Soutenance mémoire
Incubateurs d’entreprises et entrepreneuriat salarié
INCUBATION ET INCUBATEUR
Les propos qui suivent émergent principalement des revues de la littérature de Hackett et Dilts (2004) et Albert et Gaynor (2001) qui traitent du développement des incubateurs. Ils sont pertinents pour l’analyse et l’évaluation du cycle de vie des incubateurs, ils nous enseignent les éléments clé qui font le succès de ceux-ci et ils servent de base aux politiques générales qui mettent de l’avant leur utilisation.
Hackett et Dilts (2004), qui se sont entre autres basés sur les travaux de spécialistes (Allen et Rahman, 1985; Allen et Weinberg, 1988; Brooks, 1986; Bruton, 1998; Campbell, 1989; Campbell et Allen, 1987; Culp, 1996; Plosila et Allen, 1985, Mian, 1994; Temali et Campbell, 1984), ont constaté que les premières études au sujet des incubateurs d’entreprises, apparues entre 1984 et 1990, avaient pour but de définir, de conceptualiser et d’expliquer comment établir la structure en elle-même (Hackett et Dilts, 2004). Durant la décennie suivante, les chercheurs ont travaillé à
mesurer l’impact de ces structures sur les économies. De plus, d’après Hackett et Dilts (2004), les études vers la fin des années 1990 ont également tenté de théoriser la notion d’incubateur et d’incubation.
Par ailleurs, Hackett et Dilts (2004) mentionnent la pertinence d’évaluer le processus d’incubation, non seulement au niveau de la structure de l’incubateur mais principalement au niveau des entreprises qui émergent de celle-ci, afin de comprendre ce qu ‘elles recherchent d’un tel accompagnement et quels en sont les résultats; ce qui rehausse la pertinence managériale de notre étude.
En règle générale, les incubateurs, offrent un soutien aux entrepreneurs qui veulent lancer une entreprise. Ils peuvent offrir des espaces et des services de secrétariat, mais en situation idéale, les incubateurs d’entreprises procurent un environnement favorisant l’apprentissage, le réseautage et le soutien nécessaire aux entrepreneurs tout au long des étapes critiques du démarrage de leur projet d’entreprise (Albert et Gaynor, 2001). Le but des incubateurs est d’augmenter les chances de succès d’une nouvelle entreprise, de raccourcir le temps de lancement et de réduire ses coûts d’établissement. Toujours selon les auteurs de la revue de la littérature Incubators, Growing Up Moving Out (Albert et Gaynor, 2001), un incubateur à succès est celui qui assure un démarrage rapide des entreprises qui deviennent alors de véritables créatrices de richesse et d’emplois pour les localités, les régions ou les nations.
Il est important de mettre en perspective qu’un incubateur d’entreprises ne doit pas être un organisme d’urgence qui vient en aide aux entreprises en difficulté (Albert, 2003). Tel que le diraient les développeurs du projet LaCERE, un incubateur agit plutôt comme une bougie d’allumage pour les entrepreneurs en démarrage d’entreprise (CLD d’Acton, 2009). Celles-ci, habituellement dynamiques, doivent pouvoir compter sur des services tout aussi dynamiques de la part de l’incubateur (Albert et coll., 2002). Selon les auteurs, qu’ils soient situés en milieu urbain ou rural,
les incubateurs d’entreprises se distinguent par leurs services spécialisés et leurs infrastructures adaptées aux besoins des entreprises incubées. Ils aident les jeunes entrepreneurs à surmonter les principaux défis auxquels ils sont confrontés: le manque d’expertise d’affaires, le manque de réseaux et le manque de financement (Albert et coll., 2002). Ce sont les embûches qui, rapidement, font vaciller la nouvelle entreprise et l’entrainent vers sa perte. Les incubateurs soutiennent donc les initiatives prometteuses et apportent aux entreprises incubées les ressources nécessaires pour qu’elles passent le seuil de viabilité financière en moins de temps qu’une entreprise qui prendrait naissance à l’extérieur de ceux-ci.
