d’opportunité pour eux et 42,3% déclarent que le changement est challengeant. Toutefois, on se demande si cela n’est pas dû à une certaine image qu’ils veulent renvoyer pour montrer qu’ils sont ouverts à la société, aux changements de l’entreprise et aux innovations et non une réelle conviction. On observe que 78,6% des personnes sondées l’ont bien ou très bien vécu contre 21,4% qui sont mitigées sur le sujet. On estime que deux choses diffèrent pour les répondants : leur entourage et leur accompagnement. De plus, le fait qu’il y ait 21% de personnes non accompagnées reste un nombre trop important. Ce qui engendre des appréhensions futures et augmente les réticences au changement. Concernant l’accompagnement par l’entreprise ou au sein de l’entreprise, on remarque qu’un accompagnement sur de multiples supports est nécessaire mais qu’actuellement, le premier besoin est encore et toujours l’accompagnement humain. Avoir encore 21% de personnes non accompagnées, dans un contexte sociétale ou l’on sait l’impact du changement sur l’état émotionnel et donc le bien être humain, est encore trop important. Ils ont ensuite été interrogés sur une seconde thématique, celle de « la conduite du changement en entreprise » (cf. annexe n°12, p 209) : Le changement d’environnement de travail est principalement apprécié. Toutefois, la première inquiétude reste la localisation : un changement c’est bien, deux ça fait beaucoup. En termes de freins, on retrouve des freins personnels et professionnels, des peurs dues à l’ adaptation, en particulier le manque d’intimité qui leur procurerait moins de productivité et de concentration. Concernant la prise en compte des besoins, les réponses sont peu cohérentes avec la réalité terrain : en effet, on observe que 20% des sondés déclarent qu’ils leur importent peu d’être consultés. Cependant une fois installés dans leur nouvel espace de travail, on observe des mécontentements et des reproches de la non compréhension de leur besoin ou de la non adéquation des espaces avec leurs missions/métiers. Concernant l’annonce du changement, 50% déclarent l’avoir appris par une campagne de mailing : cela me semble trop peu sachant le nombre d’emails que traite en moyenne chaque jour un travailleur. (il faut mettre d’abord l’annonce du changement et après le une fois installés) Là encore, on retrouve la nécessité et le besoin pour l’occupant de comprendre son espace et de se l’approprier. Il ressent clairement le besoin d’être accompagné, pour occuper au mieux son espace et ne pas impacter négativement sa productivité, lors de la phase d’adaptation et la prise en main des lieux. Il est difficile d’estimer au bout de combien de temps un travailleur s’est senti bien dans son nouvel espace de travail car la notion de « se sentir bien » est subjective : pour certains c’est simplement l’appréciation de l’espace pour d’autres c’est en plus sa compréhension, son utilisation, ses outils … En conclusion on observe que l’analyse de la cible du changement (ses besoins, ses attentes,….) est essentielle ainsi que son information.Incontournable aussi la formation de l’équipe managériale . Plus une conduite du changement est claire, diffusée et organisée , plus elle favorise les changements positifs en minimisant les réticences. Enfin, l’accompagnement humain est indispensable et est un besoin exprimé par les occupants. Suite à nos échanges avec l’expert et à l’analyse de nos deux enquêtes, nous en concluons que les entreprises font passer la conduite du changement au second plan. D’abord elles initient de nombreux changements, qui leur sont favorables économiquement, puis elles font des concessions sur l’accompagnement sans pour autant réduire la cadence des changements. Elles privilégient donc l’économie et l’organisation technique du projet avant l’accompagnement humain. On peut donc affirmer qu’actuellement les conduites du changement sont encore un point négligé par les entreprises puisqu’elles sont menées à demi-mesure. En globalité, mes lectures expriment clairement l’importance de la conduite de changement en entreprise, de sa compréhension mais elles révèlent également que les entreprises peinent à rendre leur changement lisible, réactif, performant et pérenne. Néanmoins, elles vont devoir redoubler d’efforts car elles sont, par obligation ou par choix, ou bien les deux, en pleine transition écologique, ce qui implique une conduite du changement des comportements.
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Table des matières
Introduction
Développement
Première Partie I – Quel cadre pour un changement d’usage durable ?
1.1 La conduite du changement en entreprise
1.1.1 La conduite du changement un passage obligatoire pour les entreprises
L’historique de l’accompagnement au changement
Le modèle instrumental remis en cause
La conduite agile
Les porteurs du changement
1.1.2 L’accompagnement au changement de comportement, un investissement négligé par les entreprises ?
L’exemple d’un accompagnement au changement d’environnement de travail
L’avis de l’Institut Français de la Performance Énergétique des Bâtiments
Une vision salariale
1.2 Les motivations et moyens pour conduire le changement des comportement responsable
1.2.1 Les motivations de la conduite du changement des comportements environnementaux
Les leviers disponibles
Une politique nationale : objectifs carbone
Le décret tertiaire
Le marketing vert
Les valeurs vertes, un impact sur les recrutements
1.2.2 .Science comportementale : compréhension et conduite du changement de comportement durable
Le comportement planifié
L’action individuelle
Le rapport à la nature
Le Green Gap
La communication environnementale
Les transformateurs
L’intelligence multiple
La théorie de l’engagement
Comment se préparer à l’action ?
Deuxième Partie II – Les outils et facteurs, déterminant l’enjeu de sensibilisation environnementale lié à l’espace de travail
2.1 L’impact de l’espace de travail
2.1.1 L’espace de travail, un outil stratégique ?
Le reflet d’une culture
Un aspect financier
Un facteur d’attractivité
L’inclusion liée à l’espace
La relation management – espace
Un outil de communication
L’impact de la RSE sur l’espace
2.1.2 L’espace de travail, un outil de transformation des comportements ?
L’impact de l’environnement physique
L’impact psychologique de l’espace de travail
L’espace de travail, un outil de sensibilisation pour des comportements responsables
L’avis des salariés sur l’impact de l’espace de travail
L’utilisation de l’espace en tant qu’outil dans le champ professionnel
2.2 L’espace de travail et son écosystème, un moyen d’adopter le changement des comportements responsables
2.2.1 L’espace de travail, un outil de sensibilisation environnemental méconnu ?
L’avis opérationnel d’experts
L’avis des occupants
Un manque de transparence sur les choix responsables
Les éléments digitaux un appui dans l’espace
La dépendance à un écosystème
Les limites de l’outil
2.2.2 La culture d’entreprise, porteuse d’un écosystème favorable ?
Le rôle de la culture d’entreprise
L’impact de la culture en entreprise
L’impact des salariés sur la culture d’entreprise
La relation espace de travail et culture d’entreprise
2.2.3 Les nudges, un outil dans l’outil ?
Histoire et définition
Comment ça marche ?
Les typologies de nudges
Comment mettre en place cette méthode ?
Quelques exemples de nudges
La présence de nudges dans le tertiaire
La vision opérationnelle de l’incorporation des nudges dans les espaces de travail
L’avis d’un expert en science comportementale
Les limites associées aux nudges
Conclusion
L’apport pour l’entreprise
L’apport professionnel du mémoire
Critique du dispositif
Bibliographie normes APA
Webographie
Liste des annexes
Annexes
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