Soutenance mémoire
L’importance stratégique des ressources humaines a été devenue, au cours des années quatrevingt, un leitmotiv : la qualité et la mobilisation du personnel tendent à devenir un atout central des entreprises, au même titre qu’une avance technologique ou une position dominante sur un marché, effet de mode ou évolution profonde ? Du « personnel » aux « ressources humaines » : développement de la fonction, évolution des doctrines. La fonction personnel, comme bien d’autres composantes de la gestion des entreprises, a connu un développement spectaculaire durant les années soixante-dix/quatre-vingt-dix. À s’en tenir au cas français, il a été possible de distinguer plusieurs étapes au cours du XXe siècle, qui manifestait une claire accélération. Avant le premier conflit mondial, la fonction était en quelque sorte « dans les limbes », la responsabilité de l’engagement et de la direction des salariés étant assumée par le chef d’entreprise, et la paie relevant d’un service comptable. Sur le plan doctrinal, on peut noter la coexistence de plusieurs tendances différentes, l’une étant dominée par les ingénieurs, destinée à devenir « l’organisation scientifique du travail », via le taylorisme (connu en France surtout à l’issue de la Grande Guerre, et appelé dans notre pays à un grand succès), et l’autre, marquée de préoccupations morales et religieuses, développant les principes du patronage et des œuvres sociales.
Un auteur essentiel à l’aube du XXe siècle, Fayol, soucieux de rationaliser les rôles dans l’entreprise, distinguait précisément dans son ouvrage, une série de fonctions : administrative, technique, commerciale, financière, comptable et de sécurité, sans introduire la fonction personnel. Les activités correspondant aujourd’hui à celle-ci se trouvent dans la fonction administrative et comptable ou bien dans la fonction de la gestion des ressources humaines et surtout dans la fonction de sécurité (des biens et des personnes).
A ce sujet, la gestion des « ressources humaines » est devenu un sujet à la mode et, plus encore, elle mobilise les réflexions comme les initiatives. Des pratiques d’intéressement aux dépenses d’investissement-formation, des cercles de qualité aux essaimages et à l’affirmation d’une « culture d’entreprise », le domaine traditionnel de la gestion du personnel se renouvelle en même temps que croît son importance au sein des firmes.
MATERIELS ET METHODES
Plusieurs étapes ont été suivies avant d’arriver à l’élaboration de ce mémoire. Durant ce temps, nous avons rencontré des faits divers et même des difficultés. Tout d’abord la réalisation de ce mémoire nécessite une possession de différentes données relatives au thème et surtout des données concernant l’entreprise choisie. La collecte de cette dernière nous impose quelque problème du fait que nous n’effectuons qu’une visite or ceci nous empêche de connaitre ceux qui se passent vraiment dans l’entreprise en réalité. A part cela, nous avons aussi un problème concernant le temps, nous n’avons que très peu de temps alors que pour bien fonder notre mémoire nous devons non seulement bien assimiler le domaine de notre étude mais aussi la nouvelle méthodologie adoptée au sein de notre département.
De plus, malgré nos efforts sur la recherche des données pour élaborer ce mémoire, les informations mises à notre disposition sont toujours insuffisantes. Compte tenu de tout cela, nous ne pouvons pas faire une étude approfondie, nous avons aussi des problèmes au cours de la rédaction. Ensuite, l’acquisition des informations, qui vont être traitées, avant de constituer les données disponibles et exploitables, nécessite des matériels et méthodes. Ce sont généralement, des ressources bibliographiques, mass-média et des interlocuteurs ou êtres humains. De ce fait, il s’avère possible de parler d’un procédé théorique et d’une démarche pratique, dont leur synergie aboutit à la disposition des informations, restant encore brutes.
Enfin, un traitement doit être fait tant au niveau du questionnaire que dans le domaine des éléments de réponses des interlocuteurs. Pour ce faire, il faudrait être méthodique en long et en large de ce processus. Cette démarche va faire l’objet de cette partie. Pour bien comprendre la problématique qui a été définie ci-dessus, nous devons avoir les outils et les méthodes nécessaires pour la réalisation de cette étude. La première section est donc réservée aux matériels utilisés. La deuxième section sera consacrée à la partie descriptive concernant les méthodes adoptées. La troisième section consacre beaucoup à la modélisation théorique.
Présentation de la Société Airtel Madagascar
MADACOM ayant opéré depuis novembre 1997, est le premier opérateur GSM à Madagascar. Il a été racheté par Celtel International en décembre 2005 et est devenu officiellement Celtel Madagascar en juin 2006. Celtel Madagascar a opéré sous la marque Zain depuis le 1er août 2008 et, dans l’amélioration continuelle de ses activités, intègre aujourd’hui le Groupe Airtel.
