Soutenance mémoire
Mode de fonctionnements et enjeux de la veille stratégique
Stratégie et Information
La gestion au quotidien de l’entreprise repose sur un cadre stratégique dont les racines sont fortement ancrées dans l’information. Prenons l’exemple d’un explorateur : il a besoin d’une boussole et d’une carte pour trouver son chemin dans la forêt vierge. Sans ces outils adaptés à la situation qu’il est en train de vivre, il ne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse de la faune sauvage. Sans stratégie (sans carte et boussole), l’entrepreneur est un peu comme notre explorateur. Il aura beau obtenir autant d’informations qu’il le désire, elles ne lui seront d’aucune utilité. La stratégie est le résultat d’une dialectique entre la situation interne à l’entreprise et le monde qui l’entoure.
Grâce au benchmarking (action qui consiste à confronter son expérience à celle des autres), le chef d’entreprise élabore son propre cadre d’action, regardant vers le long terme (la stratégie) et opérant au quotidien (la gestion). Aujourd’hui, l’analyse de la situation interne a pour mission de renseigner le dirigeant sur l’état réel de son entreprise, sur la base de connaissances tangibles (procédures, capacités du parc machines, situation financière et trésorerie, organisation, carnet de commandes…) et tacites (savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les clients…). Le paysage externe apporte pour sa part de nombreuses informations, éventuellement utiles, issues d’une veille classique (normes, brevets, réglementation, produits et procédés, clients, concurrents, fusions et acquisitions…) et permettant d’avoir une vision du futur (tendances, prévisions de marché, prospective, évolutions politiques et sociales…)
Veille stratégique Les organisations opèrent aujourd‟hui dans un environnement en pleine mutation. Les informations de plus en plus nombreuses, couvrant tous les domaines de la vie de l‟entreprise, circulent de plus en plus vite et produisant une explosion informationnelle et une accélération des flux d‟information. Ce nouvel environnement est le signe de la naissance de la société de l‟information, dans laquelle la gestion, la qualité et la rapidité de l‟information sont des facteurs déterminants de compétitivité. Désormais, dans cette société de l‟information, la compétitivité d‟une entreprise passe par la maîtrise des informations, et plus précisément, des connaissances sur l‟environnement dans tous les domaines en vue s‟enquérir des nouvelles tendances et de maintenir une vision du monde dans lequel celle-ci évolue.
Dans ce cadre de mutations profondes de l‟environnement des entreprises, l‟information devient, pour chacune d‟elles, une matière première stratégique au service de la performance économique et de l‟emploi. Dans ce contexte, les États réalisent de plus en plus l’importance de la gestion de l’information comme élément clé d’une économie compétitive1. Et comme le affirme Arnaud Bugeat dans son mémoire – l’apport de l’information au sein de l’entreprise « nous sommes à une époque où les matières premières s’achètent, les technologies se copient, l’argent s’emprunte et il ne reste donc que la compétence et l’information comme facteurs d’avantages concurrentiels » De nos jours, la performance des organisations est liée à leur capacité d‟adapter leurs stratégies et leur structure au changement de l‟environnement. le concept de veille stratégique constitue alors un cadre de réponse à cette volonté stratégique d‟adaptation permettant d‟assurer une réaction rapide et au bon moment. En effet, cette activité d‟observation et de surveillance de l‟environnement permet de détecter, d‟analyser et de suivre tous les signaux susceptibles d‟influencer sur la stratégie mise en place par une organisation ou sur les décisions prises par cette dernière, pour dote d‟une capacité de lecture rationnelle de son environnement et d‟anticiper les évènements liés à ces activités.
Origine et historique de la veille
De tous temps, le renseignement et l‟acquisition d‟information sur ses adversaires on constituer une tache importante des armées pour préparer leur bataille. Sun TZU écrivait que : « Connaissez bien votre ennemi et connaissez – vous vous – même, et vous survirer à des centaines de batailles. Si vous ne connaissez pas bien votre ennemi, mais que vous vous connaissez bien vousmême, vos chances de perdre et de gagner sont égales. Si vous ne connaissez ni votre ennemi, ni vous-même, vous partez perdant dans chaque bataille ». La veille est une discipline récente datant du début des années 80 environ. Elle découle d‟une prise de conscience, au sein des entreprises et des « Unités d‟Information », de la mise en place d‟une nouvelle forme de gestion de l‟information tournée avant tout sur des notions de qualité et non plus de quantité. Mais la veille elle-même à une origine militaire. Et comme le dit justement napoléon, « se faire battre et excusable, se faire surprendre est impardonnable ». Il s‟agit donc d‟entrer dans une bataille en vérifiant l‟ensemble du contexte1.
