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Rรฉpartition secondaire
Pour la KRAOMA, la rรฉpartition secondaire consiste ร rรฉpartir les coรปts des centres auxiliaires (total de la rรฉpartition primaire) entre les centres principaux et de structure. Cette fourniture de prestations peut sโรฉvaluer en fonction de la consommation du centre principal, soit par unitรฉ dโลuvre, soit par consommation en kilowat ts sโil sโagit de lโรฉnergie.
La rรฉpartition des charges indirectes de la KRAOMA ou la rรฉpartition secondaire concerne la cession des unitรฉs ลuvres des centres auxiliaires a ux centre principaux suivants la consommation de ces centres : la production mine, le concassage, la laverie, le traitement liqueur dense, le transport Morarano et le transport Tamatave. Le reste comme les impรดts et taxes, salaires et charges sociales, les frais gรฉnรฉraux ne supportentles charges engagรฉs par ces centres.
Nous allons montrer ci-dessous la rรฉpartition secondaire de chaque centres auxiliaires : Tableau nยฐ 16 : Rรฉpartition des charges de la centrale รฉlectrique
La centrale รฉlectrique fournit lโรฉnergie nรฉcessairepour le bon fonctionnement des usines, telles que : Le concassage, la laverie et la liqueur dense. La rรฉpartition de lโรฉnergie est en fonction de la consommation en kilowatts de chaque centres principaux.
Les parcs compresseurs et crawlairs sont considรฉrรฉ comme des centres auxiliaires parce que ces charges sont reparties aux centres principaux en fonction des unitรฉs dโลuvres effectuรฉes aux centres principaux et ils sont ici remplacรฉs par des comptes analytiques Tableau nยฐ 18 : Rรฉpartition des charges des parcs Camion KERAX
Les parcs compresseurs et crawlairs sont considรฉrรฉ comme des centres auxiliaires parce que ces charges sont reparties aux centres principaux en fonction des unitรฉs dโลuvres effectuรฉes aux centres principaux et ils sont ici remplacรฉs par des comptes analytiques Tableau nยฐ 18 : Rรฉpartition des charges des parcs Camion KERAX
Les parcs Pelles et chargeurs sont parmi les centres auxiliaires car ils effectuent des travaux dans le centre mine, usine ainsi que dans les services gรฉnรฉraux. Ils assurent le chargement de minerai et le gerbage des stocks. Les charges de ces parcs sont reparties dans les centres principaux suivant les heures de travaux effectuรฉs ( unitรฉs dโลuvres ). Tableau nยฐ 21 : Rรฉpartition des charges des parcs Graders et Brise blocs
Les parcs Pelles et chargeurs sont parmi les centres auxiliaires car ils effectuent des travaux dans le centre mine, usine ainsi que dans les services gรฉnรฉraux. Ils assurent le chargement de minerai et le gerbage des stocks. Les charges de ces parcs sont reparties dans les centres principaux suivant les heures de travaux effectuรฉs ( unitรฉs dโลuvres ). Tableau nยฐ 21 : Rรฉpartition des charges des parcs Graders et Brise blocs
Pour le centre Mine le prix de revient est obtenu ร partir du ratio des charges totales de la mine qui sโรฉlรจve ร 9 740 276 849 Ariary sur la production totale en minerai brut de 252 278 tonnes
Le prix de revient du centre ร 37 539,05 Ariary
Pour obtenir le prix de revient de chaque centre de coรปts il faut calcul le ratio entre les charges totales de chaque centre sur sa production totale
Pour la station concassage : Total des charges = 1 091 543 119, et lโalimentation en Tout Venant (TV)= 211 737 tonnes
Aprรจs imputations des charges indirectes le coรปt de revient du concassage est รฉgal ร 5 155,18 ariary.
Pour les frais de mise ร FOB : Total des charges = 4 235 383 848Ariary , et total Export= 132 335 tonnes
Le mise ร FOB cโest le frais liรฉ ร lโexportation c’ est-ร -dire du quai vers le bateau de chargement, le coรปt est de 32 004,99 Ariary (ANNEXE XV, Tableau 23)
Aprรจs ce calcul, on retrouve les coรปts de transport de Morarano et de Tamatave qui sont tous les deux de mรชme montant que ce soit pour le oncentrรฉ ou le rocheux.
