Innovation organisationnelle

L’histoire a toujours donné un avantage concurrentiel aux nations comme aux entreprises qui savaient s’organiser en fonction de leur époque. Chaque fois la même histoire se répète. C’est le travail sur l’organisation qui fait le succès. L’empire de Charles-Quint était un modèle d’organisation décentralisée, tout comme celui de César pour la logistique de ses armées, de la gestion de la Cité par Vespasien à Rome, de Soliman le magnifique qui s’appuiera sur le commerce pour bâtir jusqu’aux confins de l’Asie un empire Turcoman bien plus important que celui de Charlemagne. Napoléon fit l’administration française et Bismarck lança la révolution industrielle de l’Allemagne. Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois géants de l’industrie US qu’étaient Général Motors, Ford et Chrysler dans les années 80, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui faisaient la différence. L’organisation de la créativité est un défi pour bon nombre d’entreprises. Du point de vue de l’innovation organisationnelle, une composante clé est le développement de la capacité à apprendre c’est-à-dire à intérioriser les changements liés à la validation socioculturelle de la créativité. Le management doit, ainsi, inciter à l’émergence de la créativité mais également gérer ses conséquences au niveau de l’organisation.

De plus, le changement important qui frappe la structure du travail nous amenant à réfléchir sur le caractère traditionnel de l’organisation du travail. Ce nouveau contexte, plus incertain et plus turbulent, a engendré de nouveaux types de performance industrielle, en termes de coût-délai-qualité et qui s’avèrent fortement dépendants des compétences individuelles et collectives (Amadieu et Cadin, 1996). Or, les conséquences des modifications environnementales se sont traduites par de nouveaux choix organisationnels et par un changement dans la façon de travailler de sorte que le facteur humain est, plus que jamais, au centre des nouveaux modèles organisationnels.

En effet, à partir de 1980, les principes taylorien et fordien, à l’époque sources d’efficacité et de productivité, furent remis en cause. De nombreux travaux récents ont souligné les limites de l’organisation scientifique du travail en plus de mettre en évidence les nouvelles conditions techniques et économiques de la production. La remise en cause du modèle tayloriste et fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de production jadis productivité focalisé sur l’unique recherche de gains de productivité. L’épuisement des modèles traditionnels d’organisation du travail, caractérisés surtout par la rigidité de leurs appareils productifs (ressources humaines et processus de production), libère des avenues potentielles pour la recherche de nouveaux concepts susceptibles d’aider les entreprises à mener leurs batailles concurrentielles, dans une conjoncture plus que jamais complexe.

Au cours des dernières décennies, le paysage économique mondial a été marqué par des changements radicaux qui ont entraîné un bouleversement au niveau du système de production. En outre, la mondialisation des marchés, la montée de l’automatisation ainsi que la diversification quantitative et qualitative de la demande, constituent la preuve évidente que l’économie mondiale se doit d’entrer dans une ère nouvelle.

Validation des hypothèses

Innovation organisationnelle source d’avantage concurrentiel

L’innovation organisationnelle est définie comme étant la mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de l’entreprise. Théoriquement, l’innovation organisationnelle permet à une entreprise d’acquérir de l’avantage concurrentiel, qui est par définition, l’avantage d’une entreprise face à ses concurrents dans le même secteur d’activités.

Pour simplifier, considérons qu’une entreprise réussit mieux que ses concurrents lorsque toutes chances sont égales par ailleurs, elle est capable de se développer à le long terme dans son secteur d’activité ; tout en atteignant des niveaux de rentabilité supérieurs à la moyenne du secteur, c’est-à-dire en créant d’avantage de valeur pour ses actionnaires que la plupart de ses concurrents. Sur cette base, pour qu’une entreprise réussisse mieux que ses concurrents, seul deux domaines s’offrent à elle :

✔ Produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux des concurrents c’est-à-dire d’ôter « d’un avantage de coût » ;
✔ Créer un offre possédant des caractéristiques unique, appropriés des clients, et que ses clients sont disposés à payer plus cher, et ainsi se doter « d’un avantage fondé sur la différenciation ».

Ces deux stratégies sont les principaux types de la stratégie concurrentielle.

