La communication avec les clients

La communication avec les clients

La communication interculturelle

La communication interculturelle prend place lorsque deux personnes de cultures différentes ou plus communiquent ensemble, et que leurs origines et connaissances culturelles sont suffisamment différentes pour causer des interférences dans la communication. La communication entre différentes cultures est loin d’être une action récente. En effet, celle-ci existe depuis le début de l’humanité lorsque les premières migrations ont eu lieu. Les interactions entre différentes cultures, ethnies et religions n’ont pas toujours été évidentes, et ont même fréquemment créé des désaccords menant à des conflits et à des guerres (Samovar et al., 2014). Par conséquent, il est légitime d’imaginer que les entreprises doivent également faire face à ce type de problèmes qui nécessitent la mise en place de mesures pour les éviter.
Avec l’apparition de la globalisation sont apparus des échanges internationaux nécessaires et de plus en plus réguliers. Cela a davantage accentué l’importance de la communication interculturelle. En effet, la globalisation a entraîné une augmentation des transactions, exportations, importations et commerces entre les nations, faisant de cette interaction interculturelle un élément de routine important (Samovar et al., 2014). Il s’agit d’un composant essentiel notamment dans la gestion d’une entreprise. Dû à la globalisation, le monde du business a connu une expansion non-négligeable, ce qui a provoqué une augmentation du nombre d’entreprises dans tous les domaines. Cela implique, par conséquent, également une augmentation des échanges et alliances internationales (Beckers et Bsat, 2014).
La communication interculturelle au sein d’une entreprise est d’autant plus intense, riche et complexe que lors d’une simple conversation entre deux individus échangeant des idées, car elle est multiforme (Bargiela-Chiappini et Nickerson, 2003). Selon les situations sociales, il y a des comportements, attitudes, manières et pratiques différentes auxquels il est nécessaire de s’adapter. La compréhension entre entreprises de nationalités ou de cultures différentes, ainsi qu’avec les parties prenantes, est primordiale, et cela est d’autant plus important dans l’industrie du tourisme. Beckers et Bsat (2014) expliquent :
« Connaître les différences entre pays en termes de culture et de business est la clé pour avoir de bonnes relations dans le monde du business ». Traduction faite par l’auteur.

Le Costa Rica selon GLOBE

La communication interculturelle a donc un rôle essentiel, notamment dans le monde du tourisme, où les interactions entre individus venant du monde entier sont courantes. Ce travail portant sur la communication d’une entreprise touristique au Costa Rica, il serait intéressant de découvrir quelles sont les différences principales dans la communication entre un individu costaricien et une personne provenant de Suisse. Pour ce faire, une comparaison des pratiques sociétales des deux pays a été réalisée utilisant la méthode de GLOBE.
Dans l’ouvrage « Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies » (2004), House et ses collègues comparent 62 sociétés sur leurs habitudes culturelles, façons de communiquer ou encore leurs perspectives futures. Comme le montre la figure 3, les pays ont été classés par groupes géographiques afin de faciliter l’étude de ces nationalités. Le Costa Rica a été classé dans le groupe d’Amérique Latine avec d’autres pays tels que la Colombie, le Brésil ou l’Argentine. La Suisse, quant à elle, a été placée dans deux groupes différents, soit dans le groupe de l’Europe Germanique en compagnie de l’Allemagne et de l’Autriche pour les habitants parlant suisse-allemand, et dans le groupe d’Europe Latine pour les habitants francophones. Ici, l’Europe Germanique sera le point de comparaison.
Plusieurs dimensions étudiées et décrites dans cet ouvrage ont également été utilisées par d’autres chercheurs. Les dimensions de power distance ou uncertainty avoidance, par exemple, font aussi parties des travaux de Hofstede. Cependant, dans ce chapitre, les dimensions qui sont pertinentes pour la suite du travail sont celles de uncertainty avoidance et assertiveness. The assertiveness, ou l’assertivité, représente le degré d’agressivité et de confrontation dont les individus d’une société ou d’une organisation peuvent faire preuve. Les groupes obtenant un haut score d’assertivité sont les plus agressives dans leurs relations et plus compétitifs. La dimension de uncertainty avoidance quant à elle représente la volonté des membres d’une organisation ou d’une société d’éviter toute situation incertaine. Les personnes obtenant un score élevé dans cette dimension tentent de limiter les chances d’un futur incertain et d’écarter au mieux tout imprévu en privilégiant la mise en pratique des normes sociales, une communication directe et formelle, des rituels et des réglementations officielles (House, Hanges, Javidan, Dorfman and Gupta, 2004).
En se référant à la légende “As Is” (figure 4 et 5) qui représente les pratiques actuelles de ces sociétés, le groupe d’Amérique Latine semble présenter des scores moins élevés que le groupe d’Europe Germanique, tant pour l’assertivité que pour la dimension de uncertainty avoidance. Cela nous indique deux choses sur le groupe d’Amérique Latine et le Costa Rica :
1) Il serait une société plus coopérative, compatissante et ouverte aux compromis en termes de relations que le groupe d’Europe Germanique (figure 4).
2) Il aurait plus de facilité à gérer ce qui est inconnu, imprévu, d’éventuels changements ou à des normes plus informelles que le groupe d’Europe Germanique (figure 5).
Les différences ne sont pas extrêmes mais suffisantes pour noter qu’il peut y avoir un décalage dans la communication entre deux individus provenant du Costa Rica et de Suisse. Bien qu’en termes de travail et de leadership les deux pays soient très similaires, l’atmosphère au Costa Rica est plus détendue, tandis que la Suisse est davantage connue pour sa rigueur.
Le slogan national au Costa Rica est Pura Vida, ce qui signifie, entre autres, « merci », « pas de problème », « bonjour » ou encore « pas de stress ». Il fait partie intégrante de la marque Essential Costa Rica ainsi que des objectifs en faveur de l’authenticité nationale (Institut Costaricien du Tourisme, 2020)

