LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU COURS DE LA MISE EN OEUVRE DE LA GSR

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Problématique au niveau de la division du personnel

Les causes de la faible performance des responsables sont les suivantes :
– Absence de planification des activités au sein dela division, et travail effectué de façon routinier et suivant les demandes occasionnelles des intéressés.
– Niveau bas de connaissance des secrétaires : la moitié des secrétaires sont de catégorie I de la classification des fonctionnaires .Seul un agent est formé en informatique bureautique et doit encore être initié à la méthode de suivi informatisé de la situation du personnel.
– Insuffisance d’encadrement et de suivi.
– Absences de normes.
– Absence de système de motivation et ou de reconnaissance.
Ces différentes causes ne permettent pas d’offrir des prestations de qualité .Pour essayer de réduire ces lacunes , l’introduction d’ une nouvelle méthode de gestion axée sur les standards et les récompenses est proposéeen vue d’améliorer la performance et la qualité du service au niveau de la division du personnel.

L’AP selon quelques auteurs 6:

Il y a de nombreux termes similaires se rapportant à la performance. En outre, divers auteurs caractérisent l’amélioration de la performance comme étant un but, un processus et un système et ils en décrivent les cadres, les modèleset les paradigmes. Ces termes ont en commun, pourtant, ceux qui se focalisent sur la performance.
Rosenberg, théoricien allemand présenteen 1998 les définitions des trois expressions les plus communes concernant la performance :
– L’amélioration de la performance.
– Consultation en matière de performance.
– Technologie de la performance.
Des exemples d’outils pour la technologie de la performance incluent des instruments pour analyser la performance ; des processus pour analyser les causes ; des interventions d’apprentissage traditionnelles et technologiquement assistées ; des techniques pour la gestion du changement ; des protocoles de suivi et des instruments d’évaluation. La technologie de la performance est souvent appelée Technologie de la Performance Humaine (TPH)
Callaghan, homme politique britannique écrit en 1997 que le processus de l’amélioration de la performance implique l’application de la TPH. Elle indique qu’il y a plusieurs modèles mais que tous comportent les six étapes clés suivantes :
Identifier les besoins liés aux lacunes de la performance, basées sur un recensement officiel.
Etablir les objectifs de performance souhaitée que l’on peut mesurer et qui sont directement liés aux objectifs organisationnels.
Décider du type et du niveau de performance nécessaire pour atteindre ces buts. Déterminer les obstacles potentiels à l’atteinte de la performance souhaitée.
Identifier les meilleures solutions et interventions au niveau de la performance que l’on peut utiliser pour surmonter les obstacles et combler les lacunes entre la performance réelle et la performance idéale.
Effectuer une évaluation pour s’assurer que ces buts ont été atteints et que les lacunes ont été comblées.
Le fait de se concentrer sur l’amélioration de la performance entraîne des implications pour le suivi, les mesures et l’évaluation.

