Instaurer un système de flux tiré par la création d’une boucle KANBAN

La mise en œuvre des actions d’améliorations

Eliminer les tâches inutiles sur système : Les deux tâches : Allocation par article et préparation sont inutiles et non génératrices de valeur ajoutée au processus « Administration des ventes », donc nous pouvons les éviter et avoir la même valeur (commande allouée) si nous préservons seulement les tâches de création, livraison et facturation.
 Le flux devient comme suit :
Nous déduisons donc 19 minutes de chaque commande saisie sur système et du temps d’exécution des tâches (56 minutes) .
Cette amélioration a montré une diminution des délais et coûts de traitements inutiles et une amélioration de la satisfaction de nos clients :  Calcul du coût escompté: Si nous nous référons à l’année 2017, soit les données suivantes : Le nombre total de commandes saisies sur système = 1080 BCC. Un jour = 8 heures de travail Soit le taux d’un jour de travail pour un employé de la direction commerciale =9dt.545 Le coût d’une heure de travail =9dt.545/60 = 0dt.195 Le coût actuel de ce traitement inutile pour chaque commande saisie est : 19*0.195 = 3,705 dt Soit un coût annuel = 1080* 3,705 = 4001,4dt
 Calcul du délai escompté: 1080*19= 20520 minutes = 342 heures Soit un délai annuel = 42 jours et 6 heures de travail.
Travailler en temps masqué : Pour minimiser le temps d’attente des clients sur site, il faut s’approprier un nouveau mode de fonctionnement des activités du processus des ventes avant la date de livraison prévu, pour cela, travailler en temps masqué est une solution.
Le temps masqué est la période pendant laquelle une action est réalisée pendant une autre plus longue afin de réduire les délais finaux.
Donc, nous procédons à la préparation physique de la commande, au pointage et à la facturation, avant l’arrivée du client. Ensuite, le client se pointe, fait le chargement de sa commande, signe les décharges et passe directement au comptoir pour payer et récupérer sa facture. Au lieu de recevoir son Bon de livraison, aller au magasin pour passer un temps d’attente sur le comptoir, de validation de la livraison, d’édition de la facture de signature.
Cette amélioration a montré une diminution des délais d’attente et une amélioration de la satisfaction de nos clients :  Délai escompté : Pour chaque commande livrée nous avons réduit 43 minutes du temps d’attente du client sur site expliqués comme suit : Valider la livraison sur système (7 minute). Temps d’attente sur comptoir de 30 minutes. Temps de facturation (1 minutes). L’attente de la signature de l’hiérarchie demande (5 minutes).
D’où un délai annuel escompté de 43*1080= 46440 minutes = 774 heures de travail = 96 jours et 6 heures de travail.

Minimiser le temps de contrôle : Après une séance de workshop qui a été organisé au sein de notre direction, nous avons décidé ce qui suit : D’annuler certains contrôles relatifs au pointage en présence du client (20 minutes) et à la vérification des factures (8 minutes), à condition de bien exécuter les tâches principales par le partage d’un tableau de bord aux bonnes personnes. Et de garder les vérifications obligatoires relatives au contrôle du bon de commande (8 minutes) et au premier pointage des commandes préparées et à la vérification du solde client. Le temps de contrôle devient alors : 23.5 minutes au lieu de 51.5 minutes.
Cette amélioration a montré une diminution des délais et coûts de contrôle et une amélioration de la satisfaction de nos clients :  Calcul du coût escompté: Pour chaque bon de commande saisie on a consacré 28 minutes pour le contrôle en présence du client expliqué comme suit : Le nombre moyen de commandes saisies sur système (l’année de référence est 2017) = 1080 BCC. Le taux d’une heure de travail pour un employé de contrôle du magasin PF = 7.895/60= 0dt.132 Donc le coût annuel du temps de contrôle est égale à 1080*28*0.132 = 3991,68dt par année représentative.
 Calcul du délai escompté: Le délai annuel consacré au contrôle des commandes est égale à : 28* 1080 = 30240 minutes = 504 heures Soit 63 jours de travail.

