Soutenance mémoire
La BNI – CLM d’hier et sa privatisation
Le premier établissement financier ayant pratiqué l’activité d’une banque à Madagascar fut le Comptoir National d’Escompte de Paris (CNEP) et en 1886 avec comme principal objectif de participer activement à l’implantation de la France dans le pays et pour la même occasion, de procurer aux colons un moyen adéquat pour recevoir les annuités dues par le Gouvernement malgache. Cette première expérience bancaire a ainsi contribué à créer les instruments financiers nécessaires au développement des transactions commerciales à Madagascar. Par la suite, elle a contribué à la promotion de l’éducation dans le domaine économique, bénéfique à une certaine catégorie de personne et notamment les jeunes.
Le système bancaire malgache a commencé à se développer en 1919 avec l’essor du commerce. Le premier établissement financier, ancêtre de la BNI –CLM est implanté le 1er décembre 1919 sous l’égide d’une compagnie maritime (Messagerie Maritime) et d’une banque (Crédit Foncier d’Algérie et de Tunisie), LE CREDIT FONCIER DE MADAGASCAR (CFM). En 1950, le CFM devint la filiale de la Banque Nationale pour le Commerce et de l’Industrie sous le nom de Crédit Foncier de Madagascar et de la Réunion (CFRM). En 1954, le crédit Foncier de Madagascar (CFMR) prit le nom de Banque Nationale pour le Commerce de l’océan Indien (BNC – OI) dont le siège se trouvait en France. En 1973, la BNC – OI disparut et fut remplacée par la Banque Commerciale et Industrielle de Madagascar (BICM). La Caisse de Crédit Agricole (CCA), le deuxième établissement financier à l’origine de la BNI- CLM a été implanté en 1930 et a pris le nom de Société Malgache d’Investissement et de Crédit (SMIC) en 1960. Cet établissement est devenu la Banque Nationale Malgache de Développement (BNM) en 1963 et s’est trouvé fusionné avec la Société Nationale d’Investissement (SNI) en 1974.
La Banque Nationale pour le développement Industriel ou Bankin’ny Indostria (BNI) est née en 1977 de la fusion des activités industrielles de la Banque du Commerce et de l’Industrie de Madagascar avec d’autres banques commerciales. Cette période correspondait à l’ère de la nationalisation. Le capital de la BNI fut reparti entre trois actionnaires : l’Etat, la Banque centrale de Madagascar, la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale. Pendant cette période de nationalisation, l’objectif assigné aux banques répondait à une logique de spécialisation. La BNI avait alors pour mission de promouvoir essentiellement l’industrie et l’artisanat. A cette époque, la concurrence était très faible pour ne pas dire inexistant parce que chaque banque s’étant spécialisée essentiellement dans l’exploitation d’un segment du marché.
En 1990, la BNI fut scindée en deux :
– La société Nationale de Participation, qui regroupe les activités de prise de participation détenues précédemment la BNI
– La BNI, qui s’occupe désormais des activités bancaires proprement dites. En 1991, la BNI a été privatisée, dans le cadre de la politique de désengagement de l’Etat. A son nom, s’ajoute alors celui de son principal actionnaire et elle est devenue la BNI– Crédit Lyonnais Madagascar (BNI- CLM).
Organisation hiérarchique et fonctionnelle
Organigramme
Avec un effectif de 530 agents fin 2004, la BNI fonctionne selon son organigramme (Voir Annexe 1 – Organigramme de la BNI – Crédit Lyonnais Madagascar) La BNI – CLM a procédé à une refonte de son organisation générale en adoptant le système d’organisation des grandes entreprises traditionnelles pour mieux s’adapter à son environnement.
Rôle de chaque département de l’organigramme
– La Direction Générale
Elle a à sa tête l’Administrateur Directeur Général assisté par le Comité Exécutif. Cet organe est chargé de définir la stratégie et les grandes orientations de la Banque.
– L’Inspection Générale
Elle est chargée de l’audit interne de la Banque est :
le responsable de la fonction audit interne à la BNI – CLM, définie selon les normes du groupe ; Hiérarchiquement rattaché à la Direction Générale avec laquelle elle entretien des rapports directs, elle assure également un reporting fonctionnel direct avec le secteur audit interne régional (BRI – DFI, région Afrique Moyen Orient) et l’Inspection Général Crédit Lyonnais Paris ; Elle communique à la Direction Générale les éléments d’appréciation, assortis de recommandations sur la régularité, la sécurité et l’efficacité des opérations conduites au sein de la Banque ; Elle doit s’assurer que le système de contrôle interne de la BNI – CLM dispose de structures et de procédures adéquates (existence, efficacité, cohérence, qualité, amélioration de fonctionnement) ; Elle donne son avis sur le projet d’évolution de l’organisation ou d’élaboration de procédures nouvelles ; Elle est autorisée à entreprendre des recherches dans tous les départements, services et agences.
– La Direction des ressources Humaines
Les principales attributions de cet organe sont :
La gestion du personnel ;
La formation ;
Le SG – DRH et communication ;
La production ;
Le service médical.