La méthode d’Amélioration de la Performance

L’amélioration de la performance permet de mieux comprendre que l’organisation est un ensemble de fonction et de personnes interdépendantes. Le système réagit aux influences du milieu et notamment au besoin des personnels et transforme les ressources en produit ou en service. Dans une bonne organisation, la structure, les buts et les stratégies sont alignés sur les méthodes qui débouchent sur la performance et sur les résultats qu’obtiennent les employés. Il est essentiel de s’attacher à la performance.
Une performance n’est ni un comportement ni une connaissance, mais plutôt le résultat d’un comportement et de connaissance. S’il y a des problèmes de la performance, ils signifient d’ordinaire l’existence de faiblesse dan s le soutien que les organisations apportent à leur personnel, plutôt que des problèmes de personnel proprement dits.
L’amélioration de la performance conduit les organisations à envisager les problèmes dans un contexte systémique et à s’occuper de tous les éléments qui renforcent la performance. La méthode AP encourage les organismes qui travaillent avec l’USAID à apporter leur collaboration pour analyser les manques de résultats et leurs causes profondes et à mettre au point et à appliquer des solutions dans leurs domaines de compétence, tels que les communications, la logistique, la gestion et la formation.
Gestion de la méthode AP:
Les cadres supérieurs sont biens placés pourmettre en œuvre la méthode AP car ils ont une vue d’ensemble de l’organisation. Cependant , si l’initiative est laissée à d’autres personnes, les cadres supérieurs ont l’obligation d’appuyer les efforts de leur aval et d’apporter leur soutien, ils doivent participer à t outes les grandes étapes, par exemple, quand il s’agit de définir les résultats souhaités.
La gestion du changement est une responsabilité de la direction. Les administrateurs doivent impartir une vision dynamique de l’organisation et faire ressortir l’urgence d’un changement. En décidant de recourir à la méthode AP, les cadres supérieurs doivent aussi tenir compte des aptitudes des moniteurs, de l’emploie du temps des employés et des coûts.
La méthode d’AP peut être employée à n’importe quel moment où la performance d’un employé, d’un groupe d’employés ou d’une organisation pourrait être meilleure. On a souvent la possibilité de recourir à l’AP quand le personnel d’encadrement ou les décideurs demandent qu’on organise la formation d’employés qui ne donnent pas de bons résultats. Ces formateurs sont donc à même de mettre en place l’amélioration de la performance dans une organisation et doivent en connaître les modalités, les instruments et autres moyens.
2. Les processus pour l’Amélioration de la Performance JHPIEGO7 utilise une définition de l’AP comme suit : « L’AP est un processus pour atteindre les résultats institutionnels et individuels désirés.».
Le but de l’AP est la prestation de service de santé durable de haute qualité. Le résultat est atteint par le biais d’un processus qui décrit la performance souhaitée et la performance réelle, qui identifie les causes primaires, qui choisit des interventions pour combler les lacunes et qui mesure les changements de la performance.
Le processus de l’AP, basé sur le modèle présenté dans lafigure2, aide à nous montrer les facteurs qui contribuent à une performa nce souhaitée et ce que l’on peut faire pour les renforcer.
Les facteurs de performance auxquels il faut répondre sont :
· L’attente dans le travail.
· Le feed-back concernant la performance.
· La motivation.
· L’appui organisationnel.
· Les connaissances et compétences.
· Les structures, équipements et fournitures.
· La concentration sur les personnels.

Mesure de lacune de la performance

Les lacunes de la performance sont la différence entre les résultats souhaités et les résultats obtenus, souvent exprimée sous formede différence de pourcentage.
A ce stade, une erreur commune consiste à dresser l a liste des causes des manques de performance.
Par exemple, si les agents ne font pas un bon travail de conseils au client, les moniteurs d’AP peuvent dire, à tort, qu’il s’agit d ’un manque de connaissance et de savoir-faire, et non pas d’une différence entre résultats souhaités, qui pourraient signifier que 100% des agents exécutent le protocole de conseil, et résultats acquis, montrant que peut être 20% d’entre eux suivent le protocole.
L’étude de la cause profonde, qui est l’étape suivante de la méthode AP ne fait pas partie de la description du manque de la performance, mais explique plutôt pourquoi il y a une lacune.

L’identification des causes profondes

L’étude des causes profondes est la principale étape du diagnostic qui prévoit la méthode AP. Elle représente la transition entre ladescription du problème et la formulation de solutions.
Les causes profondes sont les obstacles ou les goulets d’étranglement du régime de travail. Effectuer une analyse des causes primaires consiste à poser la question pourquoi la lacune identifiée existe-t-elle ?
Cela consiste ainsi à recueillir des in formations et identifier les causes d’une performance médiocre avant de sélectionner les interventions appropriées.
L’analyse des causes des lacunes au niveau de performance encourage les responsables à examiner de façon réaliste ce qui pe ut être réalisé et les aide à cibler efficacement les ressources.

