. Importance du cadre de gestion de la performance

. Importance du cadre de gestion de la performance

Population visée

Il n’était pas possible de savoir à l’avance quel organisme possède ou non un cadre de gestion de la performance. Par conséquent, il importait que l’on aille chercher l’information voulue. À cet effet, une sélection a dû être faite. Ainsi, avec l’approbation de la Direction générale, les MO du Québec devant faire l’objet de cette étude ont été repris du mandat précédent portant sur l’étalonnage des politiques de gestion des plaintes. Les organismes du privé, de l’international et des autres provinces ont été proposés par la Direction générale.Les informations devaient émaner notamment de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et des organismes faisant partie du Centre d’expertise des grands organismes (CEGO), la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST), de la Régie de l’assurance maladie du Québec (RAMQ), de Retraite Québec, Revenu Québec, de la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ) et d’autres MO au Québec.Par ailleurs, les meilleures pratiques existantes sur la scène fédérale et certaines autres provinces comme l’Ontario, l’Alberta et la Colombie-Britannique devaient être également analysées. Sur le plan international, les pratiques du Royaume-Uni, de l’Australie, de la Belgique, de la France et de la Norvège, pour le privé, les pratiques de firmes comme Deloitte et Raymond Chabot, KPMG, Industrielle Alliance, SSQ devraient être prises en compte.Dans l’ensemble, ce sont dix-huit (18) organismes gouvernementaux du Québec, trois (3) provinces canadiennes, un (1) organisme fédéral, cinq (5) entreprises privées et cinq (5) pays pour un total de trente-deux (32) entités qui ont été présélectionnées dans le cadre de l’étalonnage.

Méthode employée

La revue de la littérature ainsi que l’étalonnage portant sur les théories des cadres de gestion de la performance et des pratiques d’élaboration de ces derniers ont été utilisées comme outils principaux de cueillette de données dans le but de recueillir des renseignements théoriques et pratiques sur le sujet. En outre, d’autres méthodes ont été utilisées pour obtenir l’information souhaitée ce qui fait en sorte que notre méthode est un peu particulière en ce sens où plusieurs approches ont été combinées. Principalement, certaines revues spécialisées en gestion, des rapports émanant de l’OCDE, du Vérificateur général du Canada et du Québec ont été consultés. La bibliothèque Cécile Rouleau nous a également fourni une bibliographie contenant des références dont certaines ont contribué à la réalisation de cette revue. Dans certains cas, la direction de la performance de quelques organismes a été directement contactée par téléphone.
Par ailleurs, les sites des MO sélectionnés ont été minutieusement scrutés. Plus précisément, l’accent a été mis sur les plans stratégiques, les rapports annuels de gestion, quelques plans de réorganisations ministérielles (lorsqu’applicable et disponible) de chaque MO. Les sites de l’Assemblée nationale, de la Commission de l’administration publique, du Vérificateur général du Québec (VGQ) ont également été consultés dans le cadre de cette revue de littérature.
Ultimement, les informations obtenues de la revue de littérature ainsi que de l’étalonnage devraient aiguiller la DGPRC dans sa démarche d’élaboration de son cadre de gestion de la performance organisationnelle. Plus précisément elle saura :
– Quelles composantes prioriser lors de l’élaboration de son cadre de gestion de la performance ;
– Sur quels éléments se baser lors de la sélection de ces composantes ;
– Quels sont les défis liés à l’implantation d’un cadre de gestion de la performance ;
– Quels sont les avantages qu’un cadre de gestion de la performance apporterait au Centre.

Rencontres avec le personnel de la direction

Du 25 juin au 10 juillet 2019, les vingt-trois (23) rencontres ont été organisées avec les différents porteurs des mandats de la direction générale afin de réaliser une collecte de données. Entre autres, ce sont les porteurs des mandats liés au tableau de bord de gestion, à l’évaluation des programmes, à la déclaration des services aux citoyens, au répertoire client, aux sondages, etc. qui ont été rencontrés. Les informations recueillies lors de ces rencontres devraient servir à faire adéquatement des liens entre les différents mandats de la DGPRC. Éventuellement, elles seront incorporées dans le cadre de gestion de la performance organisationnelle.

