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Répartition secondaire
Pour la KRAOMA, la répartition secondaire consiste à répartir les coûts des centres auxiliaires (total de la répartition primaire) entre les centres principaux et de structure. Cette fourniture de prestations peut s’évaluer en fonction de la consommation du centre principal, soit par unité d’œuvre, soit par consommation en kilowat ts s’il s’agit de l’énergie.
La répartition des charges indirectes de la KRAOMA ou la répartition secondaire concerne la cession des unités œuvres des centres auxiliaires a ux centre principaux suivants la consommation de ces centres : la production mine, le concassage, la laverie, le traitement liqueur dense, le transport Morarano et le transport Tamatave. Le reste comme les impôts et taxes, salaires et charges sociales, les frais généraux ne supportentles charges engagés par ces centres.
Nous allons montrer ci-dessous la répartition secondaire de chaque centres auxiliaires : Tableau n° 16 : Répartition des charges de la centrale électrique
La centrale électrique fournit l’énergie nécessairepour le bon fonctionnement des usines, telles que : Le concassage, la laverie et la liqueur dense. La répartition de l’énergie est en fonction de la consommation en kilowatts de chaque centres principaux.
Les parcs compresseurs et crawlairs sont considéré comme des centres auxiliaires parce que ces charges sont reparties aux centres principaux en fonction des unités d’œuvres effectuées aux centres principaux et ils sont ici remplacés par des comptes analytiques Tableau n° 18 : Répartition des charges des parcs Camion KERAX
Les parcs compresseurs et crawlairs sont considéré comme des centres auxiliaires parce que ces charges sont reparties aux centres principaux en fonction des unités d’œuvres effectuées aux centres principaux et ils sont ici remplacés par des comptes analytiques Tableau n° 18 : Répartition des charges des parcs Camion KERAX
Les parcs Pelles et chargeurs sont parmi les centres auxiliaires car ils effectuent des travaux dans le centre mine, usine ainsi que dans les services généraux. Ils assurent le chargement de minerai et le gerbage des stocks. Les charges de ces parcs sont reparties dans les centres principaux suivant les heures de travaux effectués ( unités d’œuvres ). Tableau n° 21 : Répartition des charges des parcs Graders et Brise blocs
Les parcs Pelles et chargeurs sont parmi les centres auxiliaires car ils effectuent des travaux dans le centre mine, usine ainsi que dans les services généraux. Ils assurent le chargement de minerai et le gerbage des stocks. Les charges de ces parcs sont reparties dans les centres principaux suivant les heures de travaux effectués ( unités d’œuvres ). Tableau n° 21 : Répartition des charges des parcs Graders et Brise blocs
Pour le centre Mine le prix de revient est obtenu à partir du ratio des charges totales de la mine qui s’élève à 9 740 276 849 Ariary sur la production totale en minerai brut de 252 278 tonnes
Le prix de revient du centre à 37 539,05 Ariary
Pour obtenir le prix de revient de chaque centre de coûts il faut calcul le ratio entre les charges totales de chaque centre sur sa production totale
Pour la station concassage : Total des charges = 1 091 543 119, et l’alimentation en Tout Venant (TV)= 211 737 tonnes
Après imputations des charges indirectes le coût de revient du concassage est égal à 5 155,18 ariary.
Pour les frais de mise à FOB : Total des charges = 4 235 383 848Ariary , et total Export= 132 335 tonnes
Le mise à FOB c’est le frais lié à l’exportation c’ est-à-dire du quai vers le bateau de chargement, le coût est de 32 004,99 Ariary (ANNEXE XV, Tableau 23)
Après ce calcul, on retrouve les coûts de transport de Morarano et de Tamatave qui sont tous les deux de même montant que ce soit pour le oncentré ou le rocheux.
Ensuite, viennent les charges fixes de l’entreprise qui sont composées : des salaires et charges sociales, de l’amortissement, des frais généraux, des impôts, etc. (ANNEXE XVI, Flow chart du coût de revient )
En dernier lieu, il y a la prise en compte des frais sur vente ou du frais de mise à bord (FOB).
On constate que le prix de revient du chrome concentré est nettement plus élevé que celui du chrome rocheux .
ANALYSE DU SYSTEME
Après avoir vu les constituants et les modes de calcul du coût de revient de la KRAOMA, on va analyser maintenant suivant le système SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat ) c’est-à-dire l’analyse de l’environnement interne et exte rne de l’entreprise ainsi que ses points forts et ses faiblesses.
Nous pouvons résumer sur cette figure la représentation graphique du cycle d’exploitation de la
KRAOMA
Analyses des opportunités et menacesde l’environnement externe
Comme l’entreprise vit dans un environnement incertain, l’environnement externe peut être un facteur déterminant pour la prise de décision. De ce fait, son analyse ne peut être négligée.
