Soutenance mémoire
Intégration des pratiques managériales les plus innovantes dans les pays en développement
Forum numérique (La Confiance)
« L’homme supérieur est celui qui met d’abord ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius.Dans la littérature touchant le sujet, Procter et Gamble (P&G) se révèle comme l’étude de cas la plus présentée. En 1999 ils ont fait initiation du programme Connect & Develop afin d’avoir une stratégie plus récente pour les 5 prochaines années. Le programme était dénommé « Horizon 2005 », et avait pour objectif d’ouvrir la recherche à des collaborateurs externes (Huston & Sakkab, 2006) et ainsi encourager les échanges entre ceux à l’interne. Réseau d’innovation de P&G : Pour la partie interne du réseau, les « communautés de pratique » facilitent la diffusion de savoir-faire et de compétences à travers l’organisation. Ce sont principalement les gestionnaires et ingénieurs qui sont invités dans ce réseau soutenu par la R&D de l’entreprise. Cet élément de R&D démontre que la culture de l’organisation est orientée vers un système de partage et qu’il n’y a aucune forme de concurrence interne. Plusieurs plateformes de gestion de compétences sont introduites pour faciliter l’acquisition de compétences nécessaires pour mener à bien des projets dans un contexte plus convenable. Cependant les managers coordonnent facilement les équipes (Michel, Zaghbib, & Prevot, 2008). Les réseaux sociaux occupent de plus en plus les employés et les directions informatiques des grands groupes qui considèrent ce sujet comme une priorité. Le nombre d’échanges par l’intermédiaire des nouvelles technologies de l’information et de la communication a éventuellement augmenté depuis le début des années 1990. Les données démontrent qu’en 2010, environs 107 milliards d’emails ont été envoyés sur la scène mondiale. Toutefois, les dépenses émises par les organisations en matière de technologies 2.0 ont toutefois multipliées par 10 en l’espace de 5 à 14 ans pour atteindre 4,6 milliards de Dollars.
Exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance
Thierry Gaillard – PDG de Mars Chocolat en France, « organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, dénommée « Ça se discute », où il prend le temps de répondre aux diverses questions de ses collaborateurs ». Elle permet cependant de redonner confiance aux salariés envers leurs dirigeants (Boyer, 2017).En Inde chez l’entreprise HCL Technologies, une possibilité est donnée aux salariés de parler des difficultés et réserves qu’ils rencontrent à travers un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) allant à la hiérarchie qui s’engage fermement à donner un retour. Ces pratiques ayant pour but d’instaurer la confiance permettent d’obtenir une meilleure efficacité au travail. « Il est plus convenable de canaliser les expressions des collaborateurs plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ensuite donner place à de la grogne » (Boyer, 2017).
En Californie, l’éditeur du logiciel Intuit organise des cérémonies avec pour objectif d’évoquer les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs (Boyer, 2017).
Evaluation étendues 360 (Collaboration)
« Les hommes construisent plusieurs murs mais pas assez de ponts » – I. Newton.
Les organisations avec un niveau de collaboration restreint freinent la place à l’agilité. Le phénomène de « starisation » est plus ou moins fréquent et donne souvent lieu à une atmosphère de travail compétitive. Francis Boyer affirme que « cet effet est accentué par l’apparence de budget restreint (chaque niveau doit « défendre son territoire ») ou encore les politiques de compensation individuelle (pourquoi certaines personnes sont-elles promues et d’autres non ?) ». « L’aspect bureaucratique, le cloisonnement fait par la division du travail, et la centralisation du pouvoir en organisation a altéré la qualité de la collaboration » (Boyer, 2017). Lorsqu’on parle d’innovation managériale, il y a plusieurs moyens de le faire ressortir à savoir ; les ateliers de co-devéloppement, les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les évaluations étendues.
Exemples de pratiques qui renforcent la collaboration
En Inde, chez HCL Technologies, « société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur une base volontaire, les collaborateurs peuvent communiquer et donner des retours sur les compétences qu’ils apprécient et celles qu’ils conseillent de renforcer chez un coéquipier. Cette démarche est effectuée dans l’anonymat» (Boyer, 2017).Aux Etats-Unis, chez Zappos, « une entreprise de vente en ligne de chaussures d’environ 2000 salariés a connu une grande expansion du coup, impossible pour les salariés de se reconnaitre. Le P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique consistant à présenter, une photo d’un collaborateur et ainsi demander à choisir entre 3 noms le tout dans le but mettre de la convivialité. Cette pratique permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d’éloignement des effectifs » (Boyer, 2017).
Principe du *Out of the Box* (Créativité et Innovation)
« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » – J-M Keynes.Un des leviers de différenciation se joue sur la capacité des entreprises à se différencier des autres. Mais la question qui se pose c’est comment y parvenir car de nombreux collaborateurs trouvent qu’il ne leur est pas accordé suffisamment de temps pour le faire. Les plateformes d’expression d’idées ont connu une forte implémentation mais les analyses se font parfois par des cadres externes qui jugent grâce à leur expérience et non des « signaux faibles ».
L’innovation doit être ouverte à toutes les parties prenantes car elle peut subvenir à tout moment.Par conséquent, s’accoutumer à restreindre l’exploration de nouvelles idées à une réunion de quelques heures rend la charge difficile.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste de figures
RESUMÉ
INTRODUCTION
1. PRESENTATION DE L’ORGARNISATION
1.1 Domaine d’activités
1.2 Structure Organisationnelle
2. CONTEXTE, PROBLÉMATIQUE ET OBJECTIF DU MANDAT
2.1 Contexte du mandat
2.2 Problématique
2.3 Objectif du mandat
3. RECENSIONS DES ECRITS
3.1 Forum numérique (La Confiance)
3.2 Evaluation étendues 360 (Collaboration)
3.3 Principe du *Out of the Box* (Créativité et Innovation)
3.4 Degrés d’autonomie (Engagement et Responsabilisation)
4. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET INTERVENTION
4.1 Méthode de Collecte de données
4.2 Présentation des données
4.3 Conception de la recherche
5. RESULTAT DE L’ANALYSE
5.1 Analyse SWOT
5.2 Resultat des analyses (Sondage)
6. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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