Introduction à la Stratégie de l’entreprise

Introduction à la Stratégie de l’entreprise

Le regroupement par fonction

Regrouper par fonction, sur la base des compétences, des processus de travail ou des fonctions au sens habituel du terme, c’est se préoccuper essentiellement des interdépendances de processus et des économies d’échelle, peut-être à titre accessoire, des interdépendances sociales, et ceci est généralement fait aux dépens des interdépendances des flux de travail. En regroupant sur la base de fonctions, l’organisation peut rassembler les ressources humaines et matérielles des différents flux de travail, elle encourage aussi la spécialisation en établissant des profils de carrières qui restent à l’intérieur d’une zone donnée, en permettant aux spécialistes d’être supervisés par un des leurs, et en les rassemblant pour encourager leurs interactions.

L’étude détaillée faite par Marquis (29) de trente-huit entreprises travaillant sur des contrats de recherche du gouvernement des Etats-Unis, a montré que les équipes organisées par projet (sur une base de marché), étaient meilleures pour le respect des coûts et des délais, alors que la présence d’une base fonctionnelle forte était associée à un niveau d’excellence technique plus important à la fois par les dirigeants d’entreprise et par les clients. L’accent mis sur une spécialité étroite restreint la perspective, et amène les individus à limiter leur attention à leurs propres moyens et non aux buts plus larges de l’organisation. En fait, il manque à la structure fonctionnelle un mécanisme qui permette la coordination du flux de travail, ce problème est souvent résolu en faisant remonter les problèmes à la hiérarchie jusqu’à ce qu’ils atteignent un niveau ou les fonctions se rencontrent, bien entendu, la supervision directe n’est pas le seul mécanisme de coordination que les structures par fonction peuvent utiliser quand le travail est peu qualifié, elles ont plutôt tendance à utiliser la formalisation.

La décentralisation verticale

La décentralisation verticale est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique. L’accent est mis ici sur le côté formel du pouvoir (prendre les décisions, les autoriser) plutôt que sur le côté informel (conseiller, exécuter). Trois questions se posent dans ce domaine :

1. Quels pouvoirs de décision faut-il déléguer?

2. Jusqu’à quel niveau faut-il déléguer?

3. Comment coordonner (ou contrôler) l’usage fait de ces pouvoirs ?

Ces trois questions sont en fait étroitement imbriquées. Le pouvoir de décision a tendance à être situé là où est l’information nécessaire, ces décisions ont donc tendance à être prises à un niveau relativement bas de la hiérarchie. D’après les observations de Dale, Khandwalla, Lawrence et Lorsch; il y a quatre constellations : une constellation financière, une constellation de production, puis une constellation de recherche et développement. Donc la décentralisation verticale sélective est logiquement associée à l’existence de constellations de travaux constituées sur une base fonctionnelle. Mais une telle décentralisation sélective laisse subsister d’importantes interdépendances, ce qui soulève la question de la coordination et du contrôle. Il est possible d’utiliser la supervision directe en confiant aux cadres dirigeants le pouvoir d’autoriser, et donc de contrôler, les décisions prises par chaque constellation, Mais aller trop loin dans cette direction équivaudrait à une recentralisation et ferait perdre les bénéfices de la décentralisation sélective.

Le même problème se pose si on veut utiliser la standardisation des résultats ou celles des procédés de travail puisqu’alors on transfère une partie du pouvoir à la technostructure, ce qui revient à une centralisation horizontale, Ainsi, bien qu’on puisse dans une certaine mesure utiliser la planification des activités, en dernier ressort l’organisation qui décentralise verticalement de façon sélective, aura essentiellement recours à l’ajustement mutuel pour la coordination des décisions et de façon précise, elle utilisera à haute dose les mécanismes de liaison. La situation est tout à fait différente pour la décentralisation verticale globale lorsque les pouvoirs de décision dans les différents domaines fonctionnels sont tous situés au même point de la hiérarchie, à l’intérieur d’unités constituées sur la base des marchés. La décentralisation verticale globale est le seul moyen qui permette de donner à des unités regroupées sur la base de marchés les pouvoirs qui leur sont nécessaires pour fonctionner de façon quasi-autonome, Bien sûr, une telle décentralisation, doit toujours être à un certain degré, sélective. Ce qui devient important dans ce cas, n’est plus de coordonner le travail entre les divisions par ajustement mutuel ou planification des actions, c’est de s’assurer que l’autonomie est bien utilisée, que chaque unité concourt aux buts considérés comme importants par le sommet stratégique.

Ce sommet se trouve donc dans une situation délicate où il doit contrôler les unités sans trop restreindre leur autonomie. Trois mécanismes de coordination peuvent être utilisés pour atteindre cet objectif : la supervision directe, la standardisation des résultats et celle des qualifications (La standardisation des procédés de travail serait évidemment trop contraignante.) La supervision directe est d’un usage limité : autoriser les dépenses les plus importantes, et intervenir lorsque le comportement de l’unité sort des normes. Mais y avoir trop recours a pour effet de supprimer la décentralisation elle-même. La standardisation des qualifications peut aussi être utilisée (par la formation et la socialisation) pour contrôler le comportement des responsables d’unités décentralisées. Mais il faut de toute façon déterminer quand le comportement de l’unité sort des normes, et ceci est précisément la fonction du système de contrôle des performances. La décentralisation verticale globale (à des unités constituées sur la base de marchés) est essentiellement régulée par des systèmes de contrôle des performances. On donne à ces unités des normes de performance et on leur laisse l’autonomie tant que les normes sont atteintes.