Analyse des opportunités de l’environnement
A Madagascar, KRAOMA n’a pas de concurrence ni directe ni indirecte. Elle est la seule qui exploite le minerai de chrome et qui l’exporte. Nous pouvons dire qu’il détient le monopole du marché
Au niveau mondial, elle se trouve à la neuvième place avec une production de deux cent mille tonnes après l’Afrique du Sud qui produit sept millions de tonnes et le Zimbabwe qui produit entre trois et quatre millions de tonnes par an.
De 2002 jusqu’en 2005, le prix du Chrome a accusé une hausse considérable mais il y a une diminution à partir du dernier semestre 2008 su ite de la crise financière mondiale
Analyse des menaces de l’environnement
Actuellement, le marché de KRAOMA est limité à quelques pays à l’extérieur de Madagascar à savoir : la Chine et l’Afrique du Sud. Elle ne vend aucun de ses produits à Madagascar. Par conséquent, si elle perd un de sesclients, il y aura une perte considérable.
La vente se fait en monnaie étrangère c’est-à-direqu’en cas de dévaluation de la monnaie nationale, son bénéfice diminuera.
Compte tenu de la condition météorologique, KRAOMAne travaille qu’entre le mois de mars et le mois de novembre chaque année, cette situation ne favorise pas le résultat de KRAOMA et entraîner une conséquence néfaste vis-à-vis de ses clients en cas de non réalisation du programme de production durant cette période.
Analyses des forces et faiblesses de l’entreprise
L’entreprise possède plusieurs outils de gestion à savoir : la comptabilité financière, la comptabilité de gestion, la comptabilité budgétairet le manuel de procédure .Ces outils vont faire l’objet de notre analyse.
Forces
Vu les processus de contrôle existant à Andriamena, on peut dire que les informations sont fiables. Chaque responsable fait leur possible pour que les différents rapports soient exempts d’erreur, d’omissions et de préjugés significatifs. Ils sont très prudents en procédant par un contrôle sur terrain de façon journalière et ino piné qui lui permet d’apprécier la réalité et de la comparer avec les rapports.
La réunion hebdomadaire des personnes cadres permetà chacun de connaître l’évolution de son centre par rapport aux autres et cela leur permet aussi de se préoccuper davantage sur la situation du service dont il est responsable. Aussi, cette situation leurs forces à faire un suivi journalier.
Sur le plan comptabilité de gestion : L’utilisation de la méthode de coût variable permet à l’entreprise d’avoir une vision à long terme. Ensui te, le calcul mensuel des coûts est très indispensable pour mieux orienter les actions. En outre, la méthode de coût moyen pondéré permet à l’entreprise d’égaliser quelques peu les fluctuations de prix. L’utilisation de la codification analytique aide à la détermination de coût.
Sur le plan comptabilité budgétaire : Le comité dubudget est composé des personnelles clés des différents niveaux hiérarchiques ce qui cilitefa l’établissement du budget et la résolution des difficultés ou litiges au cas où ils existent.
La possession des différents plans stratégiques etopérationnels facilite l’établissement du budget car ils permettent de définir les différentsparamètres de façon objective.
La définition des différents paramètres surtout lapossession des paramètres techniques est un atout car ils servent de meilleure référenceet ils sont beaucoup plus proches de la réalité.
L’établissement du budget des ventes avant tout autres budgets empêche la surproduction ou la sous production qui a une impacte considérable sur la liquidité.
La suivie journalière du budget permet de se rendre compte que les personnels des différents niveaux veuillent au respect des budgets de l’entreprise. Aussi, l’établissement mois par mois du budget permet de mettre un accent sur la variation de l’activité et facilite le contrôle budgétaire.
Faiblesses
La société ne peut pas affronter sur les problèmes ci-dessous :
l’estimation de coût selon le type de décision à prendre. En effet, le souci de la direction qui a la charge de définir la stratégie ed l’entreprise est principalement la « marge » ou le bénéfice réalisable sur un projet donné. Il esten effet vital pour l’entreprise de dégager du profit pour continuer d’exister.
C’est-à-dire les informations figurant dans les différents outils de gestion utilisés comme le budget ne sont pas intelligibles. Par conséquent, il est difficile de comprendre les informations et les décideurs se trouvent de recourir à leurs intuitions et à leurs jugements pour prendre des décisions.
Ensuite, même si des rapports sont sortis tous lesmois, leurs utilisations ne sont pas très clairs car ils ne sont pas pris en considérations dans l’établissement des différents instruments de gestion comme dans le calcul du coût de revient. L’étude des tendances s’avère impossible
Les informations mensuelles dans les différents outils de gestions ne sont pas comparables car aucun manuel ne définit la façon dont on procède aux différents traitements des informations. Ce qui cause des impacts négatifs au niveau du contrôle et surtout au cas où la personne responsable ne pourrait plus remplir sa fonction, il y aura un changement brusque de méthode qui pourrait fausser la prise de décision.