La sélection des interventions

Après avoir défini systématiquement lesproblèmes de la performance, les parties prenantes proposent des solutions, évaluent les solutions en fonction de leur efficacité, de leur faisabilité et d’autres critères de classement, puis font leur choix. Les parties prenantes peuvent faire appel à toute u ne série d’approche qui s’attaquent aux points faibles des facteurs de la performance. Les moniteurs d’AP encouragent les employés dont on a analysé le travail à proposer des solutions. Si les employés eux même jouent un rôle important dans l’élaboration des solutions, ils risquent moins de penser que ces solutions leur sont imposées et ils sont moins susceptibles de résisterau changement.
Les parties prenantes se servent de critère de conception pour classer les solutions possibles. Avec l’aide des moniteurs d’AP , les parties prenantes doivent considérer certains critères tels que :
– L’opportunité : Cette intervention va-t-elle contribuer à combler les lacunes concernant la performance ? Va –t- elle être efficace pour améliorer la qualité des services de personnel de santé ?
– L’économie : Est-ce que la solution proposée donnera les meilleurs résultats avec un minimum de ressource ? A-t-on les moyens de payer pour l’intervention et est-elle soutenable ?
– La faisabilité : Est-ce que la solution proposée est réalisable ? Est-ce que la solution peut régler le problème dans les délais voulus et avec les moyens financiers et le personnel disponible ?
– L’acceptabilité culturelle : La communauté et les lientsc vont-ils réagir favorablement à cette intervention et vont-ils voul oir plaidoyer en sa faveur ?
– Acceptabilité parmi les prestataires : Les prestataires de services ou les superviseurs vont-ils accepter d’appuyer l’interven tion ?
Si les employés peuvent améliorer rapidement eux-mêmes les services de santé, des résultats rapides prouvent alors la valeur de la méthode AP, démontrent que des changements sont possibles et amènent les employés à améliorer leur travail. Des résultats positifs rapides encouragent également les employés à essayer d’appliquer des solutions plus difficiles et peuvent persuader les responsables de fournir les moyens de réaliser des projets plus ambitieux.

La mise en œuvre des interventions

Durant cette phase, il s’agit de lancer les interventions et d’établir les systèmes de monitorage ; intégrer le concept du changement dans le travail quotidien et gérer attentivement l’impact direct et indirect de ce changement afin de maintenir l’efficacité organisationnelle et d’atteindre les buts d’amélioration de la performance.

Les interventions d’apprentissage

Ces interventions groupent tout un éventail d’action ou d’événement conçu pour aider les personnels à acquérir de nouvelle compétence et connaissance.
– L’apprentissage en groupe : C’est une méthode d’apprentissage pour laquelle un groupe de participants reçoit une formation dispens ée par un ou plusieurs formateurs.
– L’apprentissage par l’expérience : C’est une approche à l’apprentissage qui engage les participants et applique l’utilisation de nouvelles compétences par le biais d’une variété de méthodes d’enseignement.
– Les systèmes de feed-back : Ce sont des moyens de communication par lesquels les individus reçoivent de l’information concernant leur progrès vers la maîtrise d’une compétence, d’un geste ou d’une activité ou vers l’atteinte de leurs objectifs d’apprentissage.

Les interventions non éducationnelles

Ces interventions englobent des actions non liées à l’apprentissage mais qui visent quand même à l’amélioration de la performanc. Elles peuvent rehausser l’efficacité des interventions d’apprentissage et elles incluent :
– Les interventions environnementales :
On peut ajuster des conditions dans le milieu de travail, soit en éliminant les barrières qui entravent la performance ou en augmentant les mécanismes d’appui pour obtenir et améliorer les réalisations désirées,arp exemple : fournir les outils et équipements nécessaires pour accomplir une tâche, créer des standards pour guider la performance et renforcer un système de déploiement .
– Les primes d’encouragement et les interventions de motivation :
Des récompenses pour la performance, les conséquences pour un manque de performance et la valeur perçue pour un travail en tamé ont tout un impact sur la performance. Des exemples d’interventions dans cette catégorie sont le paiement pour la performance, l’appréciation d’une performance supérieure et l’établissement de système d’appui pour développer la confiance.
Le fait de se concentrer sur l’amélioration de la performance entraîne des implications pour le suivi, les mesures et l’évaluation.
La performance est mesurée en terme de progrès vers des buts spécifiques. Pour déclarer que la performance s’est améliorée, l i faut pouvoir montrer un changement mesurable de quelque sorte, selon les standards ou indicateurs préalablement établis.

