INTEGRATION ET SOCIALISATION DES JEUNES RECRUES

Les procédures organisationnelles de socialisation

                  Afin de mesurer le niveau de socialisation ou d’intégration dans l’organisation, les procédures organisationnelles de socialisation sont les instruments les plus utilisées pour mesurer à quel point un individu est socialisé. La socialisation correspond au processus par lequel un individu apprend « les ficelles » de son emploi quand il intègre une organisation (Schein, 1968). Elle a lieu à chaque fois qu’il y ait embauche, changement de poste, nouveau dirigeant, changement d’objectif ou de mission organisationnelle. Durant cet apprentissage, l’individu découvre les valeurs, les capacités, les comportements qui sont attendus de lui et la connaissance indispensable pour assumer son rôle dans une organisation et participer en tant que membre. Van Maanen et Schein (1979) se sont intéressés au sujet. Ces auteurs ont étudié les pratiques observables dans diverses organisations et ont trouvé six dimensions qui permettent de situer presque toutes les procédures de socialisation. On observe ici :
1) Stratégies formelles vs informelles : Dans le cas d’une stratégie formelle, le nouveau est séparé des autres membres de l’organisation et sa formation est le fait de spécialistes de la formation jusqu’à ce qu’il soit considéré comme apte à faire partie des membres plus anciens. De nombreux efforts sont consacrés à influencer les attitudes et les valeurs du nouveau membre afin qu’il soit capable de tenir un statut comme par exemple, celui d’officier de l’armée. Dans le cas d’une stratégie informelle, le nouveau recruté est immédiatement mélangé aux autres membres de l’organisation et l’apprentissage est le résultat des essais et des erreurs issus de l’expérience il apprend sur le tas.
2) Stratégies de socialisation collectives vs individuelles : Lorsque les organisations intègrent un grand nombre de nouveaux chaque année, les pratiques sont plutôt collectives ; regroupés dans les formations, ils deviennent un groupe soudé. Les membres d’un groupe de nouveaux développent le sentiment d’être tous sur «le même bateau». La position sociale des nouveaux sera définie par le groupe. Ainsi, une certaine homogénéité pourra être constatée parmi les personnes entrées au même moment dans l’organisation. A l’inverse, si l’individu est intégré seul, il cherchera à suivre un modèle dans l’organisation et les interprétations de l’environnement seront essentiellement personnelles. Dans les pratiques individuelles, le nouveau recruté suit ses formations de manière isolée.
3) Stratégies de socialisation séquentielles vs non séquentielles : La socialisation est séquentielle lorsque le nouveau passe par une série d’étapes clairement définies et distinctes. Selon les cas, il est nécessaire de réussir un premier stade avant de pouvoir franchir le suivant. Certaines formations proposent des cours de difficulté croissante. Les étapes de la carrière sont marquées par des promotions identifiées à l’avance. Le point négatif de ces pratiques est que les individus peuvent avoir le sentiment de toujours chercher à atteindre quelque chose d’inaccessible.La socialisation est dite non séquentielle s’il n’y a pas de logique interne dans la succession des étapes, le contenu des différents stades de formation n’est pas défini.
4) Stratégies de socialisation fixes vs variables : Dans le cas des procédures fixes, un planning précis des étapes à franchir est établi pour le nouveau. Elles sont basées sur une conception rigide d’un avancement « normal ». Par conséquent, un individu plus lent sera considéré comme anormal.Dans le cas des procédures variables, pour chaque recrue est défini un parcours différent, les étapes à franchir sont notifiées au nouveau au dernier moment. Ce qui est vrai pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre. Les promotions sont accordées en récompense de bonnes initiatives personnelles et d’une performance satisfaisante.
5) Stratégies de socialisation « en série » vs disjointes : Dans les stratégies « en série », les nouveaux membres de l’organisation sont guidés par la ou les personne(s) qui occupait (ent) le poste avant eux afin d’assurer une continuité. Ainsi, la stabilité de l’organisation est assurée mais ces pratiques ne favorisent pas l’innovation. Dans les organisations où le moral est plutôt bas et les rotations élevées, les pratiques « en série » maintiennent voire amplifient une situation qui était déjà peu réjouissante au départ. Les pratiques sont « disjointes » si la personne n’a pas de prédécesseur dans son poste. La nouvelle recrue peut manquer de références et de modèles de comportement, pour l’aider à tenir son rôle, mais elle peut y trouver l’opportunité d’être inventive et originale.
6) Stratégies de socialisation qui valorisent la « personnalité » vs la « conformité » : Certaines pratiques sont destinées à valoriser la personnalité du nouvel embauché. L’organisation ne cherche pas à changer les personnes mais plutôt à utiliser leurs ressources et leurs capacités. L’entrée est rendue aussi douce que possible de façon à ne pas trop marquer la personnalité du nouveau, ici il y a un soutien inconditionnel entre les différents membres de l’entreprise. D’autres pratiques sont conçues pour favoriser la conformité entre les membres de l’organisation. Elles consistent à inhiber la personnalité de l’individu et à lui inculquer des valeurs et des comportements spécifiques s’il souhaite être accepté ; ici on attribue un soutient conditionné au respect de la culture dominante. Cette théorie publiée par Van Maanen et Schein (1979) a changée plusieurs conceptions de la socialisation organisationnelle dans la littérature. Elle a pu montrer l’effet des stratégies organisationnelles appliquées par les entreprises sur les croyances, les attitudes, les comportements et la performance au niveau des nouveaux recrutés. Combinés les unes aux autres, ces différentes caractéristiques peuvent renforcer ou au contraire neutraliser la culture partagée au sein de l’organisation, pour cela il convient aux entreprises de combiner les caractéristiques respectant les objectifs qu’elles se sont fixées. Ce qui amène l’entreprise a convergé soit vers l’innovation de rôle2 soit vers la reproduction de rôle3 , selon la combinaison qu’elle a choisie. Pour y voir plus claire, passons maintenant à la classification des tactiques de socialisation organisationnelles.

