Soutenance mémoire
L’arrivée du XXIème siècle a vu la transformation des organisations pour tenter de demeurer compétitives et efficaces dans le monde sans pitié de la concurrence. Considérant l’impact du style de management des leaders sur la performance des organisations dans lesquelles ils œuvrent, et ce, en contexte avec le changement, il n’est pas surprenant qu’autant d’études s’intéressent au phénomène du leadership. Outre les auteurs qui s’intéressent à la formation et au développement des leaders, les organisations, de leur côté, investissent des sommes considérables, afin d’assurer l’efficacité du leadership de leurs gestionnaires. Dans la direction d’une organisation, les gestionnaires prennent continuellement des décisions, et structurent, en permanence, les efforts des autres vers des résultats souhaités (Kotter, 1982). En effet, après un long processus qui vise la création successives des différents échelons des collectivités territoriales, la loi du 17 juin 2004, fut pour promulguée la création des 22 régions. Elle transforma Madagascar en un État aux collectivités territoriales décentralisées.
Tandis que le développement d’un pays dépend de la PGE. Sa mise en œuvre est attribuée aux différentes administrations et organisations territoriales par le biais du PND. Les institutions voient leur mission s’étendre, se diversifier et incombent d’exercer les fonctions de souveraineté inhérentes à toute organisation étatique. Les administrations publiques ont bon nombres de services à caractère technique qu’elles devront gérer, pour assurer les convergentes au développement économique et social du pays. Quant au niveau régional, il y a le PRD. C’est un outil pour le développement économique et social régional à mettre en œuvre. En réalisant ces projets développement, on a besoin de leaders méthodiques et de ressources humaines qualifiées, pour l’ensemble de la structure interne de la Région Boeny pour défendre l’intérêt général des citoyens.
LEADERSHIP ET MANAGEMENT
La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature sur l’organisation. Elle a aussi contribué à entretenir la confusion, à la fois dans l’enseignement et dans l’entreprise elle- même.
Bref historique4sur leadership
Jusqu’aux années 1930, le concept de leadership n’existait pas dans la pensée du management. La question de la productivité, au centre du contexte de la concurrence, était une affaire de technologie, de gestion compétente, de discipline. Taylor et Fayol, auteurs célébrissimes, ont soutenu que la gestion rigoureuse des composantes du procès de production, constituait la clé de la productivité (ce qui était audacieux, si l’on considère que pour beaucoup de dirigeants, la jouissance du statut était, et est encore, la seule chose importante). Ces auteurs ont donné une place au facteur humain, dans leurs théories. Cette place est demeurée limitée, puisque leur conception procédait d’une anthropologie de type économiste.
Le concept de leadership est entré dans la littérature universitaire, au cours des années 1930, d’après Mayo , lorsque des chercheurs de l’école des Relations humaines ont proposé de considérer plus en profondeur la place du facteur humain dans l’organisation industrielle. Cette école aura cherché à explorer les questions de la motivation et de la productivité ; ce faisant, elle aura complexifié le tableau conceptuel prévalent jusqu’alors. Un des apports majeurs de l’école des Relations humaines est d’avoir rompu avec l’idée de l’acteur strictement mu par des anticipations de revenus.
Des travaux d’observation ont donné à penser que la productivité et l’anticipation d’avantages monétaires ne sont pas mécaniquement liées, et que des facteurs intermédiaires peuvent faire la différence. De même a-t-on rompu avec la conception strictement punitive. Là encore, des recherches ont donné à penser que la crainte de sanction ne détermine pas automatiquement le comportement. Aux yeux de ces chercheurs, il y avait là un acquis considérable, lequel a donné lieu à un véritable programme de recherche, que l’on pourrait synthétiser comme suit. Les comportements des employés sont complexes puisque interviennent entre
– les facteurs dits environnementaux tels le contrôle ou le salaire, qui sont des variables indépendantes et
– le comportement individuel qui est une variable dépendante, de diverses variables intermédiaires, telle la motivation et le style personnel du gestionnaire.
Leaders ou managers
Pendant longtemps, les termes et concepts de manager et leader ont été confondus dans les organisations, et considérés comme des qualités devant être possédées par les mêmes personnes. Il arrive aussi que certains dirigeants occultent totalement l’intérêt du leadership dans l’entreprise. Il est entendu ici que manager constitue aussi un métier noble et multidisciplinaire (Albert et Emery, 1998 ; Morin et Delavallée, 2000) et que nous ne le considérons pas comme un gestionnaire avec des œillères, et faisant des tâches étriquées. Ceci étant et en tout état de cause, on trouve peu de cadres dirigeants qui soient managers et leaders, performants dans ces deux compartiments, car ce sont deux logiques d’actions différentes. En observant l’évolution des entreprises, il s’avère que certaines personnes ont la capacité de devenir d’excellents managers, mais ne seront jamais de grands leaders. D’autres sont des « leaders nés » ou peuvent se développer en tant que tel, mais ont toutes les peines du monde à faire de bons managers.