Elle fait des propositions et après validation par le comité exécutif, met en œuvre la politique qui touche tous les compartiments de la Gestion des Ressources Humaines notamment le recrutement au départ. Elle gère les Ressources Humaines conformément au cadre défini par le code du travail, la convention collective des banques, et le code de déontologie. Elle entretient en permanence les relations de collaboration avec les partenaires sociaux.
Le Secrétariat Général
Il couvre :
Le département juridique, fiscal et réglementaire (validation des contrats, conseil….)
Les études économiques financières et la veille stratégique ;
Les grandes relations et l’ingénierie financière ;
La maîtrise d’ouvrage déléguée (mise en œuvre des projets identifiés au niveau interne). En outre, il assure les relations avec les banques internationales et les autorités bancaires locales.
– La Direction des Engagements
Elle est chargée d’assurer la bonne maîtrise du risque de contrepartie dans toutes les phases de relation avec le client :
Analyse du risque ;
Prise de décision ;
Suivi du risque ;
Traitement des situations difficiles ;
Recouvrement.
– Le Pôle Exploitation
Il est assuré par deux Directeurs Généraux Adjoint d’Exploitation, à savoir : le Directeur Général Adjoint du Marché des Particuliers et des Professionnels (DGA/MPP) et le Directeur Général Adjoint du Marché des Entreprises et Institutionnel (DGA/MEI) .
Le rôle du pôle exploitation est d’assurer la conception et la mise en œuvre, après décision du Comité Exécutif dont il est membre, de la politique de la Banque dans tous les domaines touchant l’exploitation commerciale, ainsi que de veiller à la qualité de l’image de marque de la Banque auprès de la clientèle.
La DGA/MEI a sous sa tutelle :
• La Direction du Marché des Entreprises (DME) : elle gère les entreprises de différents secteurs d’activités dans tous les réseaux ;
• La Direction du Marché des Grandes Entreprises : elle gère la relation de la Banque avec les grandes Entreprises
• La Direction des Institutionnels : elle assure la gestion et le suivi des entités telles que les organismes culturels, les ambassades, les organisations non gouvernementales et les divers projets ;
• La Direction de l’Appui Commercial : elles est chargée de l’assistance administrative à l’exploitation ;
• La Trésorerie et Change : gestion du Marché Interbancaire de Devises et de la trésorerie en franc malgache et en devises.
La DGA/MPP quant à elle, a pour mission de chapeauter :
• La Direction du Marché des Particuliers et Professionnels / Agence TANA qui supervise les agences à Antananarivo
• La Direction du Marché des Particuliers et Professionnels / Agences provinces qui s’occupe des agences en province .
Durant l’époque précédente, la mise en place de la DGA/MPP, la DMPP confiait aux Chargés de clientèle ou aux commerciaux la vente des produits de la BNI. Leurs rôles consistaient à faire le Front Office c’est-à-dire, aller au contact des clients pour la prospection, la préparation des dossiers du client faisait également partie de leur fonction. Mais actuellement, pour l’amélioration du service offert à la clientèle, le service d’Assistance Après Vente (AAV) a été crée pour partager les tâches des Chargés de clientèle. La principale attribution de l’AAV est de préparer les dossiers des clients recueillis par les Chargés de clientèle. Le AAV joue le rôle de second commercial mais avec en moins la prospection auprès des clients. Le AAV effectue la formalisation des dossiers pour la Back Office.
Deux entités existent au sein de l’Assistance Après Vente : celle qui s’occupe des clients des Agences de Tananarive et la seconde est chargée des clients des agences en Province.
• La Direction du réseau : elle gère les agences d’Antananarivo et celles de provinces. La clientèle est surtout composée de particuliers et de professionnels ;
• Le pôle produit : en charge de la mise en œuvre de la politique commerciale définie pour chacun des segments de clientèle, et la promotion des outils de mesures des objectifs de l’exploitation commerciale ;
• Le Service Marketing .
