Soutenance mémoire
La conduite des entretiens d’évaluations
A propos de l’évaluation du personnel :
Les termes « évaluation des performances » ; « évaluation du rendement », « appréciation du personnel », « appréciation des compétences », « appréciation » ou encore « évaluation » tout court, sont autant de termes utilisés par les auteurs en GRH et qui renvoient pour la plupart à un acte managérial très bien connu aujourd’hui dans de nombreuses entreprises. Toutefois, les auteurs en Gestion des Ressources Humaines ne s’accordent pas tous sur le sens de ces termes car, pendant que certains trouvent nécessaire de distinguer ces deux notions (évaluation et appréciation) d’autres ne voient pas en ces termes une différence significative. En effet, Eric Campoy fait une distinction entre appréciation et l’évaluation en notant «l’évaluation désigne une activité sous-jacente à toute pratique sociale dès qu’une décision quelconque doit être prise »1 : l’appréciation quant à elle « correspond plus précisément à l’ensemble des situations standardisées et périodiques dans lesquelles l’entreprise mesure la performance de chaque salarié »2 E. Marbot (2007) ne fait pas de distinction entre les termes « appréciation » et « évaluation », mais note l’ambigüité qui existe encore entre ces termes en notant « les termes « appréciation » ou « évaluation » seront employés de façon indifférenciée. »3. On se qui nous concerne nous adoptons ce point de vu tout ou long de notre travail.
Pour L.CADIN, F. GUERIN et F.PIGEYRE1
L’évaluation et l’appréciation du personnel sont un outil de gestion des ressources humaines présent dans une grande partie des entreprises à l’heure actuelle. Le Premier terme « l’évaluation» s’applique à l’évaluation des compétences d’une personne, il s’agit de savoir quelles sont les capacités théoriques, techniques et comportementales, actuelles et potentielles, d’une personne par rapport à un niveau donné. L’idéal est d’obtenir un jugement fiable, valide et prédictif sur la personne. L’individu comme l’entreprise trouvent, chacun à leur façon, un intérêt à cette objectivité. Pour l’entreprise, elle est synonyme d’efficacité dans l’affectation de la personne. Pour l’individu, elle représente l’impartialité et la neutralité de traitement. L’appréciation quand à elle inclut une démarche plus globale (Du processus-même, à la fabrication du résultat, en passant par la mesure prenant en compte une dimension humaine liée à l’appréciation de la valeur des agents pour une organisation, pas la valeur de l’individu mais la valeur des résultats de son activité.
Cette notion semble donc s’inscrire dans le temps et permet un abord plus aisé de la dimension comportementale d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. L’ensemble de la démarche permet de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir (appliquer) les décisions concernant les carrières des salariés (en récompensant les performances, en prévoyant des plans de formation, de gestion de carrière, etc.) pour permettre de faire évoluer les entreprises et leurs organisations. B. MARTORY et D. CROZET (2005) définissent l’appréciation comme « un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions »2 . Les définitions en ce qui concerne l’évaluation ou l’appréciation du personnel que nous avons données ne sont pas exhaustives, mais nous jugeons bon de nous arrêter à celles-là pour ne pas trop nous étendre sur les définitions.
Pour une entreprise ou une organisation, évaluer son personnel est primordial. L’évaluation trouve son utilité à plusieurs niveaux dans l’entreprise. Elle a des intérêts et des limites, et peut aussi être considérée comme un acte managérial L’évaluation du personnel est un moment critique à la fois pour l’évalué, pour l’évaluateur et pour l’entreprise. En effet, il permet à l’évalué de faire le point sur sa situation actuelle en ce qui concerne ses compétences et performances, mais a aussi un rôle plus stratégique pour l’entreprise car comme l’affirme C. LEBOYER (2006) parlant de l’évalué, « le système d’appréciation est un moment d’échange permettant de faire remonter l’information de terrain, de faire des suggestions et des propositions, de faire le point sur son activité, ainsi que sur ses compétences et ses axes de progrès envisageables et d’analyser l’évolution de son parcours professionnel ou de sa carrière en rendant plus rationnelles les décisions à prendre »1.