Définitions
La recherche théorique et empirique sur les incubateurs d’entreprises nous offre une grande quantité de défmitions et de concepts visant à les cerner. Celles-ci ont varié et se sont complétées les uns les autres au cours des années. Notamment, l’article «A Systematic Review of Business Incubation» de Hackett et Dilts en 2004 a grandement servi à l’étude de Hamdani (2006), intitulée Conceptualisation et mesure de l’incubation d’entreprises et produite dans le cadre des activités de
Statistiques Canada. Au-delà des différences, on considère qu’un incubateur d’entreprises est un environnement spécifiquement organisé pour stimuler la croissance et le développement de nouvelles entreprises en apportant les ressources nécessaires au développement et à la commercialisation de nouveaux produits ou services (Hackett et Dills, 2004). L’incubateur d’entreprises est une organisation qui offre à des entreprises en démarrage des «locaux à bureaux partagés» et un «système stratégique à valeur ajoutée d’intervention» et d’assistance en gestion
(Hackett et Dills, 2004). Dans leur ouvrage de 2007, les auteurs démontrent que les stratégies consistent, par exemple, à valider sur une base régulière le potentiel d’un produit ou service, ce système contrôle et établit les liens avec des ressources dans le but de faciliter le développement de nouvelles affaires tout en diminuant le risque et le coût des échecs éventuels (Hackett et Dills, 2007).
Selon ce que révèle Hamdani (2006), en se basant sur les travaux de Merrifield (1987) et Hackett et Dilts (2004), en entrepreneuriat et en développement économique, l’incubateur d’entreprises est un concept relativement nouveau qui réfère à des espaces physiques, souvent vieux et désaffectés, utilisés pour loger de petites entreprises naissantes. Le trait commun entre ces incubateurs est qu’ils partagent des services administratifs en plus de louer leurs espaces. Habituellement, selon ces auteurs, l’incubateur fournit les services d’un ou une secrétaire et commis comptable, de même que des ordinateurs, télécopieurs, photocopieurs, ainsi qu’une salle de conférences; le soutien en gestion est pour sa part généralement offert par des ressources humaines directement employées par l’incubateur, des consultants ou des aides externes (Hamdani, 2006). Divers modèles organisationnels ont été utilisés lors d’expériences terrain et la littérature offre de nombreuses définitions de ce que devrait être un incubateur, or, selon Albert et coll. (2002), il existe autant de définitions que d’incubateurs parce que les projets sont hétérogènes, leurs objectifs sont variés et qu’ils prennent naissance et se développent dans des contextes régionaux dissemblables.
Facteurs de succès
D’après Albert et Gaynor (2001), les incubateurs à succès atteignent leurs objectifs s’ils répondent aux éléments fondamentaux suivants:
• ils doivent choisir les projets de lancement d’entreprises à partir de critères de viabilité et de croissance. En général, le plan d’affaires et la connaissance du marché apportent une partie des renseignements nécessaires pour effectuer ces choix;
• ils doivent instituer une politique de « graduation» afin que l’incubé puisse voler de ses propres ailes dès qu’il atteint le stade de son développement qui lui permet de continuer sans l’aide des services de l’incubateur;
• ils doivent mettre en place des ressources humaines telles une direction générale, des comités-conseil et du personnel professionnel apte à aider, soutenir, former l’incubé, l’informer et le mettre en contact avec les ressources nécessaires pour lui venir en aide;
• ils doivent procurer à l’incubé une visibilité ainsi qu’une crédibilité sur le marché;
• ils doivent aspirer à devenir eux-mêmes un catalyseur ou un leader d’une activité spécifique dans un secteur, une localité ou une région.
De plus, selon Hackett et Dilts (2004), les intervenants territoriaux qui ont la responsabilité de l’incubateur (des élus, des représentants d’organismes de développement économique, des représentants des institutions d’enseignement et de recherche, des propriétaires immobiliers, des acteurs économiques, etc.) s’assurent de mettre en place un conseil d’experts afin de prendre les délicates décisions de sélection des incubés, ce qui nécessite une bonne compréhension des marchés et des processus de création de nouvelles entreprises. La communauté s’assure de combler certains postes de ce comité par des membres influents de son entourage et par des membres politiques qui ont un impact certain sur l’apport de financement public à l’incubateur. Le caractère stratégique de la composition d’un tel comité ou d’un tel conseil d’administration ne doit donc pas être sous-estimé (Hackett et Dilts, 2004).
L’offre de service que l’incubateur destine aux incubés doit représenter une valeur ajoutée pour leur développement et leur réussite (Peters et coll., 2004). Selon ces auteurs, ces services peuvent être offerts par le personnel de l’incubateur lui même, ou organisés par le personnel en . ayant recours aux ressources de la communauté; évidemment, le portefeuille de services variera d’un incubateur à l’autre en fonction des caractéristiques propres des entreprises qu’il souhaite accueillir. Par exemple, les incubateurs localisés en milieu universitaire et voués à l’essaimage technologique mettront davantage l’accent sur des services de gestion plutôt que sur des services technoscientifiques. Au cours des dernières années, les travaux de recherche portant sur les incubateurs ont souvent mis en évidence le rôle clé joué par les services de coaching et de réseautage dans le succès des entreprises incubées et de l’incubateur lui-même (Peters et coll., 2004).