Question de recherche et objectifs

Dans une entreprise de type classique, le client est roi et très souvent, les décisions sont prises dans le but d’améliorer la communication avec les clients. Or, dans le cas de l’Asociación Talamanqueña de Ecoturismo y Conservación, la situation est un peu plus complexe. En effet, même si l’avis des clients est important, il ne faut pas négliger l’opinion de ceux sans qui rien ne se passerait ; les communautés locales et les guides. De plus, étant à but non-lucratif, il est difficile pour l’entreprise d’investir le peu d’argent disponible dans la communication, soit en moyenne 25% du total d’une visite. Cet argent sert essentiellement à payer les employés du bureau et à régler les tâches administratives. Cette situation particulière rend la compétition difficile à gérer, notamment face à une concurrence ayant plus de moyens.
Par conséquent, il s’agira dans un premier temps d’améliorer la communication avec les partenaires locaux, soit les guides et les communautés, afin d’assurer leur satisfaction professionnelle. Une meilleure communication permettra aux communautés d’avoir un accès facilité aux informations et leur donnera également la possibilité de développer, avec l’aide de ATEC, de nouvelles offres. En développant cet aspect, ATEC aurait un avantage face à la concurrence qui est celui de la proximité avec ces collaborateurs, ainsi qu’une meilleure connaissance de ses offres.
Dans un deuxième temps, il sera nécessaire de trouver des solutions afin d’optimiser la communication avec les clients et de créer une connexion avec eux, en les engageant davantage dans la vie de l’entreprise. En mettant en place une stratégie orientée vers le client, l’ONG pourrait plus aisément partager, informer, garder contact et fidéliser son public. Ainsi, les clients se sentiront impliqués dans l’association, mais ce sera également un moyen simple de connaître leurs besoins et ce qui les attirent, pour améliorer ses services.
Finalement, grâce à l’amélioration de la communication, il s’agira de proposer une stratégie de vente suffisamment efficace pour augmenter les ventes de l’ONG dans la première année.
En comparant les stratégies mises en place chez ATEC et celles de certains concurrents directs, il sera possible d’établir une nouvelle stratégie de vente et de communication plus adaptée, qui saura mettre en avant les points forts de l’association grâce aux objectifs précédents, créant ainsi plus de visibilité pour l’ONG sur le marché.
Ces objectifs auront pour but d’aider à répondre à la question de recherche du travail ; Comment combiner les attentes des clients et des communautés locales afin de développer des stratégies de vente et de communication suffisamment performantes pour que l’Asociación Talamanqueña de Ecoturismo y Conservación puisse faire face aux grandes entreprises touristiques concurrentes ?