Ensuite, viennent les charges fixes de lโentreprise qui sont composรฉes : des salaires et charges sociales, de lโamortissement, des frais gรฉnรฉraux, des impรดts, etc. (ANNEXE XVI, Flow chart du coรปt de revient )
En dernier lieu, il y a la prise en compte des frais sur vente ou du frais de mise ร bord (FOB).
On constate que le prix de revient du chrome concentrรฉ est nettement plus รฉlevรฉ que celui du chrome rocheux .
ANALYSE DU SYSTEME
Aprรจs avoir vu les constituants et les modes de calcul du coรปt de revient de la KRAOMA, on va analyser maintenant suivant le systรจme SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat ) c’est-ร -dire lโanalyse de lโenvironnement interne et exte rne de lโentreprise ainsi que ses points forts et ses faiblesses.
Nous pouvons rรฉsumer sur cette figure la reprรฉsentation graphique du cycle dโexploitation de la
KRAOMA
Analyses des opportunitรฉs et menacesde lโenvironnement externe
Comme lโentreprise vit dans un environnement incertain, lโenvironnement externe peut รชtre un facteur dรฉterminant pour la prise de dรฉcision. De ce fait, son analyse ne peut รชtre nรฉgligรฉe.
Analyse des opportunitรฉs de lโenvironnement
A Madagascar, KRAOMA nโa pas de concurrence ni directe ni indirecte. Elle est la seule qui exploite le minerai de chrome et qui lโexporte. Nous pouvons dire quโil dรฉtient le monopole du marchรฉ
Au niveau mondial, elle se trouve ร la neuviรจme place avec une production de deux cent mille tonnes aprรจs lโAfrique du Sud qui produit sept millions de tonnes et le Zimbabwe qui produit entre trois et quatre millions de tonnes par an.
De 2002 jusquโen 2005, le prix du Chrome a accusรฉ une hausse considรฉrable mais il y a une diminution ร partir du dernier semestre 2008 su ite de la crise financiรจre mondiale
Analyse des menaces de lโenvironnement
Actuellement, le marchรฉ de KRAOMA est limitรฉ ร quelques pays ร lโextรฉrieur de Madagascar ร savoir : la Chine et lโAfrique du Sud. Elle ne vend aucun de ses produits ร Madagascar. Par consรฉquent, si elle perd un de sesclients, il y aura une perte considรฉrable.
La vente se fait en monnaie รฉtrangรจre c’est-ร -direquโen cas de dรฉvaluation de la monnaie nationale, son bรฉnรฉfice diminuera.
Compte tenu de la condition mรฉtรฉorologique, KRAOMAne travaille quโentre le mois de mars et le mois de novembre chaque annรฉe, cette situation ne favorise pas le rรฉsultat de KRAOMA et entraรฎner une consรฉquence nรฉfaste vis-ร -vis de ses clients en cas de non rรฉalisation du programme de production durant cette pรฉriode.
Analyses des forces et faiblesses de lโentreprise
Lโentreprise possรจde plusieurs outils de gestion ร savoir : la comptabilitรฉ financiรจre, la comptabilitรฉ de gestion, la comptabilitรฉ budgรฉtairet le manuel de procรฉdure .Ces outils vont faire lโobjet de notre analyse.
Forces
Vu les processus de contrรดle existant ร Andriamena, on peut dire que les informations sont fiables. Chaque responsable fait leur possible pour que les diffรฉrents rapports soient exempts dโerreur, dโomissions et de prรฉjugรฉs significatifs. Ils sont trรจs prudents en procรฉdant par un contrรดle sur terrain de faรงon journaliรจre et ino pinรฉ qui lui permet dโapprรฉcier la rรฉalitรฉ et de la comparer avec les rapports.
La rรฉunion hebdomadaire des personnes cadres permetร chacun de connaรฎtre lโรฉvolution de son centre par rapport aux autres et cela leur permet aussi de se prรฉoccuper davantage sur la situation du service dont il est responsable. Aussi, cette situation leurs forces ร faire un suivi journalier.
Sur le plan comptabilitรฉ de gestion : Lโutilisation de la mรฉthode de coรปt variable permet ร lโentreprise dโavoir une vision ร long terme. Ensui te, le calcul mensuel des coรปts est trรจs indispensable pour mieux orienter les actions. En outre, la mรฉthode de coรปt moyen pondรฉrรฉ permet ร lโentreprise dโรฉgaliser quelques peu les fluctuations de prix. Lโutilisation de la codification analytique aide ร la dรฉtermination de coรปt.