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Table des matières
Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des sigles et abréviations
Remerciements
Introduction
CHAPITRE 1 Problématique managériale
1.1 – Incubation et incubateur
1.1.1 – Définitions
1.1.2 – Facteurs de succès
1.2 – Modèles d’incubateurs
1.2.1 – L’incubateur de développement économique local
1.2.2 – L’incubateur universitaire ou scientifique
1.2.3 – L’incubateur propriété d’une finne
1.2.4 -L’incubateur privé de capital de risque
1.2.5 – Les incubateurs virtuels
1.3 – Incuber l’entrepreneur pour soutenir l’ entrepreneuriat
1.4 – Objectifs de recherche
CHAPITRE 2 Incubateurs d’entreprises et entrepreneuriat salarié
2.1 – L’incubation d’entreprises au Canada
2.2 – L’incubation d’entreprises au Québec
2.3 – Les modèles centrés sur l’entreprise
2.3.1 – L’incubateur de développement économique local
2.3.2 – L’incubateur universitaire ou scientifique
2.3.3 – L’incubateur propriété d’une finne
2.3.4 -L’incubateur privé de capital de risque
2.3.5 – Les incubateurs virtuels
2.4 – Les modèles centrés sur l’entrepreneur
2.4.1 -Érasmus (Union Européenne)
2.4.2 – Incubateur technologique axé vers l’entrepreneur (Norvège)
2.4.3 – Société de portage salarial (France)
2.5 – Structures d’entrepreneuriat salarié
2.5.1 – Couveuses (France)
2.5.2 – Coopérative d’Activités et d’Emploi (Belgique, France)
2.6 – Les précurseurs québécois en incubation d’entrepreneurs
2.6.1 – CAE – Sorel
2.6.2 – Émergence Entrepreneur
2.7- Synthèse
CHAPITRE 3 Comprendre l’incubateur d’entrepreneurs
3.1 – Une organisation qui s’adresse à l’entrepreneur émergent
3.2 – Un outil pour aider l’entrepreneur à surmonter ses périodes de doute
3.3 – Un outil pour fournir à l’entrepreneur émergent des solutions aux problèmes qu’il rencontre
3.4 – La principale cause d’échec des jeunes entreprises – Le financement
3.5 – Le rôle du milieu dans l’émergence de l’entrepreneur
3.6 – Les bonnes pratiques en matière d’incubation
3.6.1 – Le modèle d’affaires
3.6.2 – La stratégie et le plan d’affaires
3.6.3 – Accompagner l’incubé : coaching et consultation
3.6.4 – Donner accès à un réseau de professionnels
3.6.5 – Financement des clients
3.6.6 – Réseautage des clients
3.6.7 – Le transfert technologique et la commercialisation
3.6.8 – Les liens avec les universités et les laboratoires fédéraux
3.6.9 – Des installations de base
3.6.10 – Gouvernance et employés
3.6.11 – Sélection des clients et sortie
3.6.12 – Évaluation du programme d’incubation
3.7 – Mesures de succès des incubateurs performants
3.8 – Schéma du cadre conceptuel
3.9 – Questions de recherche
CHAPITRE 4 Cadre opératoire
CHAPITRE 5 Résultats
5.1 – Préhistoire de LaCERE: contexte économique et territoire
5.2 – La gestation du projet LaCERE
5.3 – Les acteurs
5.3.1 – Conseil d’administration (C.A.)
5.4 – LaCERE met à contribution des experts en entrepreneuriat
5.5 – Pré-démarrage
5.5.1 – Les comités-conseils
5.6 – Groupe de discussion sur le projet LaCERE
5.7 – Le lancement
5.8 – Le recrutement
5.9 – Évaluation des candidatures
5.10- Les services offerts
5.1 0.1 – Formation, accompagnement et mentorat
5.10.2 – Bureau et services administratifs
5.10.3 – Réseautage -« Interne» (entre incubés)
5.10.4 – Réseautage «Externe» (c1ients/foumisseurs/soutien)
5.11 – Communications avec la communauté
5.12 – Les distinctions remportées par LaCERE
5.13 – Synthèse
CHAPITRE 6 discussion
6.1 Évaluation chronologique
6.2 L’importance du salariat de l’entrepreneur
6.3 Analyse de la mise en œuvre des meilleures pratiques
6.4 Le défi de l’autofinancement dans un petit milieu
6.5 L’objectif de transférabilité
Conclusion
Références bibliographiques
Annexes .
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