L’évaluation aide la personne évaluée à se fixer des objectifs et à les atteindre car, il dispose d’un échéancier afin de voir si les objectifs sont atteints ou pas. Tout comme elle représente un moment important pour la personne évaluée, l’évaluation est un moment déterminent pour l’évaluateur en ce sens qu’elle est considérée comme un moment privilégié qui l’aide à avoir du recul par rapport à sa pratique du management et d’avoir une meilleure visibilité sur les axes de travail à établir. Ainsi, l’évaluation peut aussi être considérée comme un outil d’aide à la décision des managers et un moyen pour eux de déceler les insatisfactions, malaises, frustrations, etc. Et par là, redresser la tendance en élaborant des actions correctives. Ainsi l’évaluation formalisée comme le décrit COMPOY et al. « Peut donc représenter un excellent outil de gestion pour le management (légitimation, recueil d’information et gestion d’équipe) »
L’évaluation des compétences :
Lors de la mise en place de l’évaluation, deux questions sont incontournables et primordiales : que veut-on évaluer ? Comment mesurer ce que l’on désire évaluer ? Cependant l’un des objectifs évalué ; la compétence. La gestion des compétences a pour objectif de développer les compétences du personnel pour que chacun développe au maximum son potentiel professionnel, au bénéfice mutuel de l’organisation et de l’individu. La gestion des compétences est coordonnée à la gestion des carrières pour faire évoluer chaque membre du personnel vers les postes où il donnera le meilleur de lui-même. La gestion des compétences est plus large que la formation : la formation est un des moyens de développer les compétences, mais elle n’est pas le seul. La réflexion sur les moyens de développer les compétences est liée à la réflexion sur qu’est-ce que la compétence ? LEBOYER donne la définition suivante : « les compétences constituent un lien entre, d’une part, les missions à accomplir et les comportements mis en jeu pour ce faire et d’autre part, les qualités individuelles nécessaires pour se comporter de manière satisfaisante »1 Ceci dit, évaluer les compétences constitue un réel défi. Il est vrai que juger la qualité des performances globales par rapport aux objectifs des missions assignées à ses collaborateurs fait partie des responsabilités normales d’un cadre en fonction. Mais apprécier chacune des compétences mises en jeu est bien plus difficile. Pour M. Thévenet « l’évaluation des compétences suppose qu’il existe dans l’entreprise un référentiel de compétence, c’est-à-dire de l’organisation réelle du travail »
Il s’agit dans cette perspective de s’assurer que les collaborateurs disposent des moyens personnels (Capacités) pour répondre de manière adéquate aux exigences fluctuantes de l’environnement. On peut remarquer cependant que les évalués ont nettement moins souvent le sentiment que cet aspect est pris en compte. Les responsables qui les évaluent peuvent faire une estimation de leurs compétences sans aborder explicitement cette question. L’évaluation des compétences d’un salarié constitue également un enjeu pour l’entreprise en termes d’affectation des ressources humaines, A. COHEN « évaluer le niveau de compétence individuelle mises en oeuvre par un collaborateur permet au manager de repérer les axes de progrès souhaitables pour chacun de ses collaborateurs»3. En effet on peut aussi souhaiter évaluer les compétences collectives, la cohésion d’équipes et la coordination des activités sont des conditions nécessaires à la réussite des actions collective et à leur efficacité, comme A. COHEN elle l’a noté « la performance d’une équipe est supérieur à la somme des performances des individus qui la composent. Ces compétence collective, qui relèvent de domaines transversaux, à savoir les relations interpersonnelle, la gestion des processus et la conduite du changement doivent absolument être pris en compte dans le système d’appréciation »
Enfin, L’évaluation des compétences exige de l’apprécié qu’il soit capable d’identifier les compétences qu’il a mises en oeuvre et celles qu’il convient d’améliorer ou d’acquérir face à l’évolution de sa situation professionnel. C’est pourquoi au moment d’aborder l’évaluation des compétences, l’évalué et l’évaluateur évoquerons d’abord la représentation de la fonction et son évolution, puis le degré de maîtrise des compétences mises en oeuvre et, enfin, l’évolution des compétences exigée par l’évolution de la fonction ; la seul manière de faire vivre un référentiel de compétence est de le mettre à jour chaque année grâce à l’entretien annuelle d’évaluation. On comprendra donc facilement la nécessité de former les salariés à la notion de compétence et à l’appréciation de celle-ci.