A l‟instar des guerriers, les entreprises en cherché à anticiper l‟avenir. Dès les années 1920 – 1930, les services de planification des grandes entreprises établissaient des plants prévisionnels de résultat a long terme (5-10 ans). Les japonais ont commencé à pratiquer la veille technologique dès le début des années 50, ils ont déjà forgés une grande réputation surtout en Europe et aux Etats-Unis. D‟après Jakobiak et Bourthoumieu, ce n‟est qu‟en 1950 que les grandes entreprises américaines auraient commencé à implanter les premiers services de veille réellement structurés : cet engouement serait attribuable à une forte réaction face à la menace étrangère et en particulier celle du Japon. En Europe le développement de la veille revient au début des années 80 (Il faut mentionner qu’historiquement la veille en Europe a une origine fortement liée à l’information technologique, alors que celle provenant des Etats-Unis est plutôt reliée à la concurrence).
Conclusion Générale
L’entreprise ! On attend beaucoup de sa vitalité pour assurer le dynamisme de notre économie et le bien-être du corps social. Elle doit, et c’est son rôle, prendre des initiatives, innover, investir, embaucher, se montrer compétitive et vendre. Pour remplir sa fonction elle doit bien connaître son métier de base et ses clients, mais aussi ses concurrents, ses fournisseurs, ses personnels, et tenir compte de toutes les contraintes de son environnement. Pour la conduire, l’entreprise, il faut s’informer, analyser, prévoir, organiser, établir des projets, des stratégies, lancer des actions, en un mot décider et décider sans cesse. Ce qui rend cet exercice de plus en plus difficile, c’est que son champ a changé de dimensions : la globalisation progressive des marchés multiplie à la fois le nombre des acteurs, leur diversité et les types de contraintes ; l’accélération des communications change le rythme des événements et impose des réactions rapides. Ces phénomènes sont d’une ampleur telle que leur évolution ne peut plus être maîtrisée dans le cadre des organisations classiques. Constatant le nombre élevé des facteurs et de leurs relations, admettant que beaucoup ne pourront être appréhendés au moment de la décision, on établit la complexité comme dominante essentielle du management, ce qui impose une révision profonde des modes de réflexion, des méthodes d’approche et des comportements.
Cela pose en particulier le problème du niveau des connaissances apportées au décideur et de leur adéquation à ses besoins. On pourrait le croire facile à résoudre en raison de l’extraordinaire masse d’informations disponibles dans le monde sur tous les sujets, et des progrès techniques fantastiques qui ont été réalisés pour transmettre et traiter ces informations.1 Il faut donc bien comprendre que l’information est un outil de développement économique et technologique pour l’entreprise. L’information s’établit donc dans ce sens comme une ressource stratégique permettant à l’entreprise d’être plus compétitive sur son marché.2 L’intelligence économique devient alors un outil à part entière de connaissance et de compréhension permanente des réalités des marchés, des techniques et des modes de pensée des concurrents, de leur culture, de leurs intentions et de leur capacité à les mettre en oeuvre. Elle se définit alors comme l’ensemble des actions coordonnées de collecte, analyse, valorisation, diffusion et de protection de l’information économique stratégique utile aux acteurs économiques obtenue légalement, afin de renforcer la compétitivité d’un État, d’une entreprise ou d’un établissement de recherche.