Le suivi d’exécution et évaluation de la performance

Des employés ou des consultants suivent les solutions pour s’assurer qu’elles sont réalisées comme prévu, et ils les évaluent nafide juger les résultats.
Cette tâche est continuelle ; étant donné que certaines interventions peuvent avoir un effet immédiat sur la performance organisationnelle et individuelle, s’assurer d’initier des systèmes solides de monitorage qui se concentrent sur des changements qui soient mesurables afin d’obtenir un feed-back sur les résultats de l’intervention de façon précoce.
Pour évaluer l’impact des interventions, visant à combler les lacunes concernant la performance, comparer continuellement les évaluations officielles de la performance réelle avec la performance souhaitée. On obtient les informations à partir des évaluations et les utiliser pour guider une ample analyse des lacunes de performance et de causes premières. Il faut suivre la direction des informations recueillies pour modifier le type d’intervention tel que nécessaire.
Parmi les activités de suivi, on peut vérifier que toutes les parties prenantes sont impliquées, que les cadres supérieurs donnentpubliquement leur appui et que les employés dont on analyse le travail participent à l’exercice et acceptent les solutions.
Pour évaluer les solutions, des employés ou des consultants mesurent les résultats obtenus une fois les solutions mises en places et les comparent aux résultats escomptés dont avaient convenu les parties prenantes. Les évaluateurs emploient les mêmes indicateurs de résultats qui avaient servi àmesurer au début les manques de performance. Les données proviennent d’observation, d’entretiens ou d’enquêtes auprès d’employés et de clients, d’auto- évaluation, de questionnaires ou de dossier organisationnel.
Si on améliore la performance des employés du service sanitaire, on améliorera la qualité des services qu’ils prodiguent.
Par ailleurs, l’amélioration de la performance peut servir à mettre en place un nouveau poste de travail ou à ajouter un nouvel élément à la responsabilité d’un employé. Par contre, l’amélioration de la qualité s’attaque à des problèmes de performance mais n’implique pas en général un nouveau travail.

L’assurance de la qualité (normes ISO 9000, 194)

Les conditions ci-dessus sont indispensables pour être  » sûr  » de l’obtention du niveau de qualité. Un système d’assurance qualité est une organisation dans laquelle des dispositions sont prises pour satisfaire ces diverses conditions.
Assurance Qualité est une traduction littérale de ‘expressionl américaine  » Quality Assurance » qui signifie  » Garantie de Qualité  »
Pour atteindre son objectif, l’organisation va examiner toutes les conditions d’obtention de la qualité, et à chaque phase du processus de va s’efforcer d’identifier :
– les hommes qui peuvent accomplir telle tâche, et leur formation.
– la personne responsable de chaque tâche, aussi pr écisément que nécessaire.
– les différentes phases de chaque tâche, aussi précisément que nécessaire.
– la façon et le matériel avec lequel sont accomplies les tâches.
– les relations réciproques des divers intervenants.
– les vérifications propres aux diverses phases.
Elle va prévoir en outre une vérification des divers documents.
Par ailleurs, l’organisation mise en place doit comprendre son propre système de surveillance pour garantir que chacun respecte strictement les prescriptions du système.
En fait, aucune organisation ne peut garantir de façon absolue l’obtention de la qualité. En effet, des éléments aléatoires peuvent être envisagés et neutralisés par une vérification appropriée, mais l’erreur humaine reste possible. C’est pourquoi nous avons donné comme conditions d’obtention de la qualité la compétencetechnique et la connaissance des objectifs. En conséquence, une politique de formation, d’information, de motivation à la qualité fait partie intégrante du programme d’asurance qualité.
L’organisation mise en place vise à satisfaire le client tout en faisant bien du premier coup, à maîtriser les prestations non conformes et à propos er des actions pour supprimer les causes des non-conformités.
Par une documentation adaptée, l’assurance qualitévise à donner confiance aux clients dans les capacités de l’organisation en place et à fournir des preuves de l’obtention des résultats escomptés (enregistrements). Cette confiance est aussi communiquée au sein de l’entreprise. Les dispositions ci-dessus constituent pour l’entreprise un moyen d’atteindre le niveau de qualité requis, avec une certaine probabilité de sûreté.

Le management de la qualité (normes ISO 9000, 2000)

Le management d’un organisme inclut divers aspects et domaines de management, dont le management de la qualité. Ce dernier vise à accroître les résultats de l’organisme par un degré élevé de satisfaction des clients et des parties intéressées fondées sur la qualité des produits et des services fournis.
Le management de la qualité constitue une évolutionde l’assurance qualité et vise avant tout la satisfaction des clients. Les résultats d’un organisme sont influencés par la mise en œuvre et l’entretien d’un système de management conçu pour une amélioration des performances tout en répondant aux besoins de toutes les parties intéressées.