Zalesnik (1992) voit chez les leaders d’entreprise plus de points communs avec les artistes, les chercheurs et autres esprits créatifs, qu’avec des managers. Il considère que le leader tolère le chaos et le manque de structure, évitant de clore, ce faisant, un débat important, tandis qu’un manager rechercherait instinctivement l’ordre et le contrôle, tendant à se débarrasser du problème, avant d’en comprendre les enjeux. Il constate qu’il est rare que les incertitudes nées du désordre soient réellement sources de problème, et que c’est bien plus souvent le mouvement instinctif d’imposer un ordre dans un chaos potentiel qui crée le vrai trouble dans une organisation.
Kotter (1999) identifie ainsi les tâches fondamentales du manager à une gestion de la complexité, et celles du leader à une gestion du changement. Les organisations devraient, à notre sens, valoriser ces deux formes de talents, différents mais nécessaires, car, comme l’exprime Bennis (1984), l’un des premiers experts dans l’étude contemporaine du leadership, dans un jeu de mot : le manager fait ce qu’il doit faire, le leader fait ce qu’il faut faire.
Notion de Management
Définition de Management
Le management est l’ensemble des connaissances concernant l’organisation et la gestion des organisations. Le mot vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer, diriger, mais qui viendrait lui-même de l’italien « maneggiare », (manier), qui aurait donné en français le mot manège (faire tourner un cheval dans un manège). Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une organisation.
Selon P. DRUKER , le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains, sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas d’importance. Le management de compétence fait l’objet de la présente description, nous en reparlerons.
Pour Thiétart , le management peut se définir comme « action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. Le management s’applique à tous domaines d’activités de l’entreprise. […] Le management concerne […] l’animation de groupe d’hommes et de femmes, qui doivent travailler ensemble, dans le but d’une action collective finalisée ». Thiétart situe d’ailleurs davantage le management du côté des processus, et la gestion du côté des procédures.
Selon H. MINTZBERG , le management est un processus par lequel, ceux qui ont des responsabilités formelles, de tout ou de partie de l’organisation, essayent de la diriger, du moins de la guider dans ses activités. Pour KOONTZ et O’DONNEL , le management est loin d’avoir une signification normalisée, bien qu’en général, on s’accorde pour dire que ce mot signifie au moins l’exécution des tâches par des personnes et grâce à elles.
Management public
La distinction entre la sphère publique et la sphère privée qui a été pendant longtemps évidente est aujourd’hui moins nette. La conception traditionnelle de la gestion publique est en train d’être dépassée. Les contraintes dictées par l’environnement socio-économique ont remis en cause la légitimité du service public, et par conséquent, celle de l’administration publique. Les valeurs du secteur privé, supposées apporter une nouvelle dynamique, pénètrent en force les administrations publiques. Cette évolution a conduit les auteurs et les experts en sciences administratives, qui pensent que les organisations publiques présentent des spécificités, à concevoir un management particulier : le management public. En fait, la gestion publique est soumise aux mêmes exigences d’efficacité que la gestion privée.
Apport du management public
Le management public vise à l’amélioration, grâce à l’efficacité du service public rendu aux usagers. Il peut déconcentrer les responsabilités et évaluer les performances des organisations, et aussi des agents publics. Le management public fonde la modernisation sur les ressources humaines, et peut passer d’une administration de procédure, à une administration de responsabilité. Et nous pouvons encore ajouter un dernier objectif, qui est d’une importance capitale : l’intérêt général.
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Table des matières
Introduction
Partie I : CADRE THÉORIQUE
Chapitre I: LEADERSHIP ET MANAGEMENT
Section 1 : Historique de leadership en bref
Section 2 : Notion de Management
Chapitre II : CONCEPT DE LEADERSHIP
Section 1 : Définition du concept leadership
Section 2 : Motivation
Section 3 : De la théorie à la pratique
Section 4 : Concept de pouvoir
Chapitre III : COLLECTIVITÉ TERRITORIALE DÉCENTRALISÉE
Section 1 : Région Boeny
Section 2 : Éléments caractéristiques de la Région Boeny
Partie II : CADRE D’ANALYSE ET RÉSULTATS
Chapitre IV : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
Section 1 : Méthodologie
Section 2 : Méthode de vérification des hypothèses
Chapitre V : RÉSULTATS ET INTERPRÉTATIONS
Section 1 : Leadership dans la Région Boeny en bref
Section 2 : Utilité des valeurs humaines du leader et pouvoir lui conféré
Chapitre VI : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
Section 2 : Recommandations
Conclusion