|
Table des matières
Introduction générale
Partie 1: fondements théoriques
Introduction a la première partie
Chapitre 1 : Entretien d’évaluation
Section 1 : Notions préliminaires sur l’entretien d’évaluation
1.1 A propos de l’évaluation du personnel
1.2 L’évaluation des compétences
1.3 L’évaluation des performances
1.3 L’auto-évaluation
Section 2 : Généralité sur l’entretien d’évaluation
2.1 Définitions de l’entretien d’évaluation
2.2 Une brève rétrospective les entretiens d’évaluation
2.3 La pratique d’évaluation et les autres fonctions de la GRH
2.4 L’entretien d’évaluation et la GEPC
Section 3 : les raison d’être et la stratégie de l’entretien d’évaluation
3.1 Le rôle et les objectifs de l’entretien
3.2 Les trois fonctions de l’entretien
3.3 Les acteurs de l’entretien d’évaluation et leur rôle
3.4 Les raison d’être de l’entretien d’évaluation
Chapitre 2 : la conduite des entretiens d’évaluations
Section 1 : la préparation de l’entretien
1.1 La préparation au niveau de la direction
1.2 La préparation du collaborateur
1.3 La préparation du manager
1.4 La grille d’évaluation
Section 2 : Les phases de l’entretien d’évaluation
1ere phase : l’accueil
2ème phase : Le salarié fait lui-même le bilan de son année
3ème phase : l’évaluation des résultats
4ème phase : l’émergence des besoins professionnels du salarié
5ème phase : La négociation et la fixation de nouveaux objectifs
6ème La conclusion de l’entretien
Section3 : Les difficultés propres à l’entretien d’évaluation et les conditions de réussites
3.1 Les difficultés de l’entretien d’évaluation
3.2 Les conditions de réussite d’un entretien d’évaluation
3.3 Les comportements à adopter et le traitement des conflits pendant l’entretien
3.4 Les limites et critiques de l’entretien d’évaluation
Conclusion a la première partie
Partie 2 : partie empirique
Introduction a la deuxième partie
Chapitre 1 : la méthodologie de recherche et l’organisme d’accueil
Section 1 : Déroulement de l’enquête
1.1 Le cadre de l’étude
1.2 Les techniques d’investigation
1.3 Présentation de l’échantillon de la recherche
1.4 Présentation des documents interne de la recherche
Section 2 : présentation de l’organisme d’accueil
2.1 Présentation de BMT
2.2 Domaines d’activités de BMT
2.3 La structure organisationnelle de BMT
Chapitre 2 : Interprétation des résultats
Section 1 : Présentation des résultats de la recherche
1.1 Présentation des résultats de l’entretien avec DRH
1.2 Présentation des résultats de l’entretien avec les managers
1.3 Présentation des résultats du questionnaire
Section 2 : La procédure des entretiens d’évaluation au sein de BMT
2.1 l’objectif recherché par BMT via son système des EAA
2.2 La procédure des EAA au sein de BMT
2.3 Limites et recommandations
Conclusion a la deuxième partie
Conclusion générale
Bibliographie
Liste des abréviations
La liste des tableaux
La liste des figures
Annexes
Télécharger le rapport complet