Sur le plan comptabilitรฉ budgรฉtaire : Le comitรฉ dubudget est composรฉ des personnelles clรฉs des diffรฉrents niveaux hiรฉrarchiques ce qui cilitefa lโรฉtablissement du budget et la rรฉsolution des difficultรฉs ou litiges au cas oรน ils existent.
La possession des diffรฉrents plans stratรฉgiques etopรฉrationnels facilite lโรฉtablissement du budget car ils permettent de dรฉfinir les diffรฉrentsparamรจtres de faรงon objective.
La dรฉfinition des diffรฉrents paramรจtres surtout lapossession des paramรจtres techniques est un atout car ils servent de meilleure rรฉfรฉrenceet ils sont beaucoup plus proches de la rรฉalitรฉ.
Lโรฉtablissement du budget des ventes avant tout autres budgets empรชche la surproduction ou la sous production qui a une impacte considรฉrable sur la liquiditรฉ.
La suivie journaliรจre du budget permet de se rendre compte que les personnels des diffรฉrents niveaux veuillent au respect des budgets de lโentreprise. Aussi, lโรฉtablissement mois par mois du budget permet de mettre un accent sur la variation de lโactivitรฉ et facilite le contrรดle budgรฉtaire.
Faiblesses
La sociรฉtรฉ ne peut pas affronter sur les problรจmes ci-dessous :
lโestimation de coรปt selon le type de dรฉcision ร prendre. En effet, le souci de la direction qui a la charge de dรฉfinir la stratรฉgie ed lโentreprise est principalement la ยซ marge ยป ou le bรฉnรฉfice rรฉalisable sur un projet donnรฉ. Il esten effet vital pour lโentreprise de dรฉgager du profit pour continuer dโexister.
C’est-ร -dire les informations figurant dans les diffรฉrents outils de gestion utilisรฉs comme le budget ne sont pas intelligibles. Par consรฉquent, il est difficile de comprendre les informations et les dรฉcideurs se trouvent de recourir ร leurs intuitions et ร leurs jugements pour prendre des dรฉcisions.
Ensuite, mรชme si des rapports sont sortis tous lesmois, leurs utilisations ne sont pas trรจs clairs car ils ne sont pas pris en considรฉrations dans lโรฉtablissement des diffรฉrents instruments de gestion comme dans le calcul du coรปt de revient. Lโรฉtude des tendances sโavรจre impossible
Les informations mensuelles dans les diffรฉrents outils de gestions ne sont pas comparables car aucun manuel ne dรฉfinit la faรงon dont on procรจde aux diffรฉrents traitements des informations. Ce qui cause des impacts nรฉgatifs au niveau du contrรดle et surtout au cas oรน la personne responsable ne pourrait plus remplir sa fonction, il y aura un changement brusque de mรฉthode qui pourrait fausser la prise de dรฉcision.
Exemple : pour le calcul du coรปt de revient, les coรปts incorporables ou non ne sont connus quโaprรจs comparaison.
En outre, les informations contenues dans les diffรฉrents rapports ne sont pas pertinentes car elles nโarrivent pas ร influencer les dรฉcisions. Ce qui fait que son utilitรฉ disparaรฎt.
Exemple : un รฉcart a รฉtรฉ constatรฉ concernant la productione dminerai brut mais aucune dรฉcision nโa รฉtรฉ prise pour remรฉdier la situation.
Par ailleurs, sur le fond, les outils mis en place ne sont pas exploiter ร fond. Et, sur la forme, vu que le rapport contient trop dโinformation, le dรฉlai de communication du rapport est trop en retard (exemple : le rapport mois de mai รฉtait publiรฉ le 20 juin) ce qui entraรฎne la disparition de son utilitรฉ comme outil de gestion.
Quant au commercial dont lโobjectif est de placer le mieux possible son produit par rapport ร la concurrence, il cherche ร connaรฎtr e le prix de vente optimal cโest-ร -dire le prix du marchรฉ. Le prix de vente et la marge forment alors un ensemble dรฉfinissant les contraintes รฉconomiques du projet imposant un prix de revient de fabrication (PRF) maximal.
Le problรจme qui se pose pour la KRAOMA cโest au niveau du prix du chrome car il dรฉpend du prix du ferrochrome mondiale donc la KRAOMA ne fait que suivre et il varie du jour au lendemain.
Le coรปt dโun projet est devenu aujourdโhui un param รจtre de conception au mรชme titre que les spรฉcifications techniques.