Selon le cas de notre société, son source davantage concurrentielle est assurée par ces trois types d’innovation qui sont : l’innovation de produit, l’innovation de procédé et l’innovation organisationnelle. Que nous allons discuter ci-après.

Ces définitions stipulent que l’innovation organisationnelle permet à une organisation d’acquérir un avantage concurrentiel au niveau du marché. C’est le point focal même de notre travail de recherche. Par rapport au cas de la société Royal Spirits, qui a mis en œuvre une innovation organisationnelle en 2012, est-ce que les théories (hypothèse) émises auparavant est-elle pratiquement vérifiée ?

En 2012, la société Royal Spirits décida de mettre en œuvre une innovation au niveau de son organisation. Cette innovation organisationnelle conduit l’entreprise à l’introduction de machines relatives à la semi automatisation dans le processus de production qui, à la suite, provoque un changement au niveau de l’organisation du travail.

De ce fait, l’entreprise doit ajuster son organisation à cette innovation de procédés afin d’assurer l’innovation des produits. Les personnels furent alors initiés et formés en SMQ en plus des recrutements d’experts du domaine pour assurer la fonction de responsable de qualité ainsi que des techniciens de laboratoire pour assurer celles du laboratoire. Cette innovation organisationnelle conduit l’entreprise à l’introduction des machines relatives à la semi automatisation dans le processus de production qui, à la suite, provoque un changement au niveau de l’organisation du travail. De ce fait, afin de gérer les connaissances, l’entreprise a initié et formé ses personnels en SMQ et a recruté des experts et ingénieur dans ce système de management comme responsable de qualité. En parallèle, dans le cadre d’amélioration et d’assurance de la qualité de ses produits, puisque l’entreprise a choisi de différencier le prix, l’entreprise a instauré un laboratoire, qui est une instance à part entière chargée des analyses des matières premières et des produits finis. Elle était donc obligée à recruter aussi des techniciens de laboratoire pour assurer la fonction du nouveau laboratoire.

Les compétences humaines, par la formation des personnels et le recrutement, furent alors améliorées afin d’intensifier les compétences stratégiques de l’entreprise. La capacité de ces personnels, renforcée par les acquis en formation (en SMQ), à offrir des qualités de services distinctifs au sens de Hamel & Prahalad.

Les ressources humaines constituent le premier capital d’une entreprise. Concernant la société Royal spirits elle mobilise des agents expérimentés et pluridisciplinaires dotés d’un savoir-faire lui permettent de valoriser toutes les autres ressources. L’implication de la fonction ressources humaines (FRH) de cette entreprise dans le cadre de la conquête de l’avantage concurrentiel consiste à l’amélioration de l’image des employés de l’entreprise vis-à-vis des concurrents et, notamment, pour mieux servir et fidéliser les clients (tenues, présentation, courtoisie rapidité de préparation de commande etc.)et à l’apprentissage et au perfectionnement des employés. Il en est de même pour la gestion des connaissances et des compétences poursuivies par cette entreprise. Elle entreprend plusieurs actions (formation, évaluation etc.), A ce volet, ces actions menées sont toutefois entreprises dans le but d’améliorer de l’efficacité du personnel (résultat par rapport aux objectifs).

La capacité de personnel à exploiter la combinaison de ses expériences, ses connaissances, son savoir faire individuel et apprentissage collectif dans la pratique a conduit à une avantage concurrentielle pour l’entreprise.

A propos de l’état quantitatif des ressources humaines, l’entreprise a connu un accroissement du nombre d’employés. Cette augmentation diffuse la volonté de l’entreprise à promouvoir l’innovation (augmentation du nombre de cadres, technicien de laboratoire et experts en SMQ) et l’accroissement de l’effectif des mains d’œuvre. Ce qui favorise la compétence technique de l’entreprise par rapport à ses concurrents.

Suite à ces améliorations au niveau de l’organisation de l’entreprise, son procédé, de son côté, a connu aussi une amélioration.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODES
Section 1- Matériels
Section 2- Méthodes adoptées
CHAPITRE 2 : RESULTATS
Section 1 : Résultats sur l’innovation
Section 2 : Résultats sur l’amélioration de l’organisation de travail
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
Section 2 : Analyse SWOT
Section 3 : Recommandations
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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