Préparation et livraison par code à barres : Nous pourrons accélérer notre service pour compenser le retard engendré par le traitement des erreurs de picking et de livraison manuelle. L’utilisation du code à barre est une solution très utile car elle permet de rassurer les clients de minimiser les erreurs (de picking, de livraison), de garantir la traçabilité des produits livrés, d’accélérer la préparation et la livraison et par la suite réduire le Lead Time global.

Instaurer un système de flux tiré par la création d’une boucle KANBAN

Etant donné que les activités de livraison et de facturation ne suivent pas le même rythme de travail suite à un manque de connexion entre les deux, et il ya un retard de passage de la livraison à la facturation, ce qui fait une accumulation des bons de livraisons en cours de facturation. Donc, au lieu de travailler en flux poussé (voir figure) dans cette étape de traitement des commandes: Il est préférable donc de piloter le processus par l’aval (flux tiré) afin de limiter le nombre de bons de livraisons encours de facturation.
 L’introduction d’un système Kanban est alors nécessaire.
La méthodologie est la suivante : L’amélioration en flux tiré se fait comme suit : Après chaque création d’une facture, une carte KANBAN se déclenche automatiquement d’ERP pour provoquer la tâche de livraison.
Puisque nous disposons de deux quais de livraison à SAIPH, donc nous avons fixé «deux livraisons» comme nombre maximal d’encours à ne pas dépasser et « une livraison » comme nombre minimal. La facturation consomme des encours (Bons de livraisons) et quand ceux-ci atteignent le niveau min la livraison physique est de nouveau déclenchée et c’est ainsi qu’on fait un tirage de flux et la facturation commande le rythme de la livraison. Donc le client au lieu de recevoir un Bon de livraison puis aller au comptoir pou chercher une facture il va au comptoir recevoir une facture et un bon de livraison et revient au magasin pour récupérer sa marchandise déjà préparée.

Table des matières

Introduction générale
1. Chapitre1 : Présentation et contexte de l’entreprise
1.1. Présentation de l’entreprise
1.2. Organisation de l’entreprise
1.3. Présentation de la direction commerciale
2. Chapitre 2 : Définition du projet
Introduction
2.1. Problématique
2.2. Les intervenants du projet
2.3. Les limites du projet
2.4. Méthodologie
3. Chapitre 3: Le cadre conceptuel
3.1. L’optimisation et la modernisation des processus
3.1.1. Définition d’un processus
3.1.2. Pourquoi optimiser et moderniser les processus ?
3.2. Le Lean management
1 3.2.1. Définition
3.2.2. Utilité du Lean management
3.2.3. Formes de MUDA
3.2.4. Les outils utilisés
4. Chapitre 4: Réalisations
4.1. Enquête de satisfaction
4.2. Cartographie des flux par la VSM
5. Chapitre 5 : Actions d’améliorations
5.1. La mise en œuvre des actions d’améliorations
5.1.1. Eliminer les tâches inutiles sur système
5.1.2. Travailler en temps masqué
5.1.1. Minimiser le temps de contrôle
5.1.2. Préparation et livraison par code à barres
5.1.3. Instaurer un système de flux tiré par la création d’une boucle KANBAN
5.1.4. Paramétrage sur le système
5.1.5. Impact des améliorations sur le Lead Time global
5.1.6. Impact de la stratégie commerciale sur le Lead Time
5.2. Priorisation des actions d’améliorations
6. Chapitre 6: Les étapes suivantes du projet
6.1. Revue de la stratégie commerciale
6.2. La définition des indicateurs de performance
6.3. Intégration automatique des commandes sur système
6.4. Optimisation du processus de picking
6.5. Chantier 5S
Conclusion générale
Annexes

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