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Table des matières
Introduction Générale
Chapitre 1 : besoin d’information
I.1 Introduction
I.2 L’information, matière première stratégique
I.3 Stratégie et Information
I.3.1 L’analyse stratégique
I.3.1.1 Le modèle SWOT
I.3.1.2 Le modèle de Porter
I.4 Gestion des connaissances
I.4.1 Le modèle hiérarchique
I.4.2 Cycle de vie de la connaissance
I.4.3 Capitalisation des connaissances
I.4.4 Mémoire d’entreprise
I.5 Typologie d’information
I.5.1 Information blanche, grise ou noire
I.5.2 Information ouvert ou fermé
I.5.3 Information brute ou élaborée
I.5.4 Information interne ou externe
I.6 Les sources d’information
I.6.1 Les sources formelles
I.6.2 Les sources informelles
I.7 Cycle de renseignement
I.8 Système d’information
I.8.1 Définition
I.8.2 Le rôle de SI dans l’organisation
I.9 Concept et caractéristiques de l’environnement
I.9.1 Définition
I.9.2 Les grandes dimensions de l’environnement
I.9.3 L’incertitude de l’environnement
I.10 L’information utile pour comprendre son environnement
I.11 Vers une société d’information
I.12 Conclusion
Chapitre 2 : veille stratégique
II.1 Introduction
II.2 Origine et historique de la veille
II.3 Définition de la veille stratégique
II.4 les domaines de la veille stratégique :
II.5 Mode de fonctionnements et enjeux de la veille stratégique
II.6 Types de veille stratégique
II.6.1 La veille technologique
II.6.1.1 Définition
II.6.1.2 Objectifs de la veille technologique
II.6.1.3 Les formes et les enjeux de la veille technologique
II.6.1.4 Sources d’infirmation à surveiller pour la veille technologique
II.6.2 La veille concurrentielle
II.6.2.1 Définition
II.6.2.2 Les objectifs de la veille concurrentielle
II.6.2.3 Les enjeux de la veille concurrentielle
II.6.2.4 Sources d’infirmation et éléments à surveiller pour la veille concurrentielle
II.6.3 La veille commerciale
II.6.3.1 Définition
II.6.3.2 Les objectifs de la veille commerciale
II.6.3.3 Les champs d’application de la veille commerciale
II.6.4 La veille environnementale
II.6.4.1 Définition
II.6.4.2 La veille juridique
II.6.4.3 La veille sociétale
II.7 Règle des 4B
II.8 Veille active et Veille passive
II.9 Veilleur et signaux d’alerte
II.9.1 Veilleur
II.9.2 Cellule de veille
II.9.3 Signal d’alerte
II.10 La méthode L.E.SCAnning (VAS_IC)
II.11 Le Benchmarking
II .11 .1 Définition
II.11.2 Typologie du Benchmarking
II.11.3 la méthodologie du Benchmarking
II.12 Veille stratégique sur internet
II.12.1 Techniques de veille sur internet (push, pull)
II.12.2 Les applications de la surveillance sur le web
II.13 Le processus de veille stratégique
II.13.1 Surveillance de l’environnement
II.13.2 Exploitation des résultats
II.14 Système de vielle stratégique
II.14.1 La mise en place d’un dispositif de veille stratégique
II.15 Conclusion
Chapitre 3 : l’intelligence économique
III.1 Introduction
III.2 Historique
III.3 Intelligence économique : de quoi s’agit-il ?
III.3.1 Définition
III.3.2 Les rôles de l’intelligence économique
III.3.3 Les caractéristiques
III.3.4 Les enjeux stratégique
III.3.5 Les objectifs
III.4 Classification et problématique d’IE
III.4.1 Les niveaux d’intelligence économique
III.4.2 L’approche 5W 1H
III.5 Les trois volets d’intelligence économique
III.5.1 la veille stratégique
III.5.2 la protection du patrimoine immatériel
III.5.2.1 Que faut-il protéger ?
III.5.2.2 Pourquoi protéger?
III.5.2.3 Comment se protéger ?
III.5.3 l’influence
III.5.3.1 Qu’est-ce que l’influence ?
III.5.3.2 Le processus d’influence
III.5.3.3 Fonction et technique d’influence
III.6 Les cinq pôles de l’intelligence économique
III.7 Processus d’intelligence économique
III.8 La mise en oeuvre d’un système d’intelligence économique
III.8.1 Des considérations à prendre
III.8.2 L’animation de la fonction d’intelligence économique
III.8.3 Les acteurs du système d’intelligence économique
III.9 Veille stratégique au service de l’intelligence économique
III.9.1 de la veille stratégique à l’intelligence économique
III.9.2 la différence entre veille stratégique et intelligence économique
III.10 Modèles d’intelligence économique dans le monde
III.10.1 La France
III.10.2 Le Japon
III.10.3 Les États-Unis
III.10.4 L’Afrique
III.11 Conclusion
Chapitre 4 : Etude de cas
IV .1 Présentation d’Algérie Télécom
IV.2 Missions et objectifs d’Algérie Télécom
IV .2.1 Missions
V.2.2 Objectifs
IV .3 Organisation d’Algérie Télécom
IV.4 Organigramme
IV.5 Bilan des réalisations 2003-2013
IV.5.1 Réseau National
IV.5.2 Réseau International
IV.5.3 Réseau d’accès
IV.5.4 L’Internet
IV.5.5 Réseaux d’entreprises
IV.5.6 Réseau Commercial
IV.5.7 Les ressources humaines
V.6 Questionnaires
IV.6.1 Description du questionnaire
IV.6.2 Interprétation et analyse des résultats
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
