Soutenance mémoire
Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études
Qu’est ce que La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) ?
La GPEC est la conception, la mise en œuvre et le s uivi de politiques et de plan d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipé les écarts entre les besoins et les ressources humaines d’une organisation (en terme de métier et de compétences), en fonction de son plan stratégique (ou au moins en terme bien identifié), en impliquant les hommes dans le cadre d’un projet d’évolution professionnel.
La GPEC permet au gestionnaire des ressources humaines de maintenir un équilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences. L’équilibre homme-emploi repose sur des mesures d’adaptation à court, à moyen et à long terme.
La GPEC étant définie, nous allons consulter ses mécanismes en empruntant un schéma deJean Marie Peretti.
Démarche de vérification commune aux hypothèse
Pour infirmer ou confirmer les hypothèses posées, nous nous sommes basés sur les résultats issus de notre enquête par sondage, maisaussi sur la collecte des informations auprès des différentes sociétés pour fournir des documentsnécessaires par rapport aux hypothèses.
Les recherches documentaires ont été exploitées enfonction de leur utilité dans la conception de l’ouvrage. A partir des informations que nous avons obtenues sur ces documents ainsi qu’à travers notre recherche bibli ographique, nous avons pu formuler un questionnaire afin de faciliter l’entretien avec les responsables de l’entreprise visitée.
Notons que le questionnaire était divisé en quatreparties, la première concerne le recrutement et la deuxième la formation, la troisième partie l’évaluation du personnel et la dernière les prévisions des ressources humaines.
En quoi les deux parties en sont identiques ? Le but du questionnaire est de faire ressortir une réponse précise qui est l’existence ou non des documents nécessaires pour le recrutement et la formation.
Pour le recrutement, c’est le document où sont répertoriés les besoins ainsi que les emplois qui existent et manquent dans l’entreprise.
Pour la formation, c’est le plan d’action qui reflète l’utilité de la formation pour l’entreprise et les employés.
La détermination de notre échantillonnage est essentielle car nous ne pouvons pas enquêter toutes les personnes qui travaillent dansla société. D’autant plus que le nombre exact de notre population est très large. C’est pourquoi pour tous les interviews, ceux qui répondent à notre questionnaire sont les cadres et les responsables et non les ouvriers qui sont débordés et toujours en train de faire des coursesà la montre.
Toute recherche a besoin de méthode adaptée et aussi afin d’éviter de perturber tout le monde dans leur travail, nous avons pris un échantillon pouvant représenter chaque structure et catégorie du personnel
Grâce aux organisations, chaque département a pu être présent durant enquête excepté le département des finances, vu ses obligations quilui sont attribuées.
Lors de notre analyse, les responsables se sont mis d’accord sur l’unanimité des informations et la concordance des informations fournies et ainsi représenter tous les dirigeants.
Chaque département a été représenté par deux employés qui sont choisis au hasard mais en fonction de leurs compétences et anciennetés dans la société. L’échantillon ainsi constitué est représentatif de tous les employés etsubordonnés de la société.
Démarches de vérification spécifiques de l’hypothèse1
Rappelons que la première hypothèse est « la disposition d’une base de référence qualitative sur les besoins en ressources humaines selon le secteur d’activité permet d’améliorer l’élaboration de la politique de recrutement »
Le principe est assez simple en ce qui concerne les démarches pour vérifier l’hypothèse. Dans le questionnaire, les responsables vont répondre si oui ou non ils ont une base de référence qualitative pour leur recrutement.Par la suite, une question permet de savoir la première utilisation de cette base. La logique implique que le responsable continue à répondre la question suivante qui donne accès ou répond à notre attente en ce qui concerne notre hypothèse, l’impact de la possession de cette base. Nous pouvons savoir l’effet positif ou négatif d’avoir à sa disposition cette base ou ne pas en avoir.
Néanmoins ce n’est pas suffisant pour confirmer ou infirmer notre hypothèse, une entrevue s’impose. Lors de cette dernière, un guide d’entretien est déjà mis en place pour permettre à notre interlocuteur de nous donner précisément des informations propres à notre étude. Comme cela il sera plus aisé de montrer desrésultats concluants et de faire des recommandations et commentaires plausibles à cet ef fet.
Démarches de vérification spécifiques de l’hypothèse2
Notre deuxième hypothèse est que la formation des Ressources humaines améliora la performance à court et long terme de l’organisatio n de l’entreprise. En vue d’atteindre notre deuxième objectif spécifique : «Fournir des savoirs faires adéquates aux ressources humaines» Pour pouvoir en dire d’avoir, une explication du terme performance est de rigueur.
De façon plus simple, une chose ou une personne est dite performante lorsque l’on y perçoit ou constate de l’efficacité ou de la compétence voire de la capacité à faire ou à réaliser quelque chose. La performance ne peut donc se définir sans qu’il y ait un critère principal qu’est l’action. En d’autres termes, la performance est comme un niveau ou degré de réalisation d’un objectif. Pour notre cas, c’est la performance du personnel. Dès son entrée dans l’entreprise chaque membre du personnel a ses propres compétences et adéquates au poste auquel il est attribué, mais pour une tâche spécifique et propreà une entreprise il faudra une formation. La question qui se pose est que l’entreprise auquel nous faisons l’enquête possède-t-elle un plan d’action pour la formation. Comme nous l’avons mentionné auparavant, des questions en début de parties de notre questionnaire donnent les réponses. Par ailleurs, ce qui est des données spécifiques relatives à la formation des ressources humaines, sur l’impact de cette formation et des résultats ainsi obtenus s’obtiennent par des interviews courtes mais bien préparés
Pour affiner l’étude, ces interviews avec les responsables de chaque entreprise ont contribué énormément sur l’élaboration de ce présent mémoire par la spécificité des informations fournies même si il y a eu quelques restrictions.