Airtel est l’opérateur le plus innovateur en téléphonie mobile cellulaire à Madagascar. Premier à avoir introduit des services novateurs notamment le service BlackBerry en prépayé, la « Validité dynamique », le « Tchat », le message court vers le national et l’international, le Service client disponible 7 jours sur 7 et 24 h sur 24, le « Kiosque info », « Music Box », le transfert de crédit à travers « CpourToi » et surtout le message d’alerte sur les appels manqués. Airtel, depuis son implantation à Madagascar, a évolué de succès en succès. Rendre les zones enclavées accessibles étant une des priorités de Airtel, elle s’est orientée vers la couverture d’un maximum de régions. En effet, Airtel offre la plus grande couverture en téléphonie mobile en permettant l’accès téléphonique aux grandes villes, sur tous les axes routiers principaux et est le seul opérateur à couvrir l’ensemble des 22 régions de l’île. Le groupe Airtel, premier opérateur de télécommunications mobiles en Inde, avec plus de 100 millions de clients, change le nom de marque de toutes ses opérations en Afrique de Zain à Airtel (www.Airtel.com).
Missions, objectifs et activités de la Société
Missions :
La nouvelle marque Airtel arrive avec la promesse de répondre aux besoins des clients en proposant des solutions innovantes, abordables et adaptées.
Dans les deux prochains mois, Airtel introduira un certain nombre de produits innovants qui fourniront des informations adéquates aux clients afin d’améliorer leur qualité de vie et de les doter d’outils qui les aideront à surmonter les défis auxquels ils font face chaque jour.
Objectifs :
Leur principal objectif est de faire de Airtel la marque la plus aimée à Madagascar. Ils sont déterminés à élargir leur réseau vers les zones reculées de Madagascar afin de toucher tout le monde. Ils sont convaincu qu’avec le temps, la marque Airtel séduira les clients malgaches et se positionnera comme l’une des marques la plus admirée du pays et du continent d’Afrique en donnant aux abonnés de Airtel une autonomie et la liberté de faire ce qu’ils veulent avec les outils nécessaires pour relever les défis auxquels ils font face quotidiennement et en leur offrant des communications téléphoniques moins chères.
Madagascar compte actuellement près de 6,5 millions d’abonnés, avec un taux de pénétration de 33 %, tandis que dans le monde, Airtel obtient 200 millions d’abonnés.
Activités :
L’activité principale de la Société Airtel est d’offrir à ses clients (en général des hommes d’affaires, des commerçants, des fonctionnaires, des élèves et étudiants, des artisans ou des ménagères) des services adaptés aux besoins, aux attentes et aux exigences de tous ainsi que de leurs profiter d’une qualité de service uniforme, fiable, innovant, accessible qu’ils soient chez eux, sur leurs lieux de travail et lorsqu’ils sont en déplacement. Tous cela dans l’objectif de contribuer au bien-être des Malgaches et de leur apporter une vie merveilleuse.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES
Section 1 – MATERIELS
1.1-Justification du choix de la zone d’étude
1.1.1-Présentation de la Société Airtel Madagascar
1.1.2- Missions, objectifs et activités de cette Société
1.1.3-Matériels utilisés lors de la recherche
Questionnaire
Bibliothèques
CD-Rom, Flash
Ordinateur
1.2-Types des documents utilisés lors de l’étude
1.2.1-Données primaires
1.2.2-Données secondaires
Section 2 –METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNEES POUR LA VERIFICATION EMPIRIQUE
2.1-Type d’enquête utilisée
2.2-Elaboration de questionnaire
2.3-Traitement des données
2.4-Limites de la recherche
2.5-Chronogramme des activités menées
Section 3- MODELISATION THEORIQUE
3.1- Explication des hypothèses
3.2- Traduction des hypothèses en variables
Conclusion sur le premier chapitre
CHAPITRE II : RESULTATS OBTENUS
Section 1- RESULTATS OBTENUS SUR L’ACQUISITION ET L’INTEGRATION
1.1-Politique du recrutement
1.2-Politique de la formation
1.3-Politique d’activités sociales et culturelles
Section 2 – RESULTATS OBTENUS SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL
2.1- Politique de la paie et de la rémunération
2.2- Politique de la promotion
2.3- Politique de la rotation
Section 3 – RESULTATS RETENUS
3.1- Comparaison des résultats obtenus
3.2- Resultat final
Conclusion sur le deuxième chapitre
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1-DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR L’ACQUISITION ET INTEGRATION DU PERSONNEL
1.1-Etude de la politique du recrutement
1.2- Analyse de la politique de formation
1.3-Discussion de la politique d’activités sociales et culturelles
Section 2 – DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL
2.1- Discussion de la politique de paie et de rémunération
2.2- Discussion de la politique de promotion
2.3- Discussion de la politique de rotation
Section 3 – ANALYSE DES RESULTATS
3.1 – Analyses FFOM
3.2 – Confrontation hypothèses/résultats
Section 4 – RECOMMANDATIONS
4.1- Solution sur l’acquisition et l’intégration du personnel
4.1.1- Recrutement
4.1.2- Formation
4.1.3- Activité sociale et culturelle
4.2-Recommandations sur la motivation du personnel
4.2.1- Paie et rémunération
4.2.2- Mobilité du personnel (promotion et rotation)
4.2.3- Développement de la motivation
4.3- Budgétisation
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
