Soutenance mémoire
Processus de fabrication des produits
Le processus de fabrication commence par la commande des bobines de papier de différents caractères. Les bobines sont importés à l’étranger et envoyés en bateau avec un délai prévisionnel. A l’arrivée des marchandises en douane, la société travaille avec des transitaires très compétents pour faciliter le dédouanement. Concernant le transport des bobines vers l’usine à Antananarivo, c’est aussi un transporteur qui se charge du transport mais c’est juste le frais que la société paie. Une fois les bobines arrivées dans l’usine, le processus de production commence. Dans un premier temps, on passe une grande balle de papier kraft dans une machine qu’on appelle ≪ mitrailleuse ≫. Cette machine découpe la balle de papier kraft en plusieurs rouleaux comptant deux cent soixante-dix (270) pièces. Une fois que ces rouleaux sont obtenus, on les passe dans une machine qu’on appelle ≪ rembordeuse ≫. Cette machine sert à enrouler les papiers d’ouate de cellulose déjà gaufrés avec les rouleaux de mandrins. Ensuite, on aborde au découpage. Il s’agit ici de découper les rouleaux de papiers hygiéniques. Il est à noter qu’un tube de rouleau peut être découpe en douze (12) rouleaux finis de SOFTY nature ou doux. Une fois découpé, on passe au triage c’est-à-dire, on enlève les papiers toilettes qui comportent des défauts de fabrication, après un deuxième triage, les SOFTY sont emballés dans un carton et sont prêts au stockage et à la vente.
Notion de base de contrôle de gestion
Comme nous avons dit, le contrôle de gestion reste un outil très important dans la vie d’une entreprise quelle que soit sa classification. Dans ce fait, il contribue à l’atteinte de la performance de l’entreprise. Le contrôle de gestion est appliqué sur un système bien définit par l’entreprise car il exige une configuration spécifique pour chaque entreprise qui l’utilise afin de savoir les sources des problèmes à contrôler. L’application du contrôle de gestion semble un peu difficile car elle exige plusieurs démarches pour qu’il n’y ait pas de confusion entre plusieurs taches à contrôler. Cette petite section parlera donc de la généralité du contrôle de gestion comme la définition, les rôles et les missions afin de mieux comprendre son fonctionnement. Nous allons voir donc quelques avis des auteurs concernant le contrôle de gestion afin de tirer ou de prouver la véracité des idées proposés.
Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire permet de comparer périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires. Comme étant une partie de la gestion budgétaire, c’est le mode de gestion prévisionnel à court terme consistant à traduire en budget les décisions prises par la direction et la responsable. Il permet aussi au responsable d’agir plus vite et mieux sur les variables contrôlables. Le contrôle budgétaire permet de gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés et de comprendre comment les résultats sont-ils générés. Les activités découlant de cet outil selon AUTISSIER (2007 : 69):
Mettre en place un dispositif budgétaire ;
Etablir un budget des ventes, des approvisionnements, du personnel, d’investissement, etc. ;
Calculer les écarts de rendement et les écarts de prix et de volume ;
Faire une étude BBZ (budget base zéro) ;
Formaliser les contrats de gestion en termes de résultats ;
Négocier les contrats de gestion auprès des managers.
La performance financière
Les indicateurs financiers sont des mesures objectives et aussi des mesures fiables suivant l’exigence de la fiscalité. Ils permettent aussi d’exprimer en une grandeur unique la valeur comptable. L’atteinte des objectifs financiers aussi dépend de l’efficacité et de l’efficience des moyens financiers utilisés dans l’établissement des travaux journaliers de la société. Si les moyens ne sont pas efficaces et s’ils ne sont pas utilisés de manière adéquate, l’obtention d’une performance financière sera difficile par l’entreprise. La performance financière est présentée par plusieurs types d’indicateurs au niveau de la société : Le chiffre d’affaire, résultat net de l’exercice, Bilan.
