Incubateurs d’entreprises et entrepreneuriat salarié

Incubateurs d’entreprises et entrepreneuriat salarié

MODELES D’INCUBATEURS

Après · avoir défini le concept d’incubateur, d’incubation et décrit leur environnement, les chercheurs se sont intéressés à conceptualiser l’incubation d’entreprises. Sensiblement au même moment, en 1987 plus exactement, Daniel Turgeon a publié des résultats sur l’incubation d’entreprises au Québec, dans le cadre de sa maîtrise en gestion des PME à l’Université du Québec à Trois-Rivières. Ses résultats sont encore pertinents aujourd’hui, afin de bien comprendre le phénomène.Or, Turgeon (1987) sera peu cité dans le présent mémoire, car les caractéristiques des incubateurs d’entreprises qu’il décrit ont été reprises dans plusieurs études subséquentes.Les incubateurs sont devenus qualifiables selon: leur localisation (rurale, urbaine), leur finalité, leurs objectifs (créer de l’emploi, le profit), leur configuration (résidentiel, virtuel), leur modèle d’affaires (coopératif, OBNL), leurs bailleurs de fonds principaux, leurs promoteurs (publics, corporatifs, universitaires), leur activité dominante, le type de clientèle ciblée (mixte, industrielle, technologique, internet) et évidemment un amalgame de tous ces critères. Ce qui se résume en fait par l’ajout d’une multitude de caractéristiques à la typologie classique (public, privé,universitaire) (Albert et Gaynor, 2001).Plus spécialement, les deux grandes familles, que sont les incubateurs d’entreprises et les incubateurs d’entrepreneurs, nous intéressent dans cette recherche sur l’application des meilleures pratiques d’incubation d’entreprises à l’incubation d’entrepreneurs et dans l’étude du fonctionnement du cas LaCERE. Les incubateurs d’entreprises sont les plus fréquents et ce sont eux qui servent en quelque sorte de « références» pour ceux et celles qui souhaitent s’équiper d’un tel outil de développement économique. Dans ce contexte, leur présentation détaillée devient
incontournable pour la compréhension et l’analyse des nouveaux types d’incubateurs, tels LaCERE, centrés sur l’entrepreneur.Étant donné que le modèle américain a servi de base à plusieurs autres pays, sa compréhension facilite la vision globale du système d’incubation. Ainsi, il est pertinent de faire un survol des caractéristiques des cinq principaux types d’incubateurs d’entreprises. En nous basant principalement sur les travaux effectués par Albert et coll. en 2002, tout en y ajoutant des exemples concrets et un cinquième type d’incubateur, nous allons observer quelques variantes du modèle:
1) l’incubateur de développement économique local, 2) l’incubateur universitaire,
3) l’incubateur propriété d’une firme, 4) l’incubateur de capital de risque et
5) l’incubateur virtuel. Afin de faciliter leur compréhension, la figure 1 suivante illustrera la segmentation des quatre premiers modèles (Albert et coll. 2002).

L’incubateur de développement économique local

Ce type d’incubateur est le plus ancien et le plus nombreux (Albert et coll.,2002). Les incubateurs de développement éc0n.0mique local ont une vocation et des orientations nettement plus larges que les autres modèles et sont davantage préoccupés par le développement socioéconomique d’un territoire que par la croissance rapide et très rentable d’une entreprise spécifique. En effet, en tant
qu’incubateurs qui ne recherchent pas absolument le profit, ils sont initiés par les acteurs du milieu et leurs fonds sont majoritairement publics ; par ailleurs, ces incubateurs couvrent tant les milieux ruraux que les milieux urbains. Leurs objectifs résident principalement dans le fait de développer des PME en vue de créer des emplois et de revitaliser l’activité économique. Leurs services à la base étaient des espaces locatifs et des services administratifs partagés, afin de bénéficier d’économies d’échelles. Par la suite, l’accompagnement s’est adapté aux besoins des clients.
Maintenant, le modèle s’est segmenté par clientèle cible, par les services qu’il offre et par le milieu dans lequel il gravite. Des quatre types d’incubateurs présentés dans l’étude d’Albert et coll. (2002), l’incubateur de développement économique local est celui qui, sur le plan des services, accorde le plus de place et se centre davantage sur l’entrepreneur (coaching, formation, assistance, conseils, etc.).Des quatre types d’incubateurs répertoriés, les incubateurs de développement économique local sont les seuls pour lesquels on indique un problème de manque destabilité des ressources et, conséquemment, une certaine fragilité (Albert et coll., 2002). Malheureusement, il est très difficile de rentabiliser un incubateur de développement économique local. Ces structures demeurent dépendantes de subventions qui sont la plupart du temps gouvernementales. L’importance des
services de location immobilière en est rehaussée étant donné que les loyers sont une source non négligeable de revenus pour l’incubateur.Malgré tout, le développement qui est associé aux incubateurs locaux semble plus durable.