L’Amélioration de la Qualité de service

L’amélioration de l’organisation du travail

Pour renforcer l’efficacité et la qualitédes services, il faut organiser le travail.
Dans le domaine de santé, la prestation des service est de plus en plus définie par le désir de satisfaire les besoins des clients. Une option consiste à organiser une démarche fonctionnelle. Il s’agit d’encourager les administrateurs et les p restataires de services à considérer leur organisation comme un ensemble de ressources et de procédures et à se poser les questions suivantes : les ressources et les procédures fonctionnent-elles bien ensemble ? Répondent-elles aux besoins des clients et des prestataires ? Comment peut-on renforcer la productivité ? En examinant toutes ces questions, les services parviennent souvent à mettre au point des méthodes plus efficaces de travail. L’améliorationde l’organisation du travail n’a pas besoin d’être longue, compliquée ou coûteuse.
L’amélioration de l’organisation du travail exige que les employés évaluent leurs programmes et leurs emplois dans une nouvelle optique, qu’ils en tirent des enseignements et qu’ils acceptent de travailler ensemble. Lorsque les programmes appliquent les principes d’une bonne organisation du travail, ils répondent mieux aux besoins de leurs clients, les prestataires sont plus productifs et plus satisfaits, et les ressources sont utilisées de manière plus efficace.

La Gestion axée sur les Standards et Récompenseselon JHPIEGO

La GSR est une approche pratique de gestion pour améliorer la performance et la qualité des services de santé. Elle se constitue del’utilisation systématique, continuel et efficace de standards de performance opérationnels comme base de l’organisation et le fonctionnement de ces services, plus la récompensede l’adhérence à ces standards par le biais de mécanisme de reconnaissance.

Elaboration des standards de performance opérationnels

Les standards de performance opérationnels sont les précisions ou exigences pour les contributions, les étapes des processus et les résultats pour chaque fonction fondamentale et d’appui identifiée.
Les standards de performance obéissent aux critèressuivants :
a. Les standards de performance devraient couvrir un domaine complet de prestation, non seulement un aspect isolé.
b. Il importe de présenter les standards de performance de manière opérationnelle visant les processus concrets de la prestation des services.. Par exemple, il y a des lignes de conduite techniques pour la prise en charge des personnels du district sanitaire.
Les standards de performance doivent non seulement montrer aux prestataires et aux gestionnaires ce qu’il faut faire mais aussi comment le faire. Ceci signifie que des critères de vérification détaillés doivent accompagner les standards de performance.
c. Les standards de performance doivent se baser sur l’évidence scientifique et incorporer les opinions des prestataires, gestionnaires et clients de première ligne

Mise en œuvre des standards

Après avoir développé les standards de performance opérationnels, la prochaine tâche la plus importante est de les mettre en pratique. Le processus de la mise en œuvre des standards de performance est simple. IL faut analyser de la situation actuelle de prestation des services, comparée à la performance souhaitée et identifier nsuite les lacunes de performance. Il faut examiner les causes potentielles de ces lacunes et déterminer les interventions correctives. Enfin, il faut mettre en œuvre ces interventions.

Enquête de base et identification de lacunes deperformance

«L’enquête de base » est réalisé, à l’aide de l’outil d’évaluation qui montre la manière dont les services fonctionnent. Lors de cette analyse, nous devons déterminer lesquels des standards sont atteints et lesquels ne le sont pas et voir si tous les critères de vérification sont présents pou évaluer chaque standards.
Les résultats de l’enquête de base sont présentésous forme quantitative : nombre de standards atteints et pourcentage des standards atteints par rapport au total. Ces nombres sont à remplir dans le tableau de la fiche sommaire ment ionné ci- dessus.