Le problème de la coordination

Pour faire un choix optimal de l’emploie des ressources, il est indispensable de disposer des informations nécessaire à temps, pour pouvoir prendre les décisions adéquates. En effet la prise de décision nécessite une connaissance sur la réalité du problème d’une part, et du potentiel en ressources, des différents type de ressources, notamment, financières, humaines et matérielles, d’autre part. La connaissance des détails acquise dans le bon moment, fait la différence entre une bonne décision et une mauvaise. Cependant, il n’est pas toujours possible d’avoir toutes les informations dont on a besoin, et c’est là le problème majeur de la coordination. Ces informations ne sont pas disponible ensembles et souvent pas au moment voulue. Pour Paul Milgrom et John Roberts (1997), « les informations sont localisées et dispersés à travers toute l’économie. » « Même si les informations pertinentes sont généralement disponibles, déterminer ce qui doit être produit, par qui, pour qui, selon quelles méthodes et à partir de quelles matières premières est un problème d’une ampleur et complexité inimaginable »(36).

Il est donc inévitable de chercher la manière la plus efficace de coordonner entre les unités ou composantes d’une organisation et de permettre la meilleure circulation possible, des flux d’informations entre ces unités, ainsi que celle qui se trouve à l’extérieur de l’organisation, jugées utile pour la prise de décision, quel que soit sa nature La seule caractéristique indispensable à ces informations est qu’elles doivent contribuer, de près ou de loin, à réaliser l’objet de la coordination, qui, une fois réalisé, permettra l’application de la stratégie tracée, pour l’atteinte des objectifs fixés. Dans la section qui suit on verra l’évolution conceptuelle de la coordination, qui a fait l’objet de beaucoup de recherches, vu son importance dans le fonctionnement des organisations.

Table des matières

Introduction générale
Première partie : recherche théorique
Chapitre I : Organisation et Structuration de l’entreprise, quel sont les éléments à prendre en considération pour diviser et coordonner le travail
Section 1 : Organisation et structure, définitions et concepts
L’organisation
La structure
Section 2 : La démarche de structuration
Le choix d’une structure d’entreprise
Les éléments à prendre en considération pour structurer une entreprise
Section 3 : La conception structurelle selon H. Mintzberg
Conception des postes de travail
La conception de la superstructure
Conception des liens latéraux
La conception du système de prise de décision
Chapitre II : La coordination dans l’entreprise, s’agit-il de contrôle ou de coordination
Section 1 : qu’est-ce que la coordination
Définitions
Pourquoi la coordination
Le problème de la coordination
Section 2 : l’importance de la coordination
L’évolution conceptuelle de la coordination
La meilleure action pour coordonner
CHAPITRE I : Organisation et Structuration de l’entreprise, quel sont les éléments à prendre en considération pour diviser et coordonner le travail ?
Section 3 : les mécanismes de coordination, synthèse et critique.
La synthèse de Mintzberg : les six mécanismes de coordination
Critique de la synthèse de Mintzberg
Chapitre III : L’impact des mécanismes de coordination sur la réalisation de la stratégie, pour une efficacité structurelle
Section 1 : Introduction à la Stratégie de l’entreprise
Définition de la stratégie
Stratégie, concepts générales
Ecoles de pensé stratégiques
Principes de la stratégie
Comment définir la stratégie
Formation et mise en oeuvre de la stratégie
La démarche stratégique
Section 2 : l’interrelation stratégie – structure
L’approche d’Alfred .D. Chandler (la structure suit la stratégie
La structure a de l’influence sur la stratégie
Comment déterminer la stratégie et l’organisation
Section 3 : l’impact des mécanismes de coordination sur l’efficacité structurelle.
Les mécanismes de coordination, outil de contrôle
L’impact des mécanismes de coordination sur l’efficacité structurelle
Deuxième Partie : recherche empirique
Chapitre I : L’entreprise publique Algérienne à la recherche de sa performance contre les comportements défaillants traduits par sa structure inefficace
Section 1 : Les choix économiques de l’Algérie
Section2 : L’impact de ses choix sur l’entreprise publique Algérienne
Section3 : Les réforment effectué pour la performance de l’entreprise publique en Algérie
CHAPITRE I : Organisation et Structuration de l’entreprise, quel sont les éléments à prendre en considération pour diviser et coordonner le travail ?
Section4 : La stratégie et la structure, dans quelles perceptions par l’entreprise publique économique en Algérie
Section 5 : Quel est la réalité du choix, l’instauration et la mise en place de la structure de l’entreprise publique économique en Algérie
Section6 : Les faiblesses et les bases défaillantes de l’entreprise publique économique Algérienne
Chapitre I I: l’impact des mécanismes de coordination sur l’efficacité de la structure de l’AWRFUSA avant et après changement stratégique
Section 1 : la démarche de la recherche empirique
La méthodologie de la recherche empirique
La présentation de l’échantillon de travail
Les circonstances du terrain
Section 2 : L’interprétation des Résultats De La Recherche Empirique
I.La mise en place des mécanismes de coordination dans la structure de l’entreprise lors de sa création
II.Le changement stratégique de l’A.G.R.F.U.W.SA sur la période 2010-2014
III. Le changement structurel de l’A.G.R.F.U.W.SA en 2012
Le choix et mise en place des mécanismes de coordination suivant une congruence avec la nouvelle stratégie
Chapitre III : L’impact des mécanismes de coordination sur l’efficacité de la structure de l’AGRFUWSA par leur action de contrôle
Section 1 : Les Résultats De L’AGRFUWSA Réalisé En 2012
CHAPITRE I : Organisation et Structuration de l’entreprise, quel sont les éléments à prendre en considération pour diviser et coordonner le travail ?
Section 2 : Discussion des résultats
Conclusion générale
Références bibliographiques
Table des illustrations
Annexes

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