Elle ne sait pas exactement son seuil de rentabilitรฉ parce quโil peut varier en fonction de mois oรน nous calculons les rรฉsultats vusa spรฉcificitรฉ technique.
– Lโabsence du contrรดle et lโanalyse du coรปt de revi ent ainsi que les รฉcarts sont parmi des grands problรจmes qui touchent la gestion de la sociรฉtรฉ parce quโon se contente gรฉnรฉralement sur la rรฉalisation sans tenir compte de la prรฉvision. Cette absence a des impacts sur la prise de dรฉcision.
– Au niveau de calcul du coรปt de revient, les charges (charges fixes ) liรฉes ร la non utilisation optimale des matรฉriels ne sont pas considรฉrรฉes qui entraรฎne la sous-รฉvaluation ou la surรฉvaluation du coรปt de revient. la dรฉterminationde la sous-activitรฉs sโavรจre difficile pour la sociรฉtรฉ qui a des impacts sur le coรปt de revient etqui entraรฎne la sous-รฉvaluation ou la surรฉvaluation de la valeur des stocks. Le calcul des sous activitรฉs est exigรฉe par le Plan Comptable Gรฉnรฉral 2005
Exemple :
En janvier 2006, le centre production mine a utilisรฉ 55 personnes, sa production est de 10730 tonnes de minerai brut.
En juin 2006, ce mรชme centre a utilisรฉ le mรชme nombre de personnel, sa production est de 22998 tonnes de minerai brut.
Ensuite, le coรปt des sous activitรฉs est soustrait des coรปts fixes et calculรฉ seulement en fonction des heures ouvrables et heures machines ce qui ne permet pas de bien voir le niveau dโactivitรฉ atteint pour chaque mois. Par consรฉquent, le coรปt peut รชtre sur ou sous รฉvaluรฉ.
– Les charges variables ne sont pas exhaustifs car seule les consommations sorties du magasin ou les achats consommรฉs par intermรฉdiaire ed stock sont imputรฉs au coรปt de revient. Les insuffisances de contrรดle de consommation des m atiรจres au niveau de chaque centre est lโun du principal problรจme. Par consรฉquent, cette insuffisance conduit ร imputer plus ou moins de charges sur un produit et donc ร alourdir le coรปt d โun produit.
Exemple : Les achats sorties par la caisse Andriamena ne sont pas imputรฉs aux centres concernรฉs
– Les charges fixes ne sont prises en compte quโร l a derniรจre รฉtape de production. Or, certains รฉlรฉments constituant ces charges doivent ntervenir tout au long des diffรฉrentes phases de production. Prenons lโexemple des salaires : ces derniers doivent รชtre classรฉs par centre de coรปts (production mine, concassage โฆ) pour ensuite les intรฉgrer dans les coรปts de chaque centre. De mรชme pour le cas de lโamortissement qui devraitimputer directement dans le coรปt des engins et cela entraรฎne la sous รฉvaluation du coรปt des engins.
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Table des matiรจres
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE โ PRSENTATION GENERALE
CHAPITRE I โ PRESENTATION DE LA KRAOMITA MALAGASY
Section I- Gรฉnรฉralitรฉ et historique
Section II- Organisation au sein de Sociรฉtรฉ Kraomita Malagasy
Section III- Les activitรฉs principales de la Kraoma
CHAPITRE II- LA COMPTABILITE DE GESTION ET LES METHODE CONSTITUTIVES DU COUT DE REVIENT
Section I- La comptabilitรฉ de gestion
Section II- Le coรปt de revient
Section III- Les diffรฉrents mรฉthodes de calculs des coรปts
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LโEXISTANT
CHAPITRE III โ DIAGNOSTICS DU SYSTEME
Section I- Etudes des charges
Section II- Traitement des charges
Section III- Coรปt de revient
CHAPITRE IV โ ANALYSE DU SYSTEME
Section I- Analyse des opportunitรฉs et menaces sur lโenvironnement
Section II- Analyse des forces et faiblesses de lโentreprise
Section III- Analyses des coรปts complets, coรปts variables et imputations rationnelles
TROIXIEME PARTIE : PROPOSITIONS DโAMELIORATIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V โ PROPOSITIONS DโAMELIORATIONS
Section I- Estimation du coรปt de revient
Section II- Contrรดle du coรปt de revient
Section IV- Prise de dรฉcision
CHAPITRE VI โ RECOMMANDATIONS
Section I- Coรปt de revient dโun produit
Section II- Prix de vente
Section III- Seuil de rentabilitรฉ
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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