Les résultats (« Socialization outcomes »)

                 Dans la littérature, les effets de la socialisation ont été étudiés sur plusieurs variables. Van Maanen (1975) observe l’évolution des variables « motivation », « engagement envers l’organisation », « satisfaction des besoins » et en déduit quatre stades de socialisation. Feldman (1976) s’intéresse à quatre variables qui résultent de trois stades de socialisation : « satisfaction globale », « influence mutuelle », « motivation intrinsèque », « engagement dans le travail ». Jones (1986) étudie l’effet des procédures de socialisation sur 6 variables (« Socialization outcomes ») qui sont : orientation de rôle, conflit de rôle, ambiguïté de rôle, satisfaction au travail, intention de partir et engagement (« commitment »). Les procédures institutionnalisées sont négativement liées aux ambiguïtés et conflits de rôle et positivement liées à la satisfaction et à l’engagement envers son organisation. Par contre, les personnes qui innovent dans leur rôle sont plus susceptibles de connaître des ambiguïtés et conflits de rôles. Jones (1986) utilise la variable « confiance en soi » de Bandura (1977, 1978) afin de montrer qu’elle modère l’effet de la socialisation sur l’orientation de rôle. La confiance en soi est considérée comme un variable de personnalité des individus, certain ayant d’avantage confiance en eux que d’autres. Les personnes qui ont peu confiance en elles sont plus susceptibles d’imiter le rôle que tient une autre personne au même poste que d’innover. Le passé d’un individu peut influencer son niveau de confiance en lui. La confiance en soi varie au cours du temps et en fonction du contexte. La façon dont les personnes sont intégrées à l’organisation peut favoriser ou diminuer leur confiance en eux. Ainsi, les résultats de la socialisation organisationnelle peuvent-être multiples selon les variables étudiées. Cependant, à part les revues théoriques concernant les procédures, les tactiques et résultats de la socialisation organisationnelle, notre documentation a aussi été axée aux tactiques individuelles d’intégration. Pour cela, passons alors aux tactiques individuelles de socialisation.

L’échelle de Likert

                   L’échelle de Likert du nom du psychologue américain Rensis Likert est une échelle de mesure répandue dans les questionnaires psychométriques. Mesurant le degré d’accord et de satisfaction d’un individu par rapport à un sujet quelconque, elle est utilisée pour l’analyse et la mesure des attitudes de l’échantillon au sein de la restauration rapide. Ayant un degré élevé de très satisfaisant à pas du tout satisfaisant, elle a été nécessaire pour mesurer le niveau d’accord ou de satisfaction des répondants par rapport à leurs formations. L’échelle permet aux personnes interrogées de se réfugier dans une position centrale et limite la variabilité des réponses. Et étant donné la longueur du questionnaire et la population interrogée, il nous a semblé qu’une échelle à 4 points suffirait pour mesurer le degré de satisfaction de chacun. Etant donné qu’un résultat n’est valable, qu’à partir des techniques de traitement et d’analyse. Son interprétation dépend des méthodes d’analyses utilisées. Alors pour plus d’explication, passons directement à la présentation des méthodes d’analyse.

Le test de Fisher

                De même que tout à l’heure, faute d’avoir un échantillon de moins de 30 personnes, le traitement et l’analyse des données font que la significativité des variables étudiés, dépendent de la réponse des enquêtés. Pourtant, malgré une concentration des réponses concernant certaines variables, le croisement de deux variables à caractère qualitatif et quantitatif peut donner des réponses conséquentes et significatives. C’est ce croisement entre deux variables à caractère différent, qu’est appelé le test de Fisher. En effet, pour justifier quelques interprétations relatives à des variables quantitatives, il a été décidé d’utiliser le test de Fisher. Ce test est un test d’hypothèse statistique qui permet de tester l’égalité de deux variables.