La dépense prévisionnelle
L’établissement des dépenses prévisionnelles commence par le service comptabilité en se référant sur les états des dépenses de l’année dernière. Le comptable commence par un projet de budget puis à envoyer chez le DAF pour en discuter après. La validation des états prévisionnels se fait par une réunion avec tous les membres de la direction générale afin de voir et anticiper les problèmes qui pourront en résulter. Une partie des états prévisionnels est consacrée sur les nouveaux investissements que la société souhaite faire au long des exercices à venir. Plusieurs types de dépense doivent être inséré dans le budget prévisionnel dans la société CELLUPACK comme :
Les charges d’exploitation (approvisionnement, sous-traitance…)
Les achats de fourniture (fournitures d’entretien, fournitures administratives, fournitures diverses…)
Les charges diverses (factures d’eau, d’électricité, de téléphone, loyer et charges locatives, loyer de crédit-bail, assurances, entretien des locaux et du matériel, documentation utile…)
Les charges externes (honoraires de prestataires, frais d’actes et de contentieux, publicité, transport et carburant, voyages et déplacements, emballage et conditionnement…)
Les impôts et les taxes (TVA, contribution économique territoriale (CET)…)
Les frais de personnel (salaires et charges sociales, commissions…)
Les charges financières (emprunts bancaires, intérêts à payer, agios…)
On voit dans ce tableau que c’est la fonction production qui fait le plus de dépense pendant l’année. Ce département sera donc à prioriser dans l’élaboration du budget de la dépense annuelle. Quelques fonctions restent parfois invariables et/ou presque la même sauf dans un cas où il y a un évènement imprévu. Le type de charge qui ne change pas réellement c’est la dépense de personnel. Vu ce tableau, la prévision sur la consommation en usine dépend aussi de la prévision des ventes annuelles. L’importation des matières premières est donc considérée comme des charges variables pour la société. Les locations restent inchangées sauf s’il y aura augmentation des loyers par les fournisseurs de services. Les entretiens sur matériels industriels et transports dépendent des dégâts subissent par les matériaux donc ils resteront inchangés dans la prévision de l’année suivante sauf s’il y aura prévision des achats des pièces nécessaires.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE CELLUPACK
1.1 Historique
1.2 Identification
1.3 Organisation de la société
SECTION 2 : ACTIVITE GENERALE DE LA SOCIETE
2.1 Processus de fabrication des produits
2.2 Caractéristique des différents produits
2.3 Les différents clients de la société CELLUPACK
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET DE LA PERFORMANCE
1.1 Notion de base de contrôle de gestion
1.2 La notion de la Performance
SECTION 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE
2.1 Technique et méthode de collecte de données
2.2 Démarche spécifique pour chaque hypothèse
PARTIE II : RESULTAT DE L’ETUDE
CHAPITRE I : DEMARCHE DE BASE DU CONTROLE DE GESTION CHEZ CELLUPACK
SECTION 1 : FIXATION DES OBJECTIFS DE L’ANNEE
1.1 Etablissement du budget
1.2 Etude des nouveaux projets
SECTION 2 : ETUDE SUR LE SYSTEME D’INFORMATION
2.1 Système d’information du contrôle opérationnel
2.2 Système d’information du contrôle stratégique
SECTION 3 : ETUDE STRATEGIQUE SUR L’EFFICACITE ET L’EFFICIENCE
3.1 Contrôle sur l’efficacité
3.2 Contrôle sur l’efficience
CHAPITRE II : EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE
SECTION 1 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE
1.1 Le Chiffre d’Affaire (CA)
1.2 Le compte de résultat (CR)
1.3 Le bilan
SECTION 2 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
2.1 Relation entre les personnes physiques
2.2 Le contrôleur de gestion et les services à contrôler
CHAPITRE III : LE CONTROLE DE GESTION ET SA RELATION AVEC LE DIRIGEANT
SECTION 1 : HIERARCHIE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
SECTION 2 : ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LA SOCIETE
2.1 Rôles du contrôleur de gestion dans la finance
2.2 Rôles du contrôleur de gestion dans la production
2.3 Rôles du contrôleur de gestion dans l’achat
2.4 Rôles du contrôleur de gestion dans la fonction commerciale
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
SECTION 1 : APPROCHE DES HYPOTHESES PAR RAPPORT AU RESULTAT
1.1 Approche sur la première hypothèse
1.2 Approche sur la deuxième hypothèse
SECTION 2 : ANALYSE FFOM SUR LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
2.1 Les forces
2.2 Les faiblesses
2.3 Les opportunités
2.4 Menaces
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : RECOMMANDATIONS SUR LA PROCEDURE
1.1 Pour le service Personnel
1.2 Pour le service Financier
1.3 Pour le service Achat
1.4 Pour le service production
1.5 Pour le service commercial
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS SUR LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
2.1 Renforcement du système de contrôle
2.2 Séparation des tâches
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIES ET WEBOGRAPHIES
ANNEXE
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