Méthodologie

Ce travail a pour objectif d’analyser la communication interne de ATEC afin de pouvoir proposer, par la suite, une nouvelle stratégie de communication à travers des actions simples et économiques. Pour répondre à la question de recherche précédemment mentionnée, la méthodologie de ce travail se déroule en plusieurs étapes.
Avant d’aborder le processus utilisé lors de ce travail, il semble important de mentionner les modifications qui ont été effectuées en cours de route. En effet, la méthodologie a dû faire face à quelques adaptations liées à la situation mondiale face au Covid-19, et les contraintes engendrées par celui-ci. La première idée était d’effectuer des entretiens en face à face afin de privilégier un contact direct et des discussions plus personnelles avec les guides, les clients, ainsi qu’avec les employés de l’association. Aussi, les entretiens auraient été complétés par de l’observation libre sur le lieu de travail de ATEC, à Puerto Viejo. Cependant, ayant dû quitter le pays pour des raisons de sécurité, les entretiens ont été modifiés pour convenir à un contact à distance, soit par écrit ou par vidéo conférence. En l’occurrence, un des entretiens qui devait être quantitatif s’est transformé en entretien qualitatif. De plus, l’association n’ayant plus de clients actuellement, dû au confinement et à la fermeture des frontières, les uniques clients qui ont pu être interviewés à travers un questionnaire écrit sont les anciens clients dont ATEC possède les données.
Par chance, ces changements n’ont pas provoqué de modification majeure du thème principal de ce travail, et ont malgré tout fourni des informations importantes et suffisantes pour la suite de l’analyse.
Dans un premier temps, des recherches concernant le community-based tourism, le bottom-up tourism et la communication en entreprise, ont été réalisées afin d’avoir des connaissances de base pour analyser la situation de l’association. Par la suite, et avec l’aide de ces connaissances, les forces et les faiblesses de la communication au sein de l’ONG ont pu être évaluées. En effet, pour comprendre les problèmes présents mais également les aspects à préserver, il est essentiel de définir les forces et les faiblesses présentes au sein de la communication interne actuelle. Pour se faire, des entrevues avec le directeur, Yeral Dúron, et un employé de l’association GreenCoast travaillant chez ATEC, Francisco Rodriguez, ont été réalisées afin de mieux comprendre le fonctionnement actuel de l’entreprise en termes de communication.
Les entrevues ont été axées sur les points suivant :
• L’entreprise, son histoire et ses valeurs
• Le fonctionnement interne de l’entreprise
• La communication actuelle avec les clients
• La communication actuelle avec les guides
• Les éventuels problèmes dans la communication
• La concurrence et les problèmes qu’elle engendre
La communication interne de l’association se distingue de deux manières différentes ; d’une part, la communication avec les collaborateurs, soit les guides touristiques, et d’une autre, celle avec les clients. Par conséquent, la suite impliquait de procéder à une enquête auprès de ces deux groupes afin d’avoir une idée globale de la communication actuelle qui se rapproche au mieux de la réalité.
Dans un deuxième temps, il a fallu faire une enquête auprès des guides des communautés locales afin de récolter leurs opinions sur leur relation avec l’ONG ainsi que sur leur situation en tant qu’employé. Grâce à l’aide de ces guides, il a été possible d’évaluer les problèmes principaux pour ensuite tenter d’y apporter des améliorations. Pour ce faire, des enquêtes qualitatives semi-directives ont été faites auprès de sept guides locaux. Dû à la situation de pandémie, la rencontre en tête-à-tête n’a pas été possible et par conséquent, ces questionnaires ont été réalisés par écrit ou par vidéo-conférence dans la langue maternelle des guides ; l’espagnol.

Table des matières
Résumé
Avant-propos et remerciements
Table des matières
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Glossaire
Introduction 
1. Revue de littérature
1.1 Tourisme Communautaire
1.1.1 La définition du tourisme communautaire et ses impacts
1.1.2 Le rôle des locaux au sein du CBT et leur relation avec les touristes
1.2 Bottom-up Tourism
1.3 Communication interne en entreprise
1.3.1 La communication interculturelle
1.3.2 Le Costa Rica selon GLOBE
2. Question de recherche et objectifs
3. Méthodologie
4. La situation actuelle
4.1 Contexte socio-économique
4.2 Puerto Viejo de Talamanca
4.3 ATEC
5. Analyse
5.1 La communication interne
5.2 La communication avec les guides et communautés
5.2.1 Résultats des entretiens avec les guides touristiques
5.3 La communication avec les clients
5.3.1 Résultats des entretiens avec les clients
5.4 La concurrence directe
5.4.1 ATEC
5.4.2 Gecko Trail Costa Rica
5.4.3 Terraventuras
5.4.4 Selina Hostel
5.4.5 Comparaisons des entreprises concurrentes
6. Synthèse
6.1 Forces
6.2 Faiblesses
6.3 Opportunités
6.4 Menaces
7. Recommandations pour optimiser les stratégies de vente et de communication
7.1 Mettre en lumière la USP et ses caractéristiques
7.2 Attirer et fidéliser les clients
7.2.1 Communication directe avec les clients
7.2.2 Des témoignages écrits et filmés
7.3 Maximiser le potentiel de tous les guides
7.3.1 Formation à la communication interculturelle
7.3.2 Transparence sur la formation des guides
7.3.3 Satisfaction des guides
7.4 Ouvrir les horizons
7.4.1 Cibler des groupes
7.4.2 Approcher des professionnels
Conclusion

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