Limite de l’étude
Cette étude comme toute œuvre humaine, présente surement des limites objectives et comporte surement des erreurs, des insuffisances et des incohérences, liées à sa nature d’étude élaborée par une étudiante.
Premièrement, en raison du fait que nous sommes encore retenue par les stages durant la réalisation de notre mémoire, nous sommes obligée de nous contenter des entreprises aux alentours de notre habitat ainsi que de notre entreprise de stage même si nous aurions voulu élargir nos enquêtes dans les secteurs éloignées dela ville. D’autant plus, le choix étant les sociétés sous régime zone franche sont nombreuses aism dispersées dans toute l’île, pour la capital elles le sont aussi c’est pourquoi les informations en sont réduites.
Par la suite, pour bien vérifier l’efficacité de l’application de la GPEC dans une entreprise, il faudrait un effectif considérable, c’est la raison de notre choix. Mais malgré tout, les obligations et les responsabilités de chaque membre du personnel surtout les cadres ne nous ont pas permis de nous étaler sur de nombreuses questions et entrevues. En dépit de nombreux rendez vous déjà convenus, le travail passe avant tout, et notre entretien est reporté plusieurs fois, ce qui affecte énormément nos investigations et la tarde de plusieurs jours. Et par la même occasion, les cadres ainsi que tout le personnel sont tenus dans le secret professionnel et les informations divulguées en sont restreintes et passée au crible pour éviter selon eux, les malversations et préserver l’intégrité et le prestige de l’entreprise.
Chronogramme des activités menées
Maintenant, pour permettre aux lecteurs de mieux comprendre et de nous suivre dans nos investigations, les activités menées seront relatées et résumées dans un tableau récapitulatif. Au début, des recherches bibliographiques ont éténtreprises pour connaître le thème dans la généralité, suivi de la rédaction du protocole de recherches pour limiter et mieux cerner le domaine d’étude qui par la suite aide à la formulation des questionnaires à soumettre aux personnes ressources concernées afin d’avoir des informations précises.
Avant d’avoir des entretiens et des réponses à nos questions, un déplacement direct auprès des entreprises ont été de rigueur. Simultanément et successivement, les documents, les données, les informations, les réponses obtenues ont été traitées afin de finaliser notre ouvrage par la rédaction. En parallèle, des encadrements se tiennent au moins quatre fois par mois selon notre disponibilité.
Les sources de recrutement de l’ACCORD- KNITS
Dans la société ACCORD KNITS, il est nécessaire d’effectuer des mouvements de personnel (mobilité professionnelle) suivant plusieurs cas.
Relatif à la mobilité professionnelle, d’après le tableau n°8 ci-dessous, elle est fortement encouragée dans la société car 100% desndividus interrogés ont répondu « oui ». Les raisons de ces sources de recrutement que ce soit pour l’entreprise ou pour le salarié sont multiples. Si elle se fait en interne en horizontale ou en verticale, c’est pour la promotion, permutation, mutation. Si elle se fait à l’extérieur de l’entreprise, c’est pour l’affectation.
|
Table des matières
PARTIE 1 : MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1: présentation du terrain de la recherche
Section 1 : zone d’étude
1.1. Présentation de l’entreprise
1.1.1. Historique de l’entreprise
1.1.2. Organigramme
1.2 Justification du choix de la zone d’étude
Chapitre 2 : APPROCHES CONCEPTUELS
Section 1 : la gestion
Section 2 : la prévision
Section 3 : l’emploi
Section 4 : la compétence
Chapitre 3 : MATERIELS UTILISES ET METHODOLOGIE
Section 1 : matériels utilisés
Section 2 : méthodologie de recherche
2.1. Démarche de vérification commune
2.2. Démarche de vérification de l’hypothèse 1
2.3. Démarche de vérification de l’hypothèse 2
Section 3 : limite de l’étude
Section 4 : chronogramme des activités menées
PARTIE 2 : RESULTATS DES ENQUETES
Chapitre 1 : ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES
Section 1 : Effectifs réels de l’entreprise
1.1. La pyramide des âges
Section 2 : le recrutement du personnel
Section 3 : Les sources de recrutement de l’ACCORD-KNITS
Chapitre 2 : COMPETENCES DES RESSOURCES HUMAINES
Section 1 : Evaluation des compétences
Section 2 : Les compétences du personnel
Section 3 : La formation du personnel
Chapitre 3 : LES PREVISIONS DES RESSOURCES HUMAINES
PARTIE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : RECRUTEMENT
Section 1 : Importance d’une base de données de référence qualitative
Section 2 : Recommandations
Chapitre 2 : FORMATION
Section 1 : Importance d’un plan d’action pour la formation
Section 2 : Recommandations
Chapitre 3 : RECOMMANDATION GENERALE
Section 1 : Mise en place d’un processus de GPEC
1.1 Les étapes clés de la méthodologie
1.2 Le plan de conduite du changement
Section 2 : préconisation à suivre
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Télécharger le rapport complet