 L’incubateur universitaire ou scientifique

Souvent au cœur des stratégies d’innovation, les incubateurs universitaires sont dédiés aux entreprises de haute technologie. Ayant comme but principal la valorisation des résultats de recherche, ils ont de particulier d’accompagner une clientèle de chercheurs qui n’ont pas «naturellement» les caractéristiques et les compétences typiques des entrepreneurs. Cet accompagnement demande donc une attention plus particulière à l’entrepreneur derrière le projet, étant donné qu’il détient en lui la valeur de l’entreprise. Ces structures sont souvent des pré-incubateurs d’entreprises, donc ils interviennent à même les institutions universitaires, avant que
le projet ne soit concrétisé. Le modèle d’incubation d’entreprises universitaires est particulièrement utilisé pour les biotechnologies, notamment en biotechnologie de la santé (Albert et coll., 2002). L’utilisation des locaux et laboratoires d’une institution comme l’université, offre des outils hautement technologiques et des équipements spécialisés. Il serait pratiquement impossible pour de nouvelles entreprises d’arriver à se payer ce type d’équipement, ce qui devient un incitatif majeur à intégrer cesstructures. De plus, considérant l’horizon temporel des firmes de biotechnologies, qui se chiffre souvent en décennies, il leur serait pratiquement impossible de rentabiliser de tels équipements à court terme (Mêlé, 2007).

L’incubateur propriété d’une firme

Les incubateurs à l’intérieur de grandes firmes peuvent VIser différents objectifs. Souvent utilisés pour développer l’esprit d’entreprise de leurs employés, ilspeuvent permettre à une grande entreprise de garder sous sa tutelle des employés de grand talent qui souhaitent démarrer une entreprise qui serait utile à l’entreprise mère.Il existe donc des structures connexes afin de conserver ces talents à l’interne tout en leur laissant la latitude désirée pour développer un projet qui leur est cher (Albert et coll., 2002).Ce concept est aussi connu sous l’appellation d’essaimage, qui est traité dans l’ouvrage L ‘essaimage d’entreprises, de Filion et coll. (2003). Il arrive plus souvent que la conjoncture économique nécessite ce type de structure, lorsque l’entreprise ne parvient plus à employer sa main-d’œuvre et qu’elle désire réduire ses charges. Selon Filion et coll. (2003), 70 % à 90 % des entreprises qui naissent de cette manière ont tendance à survivre après cinq ans, ce qui est supérieur à la moyenne. Même si certaines d’entre elles restent dépendantes d’une seule grande entreprise donneuse d’ordres, certaines peuvent, selon les auteurs, développer une expertise grâce à la flexibilité de la structure administrative d’une PME.

L’incubateur privé de capital de risque

Les capitaux de risque utilisent le modèle d’incubation d’entreprises pour plusieurs raisons. Le principe d’économies d’échelle possibles en incubation vient en premier plan, que ce soit au niveau des services aux entreprises ou au niveau de l’immobilier. L’aspect synergie entre les entreprises vient également ajouter de la valeur à l’offre de services à ces entreprises. Les échanges commerciaux entre les entreprises, dans différents secteurs particulièrement, viennent créer une activité économique entre les entreprises à même l’incubateur (Albert et coll., 2002).Ces structures visent principalement le profit, en accélérant le démarrage d’entreprises technologiques principalement. ‘Donc, il est certain qu’ils souhaitent créer des entreprises, mais ce n’est pas un but en soi, Leur structure d’affaires s’applique bien aux entreprises liées aux technologies de l’information. Ces dernières créent rapidement de la valeur et demandent habituellement peu d’espace locatif (Albert et coll., 2002).

 Les incubateurs virtuels

Mentionnons aussi qu’il existe également une structure d’incubation d’entreprises, dite virtuelle, qui n’offre pas de locaux, mais plutôt de l’accompagnement complet à l’entreprise. Elle offre un soutien au sujet du financement, du marketing, de la gestion en général et un soutien technologique, le tout jumelé à un accès aux réseaux d’affaires (Albert et coll., 2002). Ce type d’incubateurs estparfois appelé de l’incubation pure (Albert et Gaynor, 2001). Il est possible de faire le lien avec les fonctions de l’incubateur virtuel et la volonté des communautés à renforcer leurs caractéristiques entrepreneuriales, par l’utilisation de l’incubation d’entreprises. De fait, un article sur l’architecture du gloCal (global-local) (Carayannis et Zedtwitz, 2005) mentionne la pertinence d’ajouter ce type de référence d’accompagnement, dans un processus relationnel d’échanges d’informations « universelles» entre des entrepreneurs locaux.Qui plus est, cette structure virtuelle est encore plus pertinente pour les petits milieux, étant donné que les ressources du savoir, comme les universités et les établissements d’enseignement spécifique, ne sont pas facilement accessibles (Greene et Butler, 1996).