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I – CONSIDERATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
SECTION 1 : Historique de la BNI- CLM
1.1 La BNI – CLM d’hier et sa privatisation
1.2 L’identité actuelle de la BNI –CLM
SECTION 2 : Organisation hiérarchique et fonctionnelle
2.1 Organigramme
2.2 Rôle de chaque département de l’organigramme
2.2 Les objectifs de la BNI
SECTION 3 : Principales activités BNI- CLM
3.1 Principales activités de la BNI- CLM
3.1.1 La collecte de dépôt
3.1.2 L’octroi de crédit
SECTION 4 : Les principaux produits et services de la BNI – CLM
SECTION 5 : Place du Service Marketing dans la structure de la BNI – CLM
CHAPITRE II – THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION : LA DEMARCHE MARKETING
SECTION 1 : Le Marketing
1.1 Définition
1.2 L’état d’esprit marketing
SECTION 2 : La démarche marketing
2.1 – Un effort de rationalité
2.1.1 Un modèle de raisonnement téléologique
1.2 Le recours à des méthodes scientifiques
2.2 La dialectique de l’entreprise et du marché
2.3 La hiérarchie des décisions marketing
SECTION 3 : Concept produit – lancement
SECTION 4 : LE MARKETING MIX
SECTION 5 : Spécifique du marketing bancaire
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE DU CREDIT AUX AGRICULTEURS
CHAPITRE I – ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
SECTION 1 : Diagnostic de l’environnement interne
1.1 La stratégie de la BNI – CLM et son organisation commerciale
1.2 La force de vente
1.3 Les agences de la BNI concernées par la Filière Agriculture et Microfinance
1.3.1 La couverture géographique
1.3.2 L’organisation interne de la Filière Agriculture et Microfinance de la BNI – CLM
1.3.3 La performance du Pôle Agricole au niveau des agences
1.4 Synthèse de l’analyse des forces et faiblesses
1.4.1 Les forces de la BNI – CLM
1.4.2 Les faiblesses
SECTION 2 : Diagnostic de l’environnement externe
2.1 La BNI – CLM et ses concurrents nationaux en matière de crédit aux agriculteurs
2.1.1 L’identification des concurrents de la BNI – CLM
2.1.1.1 Les microfinances
2.1.1.2 Les banques
2.1.2 L’identification des stratégies des concurrents
2.1.2.1 La microfinance : CECAM
2.1.2.2 La banque : BOA
2.1.3 L’identification des objectifs des concurrents
2.1.3.1 La microfinance : CECAM
2.2 L’environnement socio-démographique
2.3 L’environnement politico-économique
2.4 L’environnement légal
2.4.1 En matière de système bancaire
2.4.2 En matière de client
2.5 Environnement technologique
2.6 L’environnement socio-culturels
2.7 Etude de l’offre et de la demande
2.7.1 L’analyse de l’offre
2.7.1.1 Les offres de la BOA
2.7.1.2 Les offres de CECAM
2.7.2 L’analyse de la demande
2.7.2.1 Le comportement des agriculteurs : motivations et freins
2.7.2.2 La motivation des agriculteurs
2.7.2.3 Les freins des agriculteurs
2.8 Synthèse des opportunités et menaces
2.8.1 Les opportunités
2.8.2 Les menaces
2.9 Veille stratégique sur les banques agricoles européennes
CHAPITRE II – LA DETERMIANTION DES STRATEGIES MARKETING
SECTION 1 : Les objectifs marketing fondamentaux
1.1 Identification de la clientèle cible
1.1.1 Evaluation des segments du marché
1.1.2 Définition de la clientèle cible
1.2 Identification du positionnement
1.3 Identification des besoins et contraintes du marché
1.3.1 La démarche offensive auprès des paysans
1.3.2 Résultats de l’étude
Au terme de toutes ces enquêtes, des résultats ont pu être tirés
1.4 La définition du produit
1.4.1 L’importance de la politique d’un produit
1.4.2 Les composantes d’un produit
1.5 Test du produit
1.6 La communication du produit
1.6.1 L’importance du personnel en contact avec les clients
1.6.2.1 La communication interne
1.6.2.2 La communication marketing
CHAPITRE III- ANALYSES DES RISQUES LIES AU FINANCEMENT AGRICOLE
SECTION I – La synthèse sur la réalité du monde rural malgache
1.1 Les problèmes rencontrés par la population rurale
1.1.1 La constitution de garanties
1.1.2 Le manque de connaissance du système financier
1.1.3 Le manque de compétences techniques et managériales
1.1.4 Le problème d’infrastructure de base
1.1.5 L’accès aux marchés
SECTION 2 : Les risques spécifiques du financement agricole
2.1 Les risques climatiques et sanitaires
2.2 Les risques liés à l’instabilité des marchés
CHAPITRE IV – ETUDE DE CAS CONCRET : CAS DE FARATSIHO
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I – STRATEGIE DE CONQUETE DE LA CLIENTELE CIBLE
CHAPITRE II – PROPOSITIONS POUR L’EVOLUTION DU MONDE RURAL
CHAPITRE III – SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
SECTION 1- Octroi d’un nouveau crédit aux agriculteurs : Crédit FAMOKARANA
1.1 Formulation des objectifs
1.1.1 Formulation de l’objectif financier
1.1.2 Formulation de l’objectif marketing
1.2. Les stratégies à mettre en oeuvre
1.2.1 Les différents types de stratégies
1.2.2 Le type de stratégie mieux adaptée pour le crédit aux agriculteurs
1.3 Segmentation du marché et ciblage
1.3.1. La segmentation du marché
1.3.2 Le ciblage
1.4. Le marketing mix du crédit aux agriculteurs
1.4.1 La politique de produit
1.4.2 La politique de prix
1.4.3 La politique de distribution
1.4.4 La politique de communication et de promotion
1.4.4.1 La communication interne
1.4.4.2 La communication externe
SECTION 2 – Proposition de support de publicité pour le crédit FAMOKARANA
2.1 Elaboration de la brochure
2.2 Les Affichettes
SECTION 3 – Propositions de solutions pour résoudre le problème de méconnaissance de la BNI – CLM dans le monde rural
CONCLUSION
TABLE DES MATIERES
ANNEXES