Le client en tant qu’agent socialisateur

                  Participant de manière indirecte à la socialisation des jeunes recrues de la restauration rapide, le client a été admis comme étant un agent socialisateur par les jeunes recrues. En effet, pour obtenir un service, le client doit participer. Mais étant très sensible à la qualité du service apportée par les jeunes recrues, le client n’est pas perçu de façon aussi positive. Pour cela chaque jeune, fait sa propre expérience de sa rencontre avec le client et l’adapte par rapport à son comportement. L’humeur et le comportement des jeunes recrues varient selon celui du client, n’étant pas préparer à réagir face à des clients plutôt contrariant et pénible, les jeunes recrues s’emportent facilement en ne sachant pas maîtriser leur émotion. Ce qui montre que le client influence le comportement de l’employé de service, de plus, la recrue peut aussi facilement céder à la panique et au stress, suivant son altercation avec le client. Cependant, les clients ne sont pas tous aussi désagréables. En effet, les clients peuvent aussi être agréables. Et face à ce genre de client, les jeunes recrues ont plus confiance en eux et développent des comportements exemplaires, en affichant même des services de très bonne qualité. De plus, ils admettent, qu’avant d’être des employés, ils ont été avant tout des clients et sont encore des clients dans d’autres sociétés de services ayant un contact direct avec les clients. Ce qui fait que la plupart des employés ont une expérience du service en tant que client. C’est pourquoi, pour que les relations entre eux et les clients se passent bien, ils se mettent d’abord à la place du client avant d’exécuter leur service. Cela influence fortement leur comportement vis-à-vis du client. Tout cela montre que le client influence beaucoup le comportement des jeunes recrues de la restauration rapide et leur comportement peut même engendrer des conséquences néfastes sur l’humeur et la qualité du service apportée par les jeunes recrues. Pourtant, le client met aussi en confiance les jeunes recrues, ce qui leur fait gagner de l’expérience et les rend plus apte à servir le client. La satisfaction des clients est donc corrélée à la satisfaction des jeunes recrues. Ce qui montre que le client influence beaucoup l’intégration et la socialisation des jeunes recrues. Il est à noter ici, que le client ne participe qu’à l’intégration des employés en contact avec la clientèle. Pour faire face à ces genres de problèmes émotionnels, les jeunes recrues ont développé des tactiques les aidant à refouler leur émotion. Pour y voir plus claire, passons donc aux tactiques d’intégration développées par les jeunes recrues.

Table des matières

AVANT PROPOS
RESUME
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1: Site d’études 
Section 2 : Matériels utilisées 
2.1 Revues théoriques
2.1.1 Les procédures organisationnelles de socialisation
2.1.2 La classification des tactiques de socialisation
2.13 Les stades de socialisation
2.1.4 Les résultats (“Socialization outcomes”)
2.1.5 Les tactiques individuelles avancées par Ashford et Black (1996)
2.1 Types de documentation
Section 3 : Méthodologies d’études
3.1 Enquête et échantillon
3.1.1 Mode d’échantillonnage
3.1.2 Types d’enquêtes
3.2 Elaboration du questionnaire
3.2.1 Types de questions
3.2.2 L’échelle de Jones (1986)
3.2.3 L’échelle de Likert
3.3 Méthodes d’analyse
3.3.1 Le logiciel Sphinx
3.3.2 Le test du Chi deux
3.3.3 Le test de Fisher
3.3.4 Le diagnostic SWOT ou FFOM
Section 4 : Limite de l’étude
CHAPITRE II: RESULTAT
Section 1 : Les procédures organisationnelle de socialisation
Section 2 : Analyse de la satisfaction des jeunes recrues
Section 3 : Le client en tant qu’agent socialisateur
Section 4 : Les tactiques d’intégration développées par les jeunes recrues
CHAPITRE III: DISCUSSION ET RECOMMANDATION
Section 1: Discussions
1.1 Etude comparative
1.1.1 Les procédures organisationnelles de socialisation
1.1.2 L’analyse de satisfaction des jeunes recrues
1.1.3 Le client en tant qu’agent socialisateur
1.1.4 Les tactiques d’intégration développées par les jeunes recrues
1.2 Analyse SWOT ou FFOM
1.2.1 Au niveau des procédures organisationnelles de socialisation
1.2.2 Au niveau de la satisfaction des jeunes recrues
1.2.3 Analyse du rôle joué par le client
1.2.4 Analyse des tactiques d’intégration développées par les jeunes recrues
Section 2 : Recommandations
2.1 Proposition de solution concernant les processus de socialisation organisationnelle et les tactiques individuelles de socialisation
2.2 Proposition de solution relative à la situation d’irrégularité de la restauration rapide
2.3 Voie de recherche
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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