Causes des lacunes de performance

Les conditions influençant la performance

Trois conditions influencent la performance : les capacités, l’opportunité et la motivation.
– Les capacités existent lorsque la personne sait ce qu’il faut faire ou, en d’autres mots, possède l’information, les connaissances et compétences pour effectuer le travail.
– L’opportunité signifie que la personne est habilitée à effectuer le travail, ayant par exemple, les ressources appropriées et les outils pour ce travail.
– La motivation existe si la personne veut bien faire la tâche. La motivation se relie au dynamisme de la personne pour accomplir une tâche
Ces trois conditions doivent être présentes ne équilibre ; aucune ne doit être négligée, omise ni trop soulignée pour atteindre la performance souhaitée. (Voirfigure 4).
Dans chacun de ces trois domaines, il existe des facteurs se rapportant aux travailleurs individuels et d’autres facteurs correspondant à l’ environnement ans lequel ils travaillent. Cette distinction est importante parce que la plupart du temps, les questions au niveau de la performance se rapportent à l’environnement organis ationnel. Par exemple, dans le domaine des capacités, avoir les connaissances et les compétences nécessaires relève du travailleur individuel mais fournir l’information exacte sur la nature du travail, les attentes au niveau de la performance et le feed-back sur le travail accompli relève du niveau organisationnel. De même, pour ce qui est de l’opportunité, fournir lesressources et les outils est la responsabilité de l’organisation mais chaque prestataire individuel a des capacités physiques, mentales et émotionnelles différentes pour réaliser la tâche. aL motivation est également un facteur intrinsèque relevant de chaque individu, mais fournir les motivations adaptées pour la renforcer est une responsabilité organisationnelle.

Les méthodes pour identifier les causes des lacunes de performance

Comment pouvons-nous savoir laquelle parmi toutes les causes potentielles est celle qui cause les lacunes ? Il existe plusieurs méthodes qui peuvent nous aider à cette tâche. L’analyse des causes peut commencer par des méthodes plus simples, moins coûteuses et moins structurées.
L’approche la plus simple est de poser des questions. Qu’est-ce qui pourrait être la cause de cette lacune ? C’est une question que l’on pourrait poser à soi-même ou au collègue. Les techniques qui nous aident en ce cas sont : L’intuition, la création de réseaux ou «networking » et l’utilisation de l’expérience des experts.

Intuition

L’intuition est la connaissance immédiate de quelque chose sans raisonnement conscient et logique. L’esprit est capable de saisir de petites variations ou des détails qui semblent être sans importance mais qui, en vérité,pourraient être la clef pour résoudre un problème. L’intuition semble être un trait hautemen personnel et tout le monde n’a pas ce don.

Création de réseaux ou «networking »

C’est une technique qui démontre qu’il n’est pas nécessaire de répéter le même type d’analyse chaque fois que l’on observe une lacune d e performance. Il se peut qu’il soit utile de parler à d’autres qui ont fait face à ces mêmes contraintes ou à des contraintes similaires qu’ils ont comblées.

La conduite du changement

C’est l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’action qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussites.

LES ETAPES DU PROCESSUS DE CHANGEMENT

Ces étapes ne sont pas éloignées aux étapes vues auprocessus du GSR
A. Clarifier, justifier le besoin, la nécessite du changement : prévoir les réactions émotionnelles, exposer les bénéfices, déterminersleindividus impliqué dans le changement.
B. Définir le résultat attendu : quel est le résultatsi le changement est appliqué, sa faisabilité.
C. Elaborer le plan de changement : les impacts sur l’organisation et les individus, les systèmes, contrôle des méthodes et des acteurs, organisation des systèmes et des ressources.
D. Exécuter le plan de changement : contrôle, communication du progrès, ajustement des méthodes.
E. Stabiliser le changement : communication du résultat, expression de gratitude aux acteurs.
F. Evaluer le processus : critères, source d’information, résultats, utilisation des résultats, intégration, pérennisation.

Le commencement des améliorations et l’atteinte des résultats initiaux

L’un des facteurs les plus importants pour promouvoir le changement est l’atteinte de résultats positifs pour la structure. Lorsque les gestionnaires, les décideurs et les autres parties prenantes voient des résultats, ils sont plus inclinés à appuyer les initiatives de changement. Voilà pourquoi la GSR se focalise sur l’atteinte de résultats dès le début du processus.
Les gestionnaires et les prestataires sont encouragés à faire des changements immédiats en commençant avec les choses les plus simples pour le squelles les causes sont sous le contrôle local. Des interventions rapides produisent des résultats rapides qui attirent l’attention des gestionnaires et accroissent la motivation du personnel du processus de changement. En outre, les interventions rapides produisent le sens d’habilitation ; créent la dynamique pour le changement ; augmentent les compétences de gestiondu changement.