Table des matières

Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des sigles et abréviations
Remerciements
Introduction
CHAPITRE 1 Problématique managériale
1.1 – Incubation et incubateur
1.1.1 – Définitions
1.1.2 – Facteurs de succès
1.2 – Modèles d’incubateurs
1.2.1 – L’incubateur de développement économique local
1.2.2 – L’incubateur universitaire ou scientifique
1.2.3 – L’incubateur propriété d’une finne
1.2.4 -L’incubateur privé de capital de risque
1.2.5 – Les incubateurs virtuels
1.3 – Incuber l’entrepreneur pour soutenir l’ entrepreneuriat
1.4 – Objectifs de recherche
CHAPITRE 2 Incubateurs d’entreprises et entrepreneuriat salarié
2.1 – L’incubation d’entreprises au Canada
2.2 – L’incubation d’entreprises au Québec
2.3 – Les modèles centrés sur l’entreprise
2.3.1 – L’incubateur de développement économique local
2.3.2 – L’incubateur universitaire ou scientifique
2.3.3 – L’incubateur propriété d’une finne
2.3.4 -L’incubateur privé de capital de risque
2.3.5 – Les incubateurs virtuels
2.4 – Les modèles centrés sur l’entrepreneur
2.4.1 -Érasmus (Union Européenne)
2.4.2 – Incubateur technologique axé vers l’entrepreneur (Norvège)
2.4.3 – Société de portage salarial (France)
2.5 – Structures d’entrepreneuriat salarié
2.5.1 – Couveuses (France)
2.5.2 – Coopérative d’Activités et d’Emploi (Belgique, France)
2.6 – Les précurseurs québécois en incubation d’entrepreneurs
2.6.1 – CAE – Sorel
2.6.2 – Émergence Entrepreneur
2.7- Synthèse
CHAPITRE 3 Comprendre l’incubateur d’entrepreneurs
3.1 – Une organisation qui s’adresse à l’entrepreneur émergent
3.2 – Un outil pour aider l’entrepreneur à surmonter ses périodes de doute
3.3 – Un outil pour fournir à l’entrepreneur émergent des solutions aux problèmes qu’il rencontre
3.4 – La principale cause d’échec des jeunes entreprises – Le financement
3.5 – Le rôle du milieu dans l’émergence de l’entrepreneur
3.6 – Les bonnes pratiques en matière d’incubation
3.6.1 – Le modèle d’affaires
3.6.2 – La stratégie et le plan d’affaires
3.6.3 – Accompagner l’incubé : coaching et consultation
3.6.4 – Donner accès à un réseau de professionnels
3.6.5 – Financement des clients
3.6.6 – Réseautage des clients
3.6.7 – Le transfert technologique et la commercialisation
3.6.8 – Les liens avec les universités et les laboratoires fédéraux
3.6.9 – Des installations de base
3.6.10 – Gouvernance et employés
3.6.11 – Sélection des clients et sortie
3.6.12 – Évaluation du programme d’incubation
3.7 – Mesures de succès des incubateurs performants
3.8 – Schéma du cadre conceptuel
3.9 – Questions de recherche
CHAPITRE 4 Cadre opératoire
CHAPITRE 5 Résultats
5.1 – Préhistoire de LaCERE: contexte économique et territoire
5.2 – La gestation du projet LaCERE
5.3 – Les acteurs
5.3.1 – Conseil d’administration (C.A.)
5.4 – LaCERE met à contribution des experts en entrepreneuriat
5.5 – Pré-démarrage
5.5.1 – Les comités-conseils
5.6 – Groupe de discussion sur le projet LaCERE
5.7 – Le lancement
5.8 – Le recrutement
5.9 – Évaluation des candidatures
5.10- Les services offerts
5.1 0.1 – Formation, accompagnement et mentorat
5.10.2 – Bureau et services administratifs
5.10.3 – Réseautage -« Interne» (entre incubés)
5.10.4 – Réseautage «Externe» (clients/fournisseurs/soutien)
5.11 – Communications avec la communauté
5.12 – Les distinctions remportées par LaCERE
5.13 – Synthèse
CHAPITRE 6 discussion
6.1 Évaluation chronologique
6.2 L’importance du salariat de l’entrepreneur
6.3 Analyse de la mise en œuvre des meilleures pratiques
6.4 Le défi de l’autofinancement dans un petit milieu
6.5 L’objectif de transférabilité
Conclusion
Références bibliographiques
Annexes
Liste des tableaux

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