Résultats et cadres de gestion de chaque organisme étudié
Constats préliminaires

Suite à la consultation de différentes sources traitant des cadres de gestion de la performance des MO et pays, le constat est que la plupart des MO du Québec et des autres provinces, des pays et des entreprises privées de notre sélection soit ne possédaient pas de cadre de gestion de la performance ou, ceux-là qui en possédaient le rendent disponible uniquement à l’interne au profit de leur organisation. En effet, sur un total de trente-deux (32) entités sélectionnées, notre recherche a révélé que seulement sept (7) ont un cadre de gestion de la performance et/ou de la littérature disponible sur leur cadre de gestion de la performance. Ce sont les suivantes :
 Deux (2) MO québécois (MTQ et SAAQ) ;
 Une (1) province canadienne (l’Alberta) ;
 Deux (2) pays (l’Australie et le Royaume-Uni) ;
 Une (1) firme privée (Deloitte).
Néanmoins, les résultats de tous les MO de notre sélection seront présentés dans la section suivante, mais l’analyse qui suivra se basera uniquement sur les MO pour lesquels un cadre ou un schéma du cadre de gestion de la performance a été trouvé.
Afin de faciliter la lecture et la compréhension des résultats, ces entités ont été divisées en cinq (5) grandes catégories et sont réparties comme suit : Québec qui est subdivisé en une sous-catégorie qui est le CEGO, les autres provinces qui regroupent la Colombie-Britannique, l’Alberta et l’Ontario, le Fédéral, les organismes privés et internationaux. À l’exception du « privé », pour les éléments de chaque catégorie, une brève présentation du contexte de déploiement du cadre de gestion de la performance est présentée lorsqu’applicable. Ainsi, il y a un contexte pour le Québec, les trois provinces, le fédéral et les 5 pays de la catégorie « International ».
En outre, un tableau présentant les résultats découlant de l’analyse des cadres de gestion de toutes les entités — sans égard au fait qu’elles aient un cadre de gestion de la performance ou non — est mis en annexe de ce travail. Il sert principalement à synthétiser les résultats obtenus. Les organismes y sont regroupés par catégorie. Un simple coup d’oeil permettra de déterminer si un
organisme possède ou non un cadre de gestion de la performance organisationnelle, si le schéma dudit cadre est disponible et quelles en sont les composantes.

Table des matières

Tableau des sigles et abréviations
Résumé
Introduction 
1. Description de l’organisation 
1.1. Historique du Centre 
1.2. Structure de gouvernance 
1.3. La transition organisationnelle 
1.4. La Direction générale de la performance et des relations avec la clientèle
1.4.1. Mandat
1.5. Contexte du mandat de la stagiaire 
2. Cadre conceptuel 
2.1. La performance et ses principales composantes
2.1.1. La performance vue par le Secrétariat du Conseil du trésor
2.1.2. La performance vue par l’OCDE
2.2. Le cadre de gestion de la performance 
2.2.1. Importance du cadre de gestion de la performance
2.2.2. Importance que le cadre de gestion de la performance revêt pour le Centre
2.2.3. Autres appellations se référant au terme de « cadre de gestion de la performance »Méthodologie
3.1. Objet de la recherche
3.2. Population visée
3.3. Méthode employée
3.4. Rencontres avec le personnel de la direction
4. Résultats et cadres de gestion de chaque organisme étudié 
4.1. Constats préliminaires 
5. MTQ et SAAQ 
6. Limites de la méthodologie 
7. Recommandations 
1. Quelles composantes que la DGPRC devrait inclure dans son cadre de gestion de la performance ?
2. Sur quels éléments devrait-t-elle se baser lors de la sélection de ces composantes ?
3. Quels sont les défis liés à l’implantation d’un cadre de gestion de la performance ?
4. Quels sont les avantages qu’un cadre de gestion de la performance apporterait au Centre ?
8. Conclusion 
9. Bibliographie 
10. Annexes 

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