Le développement d’un système de feed-back

Une fois la mise en œuvre lancée et l’évidence des améliorations en cours, il importe de vérifier périodiquement les progrès vers l’atteinte des standards de performance. Cette information est utile pour les personnes effectuant directement les activités d’amélioration ainsi que pour les parties prenantes du processus et celle là est obtenue par le biais des différents types d’évaluations.

Table des matières

PREMIERE PARTIE : L’APPROCHE PRATIQUE POUR L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE ET DE LA QUALITE
CHAPITRE I : LE CADRE DE L’ETUDE
SECTION I : LES DONNEES GEOGRAPHIQUES ET DEMOGRAPHIQUES SUR LE DISTRICT DE FIANARANTSOA I
§1 : SITUATION GEOGRAPHIQUE
A. Délimitation
B. Superficie
§2 : POPULATION
§3 : SITUATION DEMOGRAPHIQUE
SECTION II : LE DISTRICT SANITAIRE DE FIANARANTSOA I
§1 : NOTION SUR LE SYSTEME DE SANTE DE DISTRICT
A. Notion sur le système sanitaire
B. Définition du «District Sanitaire»
§2 : LES COMPOSANTES DU DISTRICT SANITAIRE
A. L’Equipe de Management du District (EMAD)
B. Les Centres de santé de base (CSB)
C. Les Centres Hospitaliers du District
SECTION III : LA DIVISION DU PERSONNEL
§1 : LES ACTIVITES
§2: LES RESPONSABLES
§3: SITUATION ACTUELLE
A. La situation administrative du personnel
B. Problématique au niveau de la division du personnel
CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE LA GESTION AXEE SUR LES STANDARDS ET RECOMPENSES
SECTION I : LES CONCEPTS
§.1 : CONSIDERATION GENERALE SUR L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE ET DE QUALITE
A. L’amélioration de la performance
1. Notion sur la méthode d’Amélioration de la Performance (AP)
a) L’AP selon quelques auteurs
b) La méthode d’Amélioration de la Performance
2. Les processus pour l’Amélioration de la Performance
a)Analyse de la performance
i. Définition des résultats souhaités
ii. Définition des résultats acquis
iii. Mesure de lacune de la performance
b) L’identification des causes profondes
c) La sélection des interventions
d) La mise en oeuvre des interventions
i. Les interventions d’apprentissage
ii. Les interventions non éducationnelles
e) Le suivi d’exécution et évaluation de la performance
B. L’Amélioration de la Qualité
1. Vocabulaire des démarches qualité
a) Définitions
b) concepts qualité
i. Contrôle qualité
ii. Maîtrise de la qualité
iii. L’assurance de la qualité
iv. Le management de la qualité
2. L’Amélioration de la Qualité de service
a) L’amélioration de l’organisation du travail
b) Les éléments de l’organisation de travail
i. L’utilisation de pratiques probantes
ii. L’adaptabilité
iii. Facteurs physiques
iv. Répartition du travail et conception des emplois
v. Facteurs sociaux
SECTION II : LA GESTION AXEE SUR LES STANDARDS ET RECOMPENSES (GSR)
§.1 : CONSIDERATIONS GENERALES SUR LA GESTION AXEE SUR LES STANDARDS ET RECOMPENSES
A. Définitions et objectif:
1. Définition
a) La standardisation
b) La Gestion axée sur les Standards et Récompenses selon JHPIEGO
2. Objectif
B. Les particularités de la GSR
§2 : LES ETAPES DE LA GESTION AXEE SUR LES STANDARDS ET RECOMPENSES
A. Etablissement des standards de performance
1. Identification des services à être améliorés
2. Définition détaillée des processus fondamentaux et d’appui sélectionnés pour les prestataires de service
3. Elaboration des standards de performance opérationnels
B. Mise en oeuvre des standards
1. Enquête de base et identification de lacunes de performance
2. Causes des lacunes de performance
a) Les conditions influençant la performance
b) Les méthodes pour identifier les causes des lacunes de performance
i. Intuition