Exemple : pour le calcul du coût de revient, les coûts incorporables ou non ne sont connus qu’après comparaison.
En outre, les informations contenues dans les différents rapports ne sont pas pertinentes car elles n’arrivent pas à influencer les décisions. Ce qui fait que son utilité disparaît.
Exemple : un écart a été constaté concernant la productione dminerai brut mais aucune décision n’a été prise pour remédier la situation.
Par ailleurs, sur le fond, les outils mis en place ne sont pas exploiter à fond. Et, sur la forme, vu que le rapport contient trop d’information, le délai de communication du rapport est trop en retard (exemple : le rapport mois de mai était publié le 20 juin) ce qui entraîne la disparition de son utilité comme outil de gestion.
Quant au commercial dont l’objectif est de placer le mieux possible son produit par rapport à la concurrence, il cherche à connaîtr e le prix de vente optimal c’est-à-dire le prix du marché. Le prix de vente et la marge forment alors un ensemble définissant les contraintes économiques du projet imposant un prix de revient de fabrication (PRF) maximal.
Le problème qui se pose pour la KRAOMA c’est au niveau du prix du chrome car il dépend du prix du ferrochrome mondiale donc la KRAOMA ne fait que suivre et il varie du jour au lendemain.
Le coût d’un projet est devenu aujourd’hui un param ètre de conception au même titre que les spécifications techniques.
Elle ne sait pas exactement son seuil de rentabilité parce qu’il peut varier en fonction de mois où nous calculons les résultats vusa spécificité technique.
– L’absence du contrôle et l’analyse du coût de revi ent ainsi que les écarts sont parmi des grands problèmes qui touchent la gestion de la société parce qu’on se contente généralement sur la réalisation sans tenir compte de la prévision. Cette absence a des impacts sur la prise de décision.
– Au niveau de calcul du coût de revient, les charges (charges fixes ) liées à la non utilisation optimale des matériels ne sont pas considérées qui entraîne la sous-évaluation ou la surévaluation du coût de revient. la déterminationde la sous-activités s’avère difficile pour la société qui a des impacts sur le coût de revient etqui entraîne la sous-évaluation ou la surévaluation de la valeur des stocks. Le calcul des sous activités est exigée par le Plan Comptable Général 2005
Exemple :
En janvier 2006, le centre production mine a utilisé 55 personnes, sa production est de 10730 tonnes de minerai brut.
En juin 2006, ce même centre a utilisé le même nombre de personnel, sa production est de 22998 tonnes de minerai brut.
Ensuite, le coût des sous activités est soustrait des coûts fixes et calculé seulement en fonction des heures ouvrables et heures machines ce qui ne permet pas de bien voir le niveau d’activité atteint pour chaque mois. Par conséquent, le coût peut être sur ou sous évalué.
– Les charges variables ne sont pas exhaustifs car seule les consommations sorties du magasin ou les achats consommés par intermédiaire ed stock sont imputés au coût de revient. Les insuffisances de contrôle de consommation des m atières au niveau de chaque centre est l’un du principal problème. Par conséquent, cette insuffisance conduit à imputer plus ou moins de charges sur un produit et donc à alourdir le coût d ’un produit.
Exemple : Les achats sorties par la caisse Andriamena ne sont pas imputés aux centres concernés
– Les charges fixes ne sont prises en compte qu’à l a dernière étape de production. Or, certains éléments constituant ces charges doivent ntervenir tout au long des différentes phases de production. Prenons l’exemple des salaires : ces derniers doivent être classés par centre de coûts (production mine, concassage …) pour ensuite les intégrer dans les coûts de chaque centre. De même pour le cas de l’amortissement qui devraitimputer directement dans le coût des engins et cela entraîne la sous évaluation du coût des engins.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE – PRSENTATION GENERALE
CHAPITRE I – PRESENTATION DE LA KRAOMITA MALAGASY
Section I- Généralité et historique
Section II- Organisation au sein de Société Kraomita Malagasy
Section III- Les activités principales de la Kraoma
CHAPITRE II- LA COMPTABILITE DE GESTION ET LES METHODE CONSTITUTIVES DU COUT DE REVIENT
Section I- La comptabilité de gestion
Section II- Le coût de revient
Section III- Les différents méthodes de calculs des coûts
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE III – DIAGNOSTICS DU SYSTEME
Section I- Etudes des charges
Section II- Traitement des charges
Section III- Coût de revient
CHAPITRE IV – ANALYSE DU SYSTEME
Section I- Analyse des opportunités et menaces sur l’environnement
Section II- Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise
Section III- Analyses des coûts complets, coûts variables et imputations rationnelles
TROIXIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V – PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS
Section I- Estimation du coût de revient
Section II- Contrôle du coût de revient
Section IV- Prise de décision
CHAPITRE VI – RECOMMANDATIONS
Section I- Coût de revient d’un produit
Section II- Prix de vente
Section III- Seuil de rentabilité
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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