ii. Création de réseaux ou «networking »
iii. Expérience
3. Identification des interventions appropriées pour combler les lacunes de performance
4. Mise en oeuvre des interventions
C. Mesure des progrès
1. But du mesurage
2. Les types d’évaluation
D. Reconnaissances des réussites
1. Motivation
a) Définition
b) Les conditions rehaussant la motivation
i. Contrôle sur le trava
ii. Développement professionnel et personnel
iii. Envisager des défis
iv. Accroître la confiance
v. Environnement de travail
2. Récompenses
a) Définition
b) Les types de reconnaissance
i. Le feed-back
ii. La reconnaissance sociale
iii. La reconnaissance matérielle
CHAPITRE III : LA GESTION DU PROCESSUS DU CHANGEMENT
SECTION I : LES NOTIONS SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT
§1 : DEFINITION
A. Le changement
B. La conduite du changement
§2 : LES ETAPES DU PROCESSUS DE CHANGEMENT
SECTION II : LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU COURS DE LA MISE EN OEUVRE DE LA GSR
§1: PREPARATION ET INITIATION
A. Atteinte d’une vision commune:
B. Implication des parties prenantes
C. Création d’une infrastructure initiale
D. Evaluation des lacunes de performance
§2 : RENFORCEMENT
A. Le commencement des améliorations et l’atteinte des résultats initiaux
B. Le développement d’un système de feed-back
§3 : CONSOLIDATION
DEUXIEME PARTIE : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DE LA GSR DANS LE SERVICE DU PERSONNEL
CHAPITRE I : ETABLISSEMENT DE STANDARDS DE PERFORMANCE 
SECTION I : DEFINITION DE DOMAINE D’ACTION
§1 : LES RESULTAS SOUHAITES
§2 : LES DOMAINES D’ACTION
SECTION II : LES STANDARDS DE PERFORMANCES ET LES CRITERES DE VERIFICATION
§1 : LES STANDARDS DE PERFORMANCES
§2 : LES CRITERES DE VERIFICATION
CHAPITRE II : PROPOSITION DU GUIDE OPERATIONNEL DE L’APPROCHE 
SECTION I : LES ORGANISMES ET MATERIELS D’APPUI AU GSR
§1 : LES ORGANISMES D’APPUI
A .L’organisme de coordination
1. Les membres de l’organisme de coordination
2. Les fonctions
B. L’équipe d’encadreurs
1. Les membres de l’équipe d’encadreurs
3. Les fonctions
C. les conseillers techniques
D. l’équipe de vérification
1. Les membres de l’équipe de vérification
2. Les fonctions
§2 : LES MATERIELS D’APPUI
A. Les équipements
B. Les imprimés et fourniture de bureau
C .La formation du personnel
SECTION II : LA CONDUITE DE LA MISE EN OEUVRE DE LA GSR
§1 : IDENTIFICATION DE LACUNES ET SELECTION DES INTERVENTIONS
A. Identification de lacunes
1. L’enquête
2. Le remplissage des fiches
3. Identifications de lacunes
B. Sélection des interventions
1. Les causes des lacunes
2. choix des interventions
a) facilitation du choix
b) la sélection
§2 : MISE EN OEUVRE DES INTERVENTIONS
A. L’exécution des solutions
B. Suivi des interventions
§3: LE MESURAGE DU PROGRES
A. Méthodologie de l’autoévaluation pour mesurer la performance
1. orientation des personnels
2. introduction des outils d’évaluation
B. Préparation des personnels à conduire l’autoévaluation
§4: LA RECONNAISSANCE
A. Les motivations
B. Les récompenses
1. Le feedback
2. Les récompenses sociales
3. les récompenses matérielles
CHAPITRE III : LES METHODES D’APPUI
SECTION I : GESTION DE CHANGEMENT
SECTION II: LEADERSHIPS APPROPRIES A L’APPROCHE GSR
§1 : LES LEADERS FACE AU CHANGEMENT
§2 : LES STYLES DE LEADERSHIPS
A. Le leadership directif :
C.Le leadership participatif
B. Le leadership autoritaire
D. Le leadership coach
SECTION III : CONSOLIDATION DE LA GSR
§1 : LES CARACTERISTIQUES FACILITANT L’EXPANSION
§2 : ROLE DE LA COMMUNICATION
CONCLUSION
LES ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
LISTES DES FIGURES
BIBLIOGRAPHIE

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