Implication du management de la qualité dans les processus de l’entreprise

Implication du management de la qualité dans les processus de l’entreprise

Définition du management de la qualité

Un système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ, est l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère l’amélioration continue de ses résultats et de ses performances. Le management de la qualité est une activité support cherchant à donner aux services la capacité de standardisation, mutualisation, et réutilisation des ressources nécessaires pour assurer les synergies et l’efficience pour atteindre la stratégie d’entreprise attendue. La mise en œuvre du système de management de la qualité est donc ici le processus support de la qualité de l’entreprise.

Principes du management de la qualité

Les principes fondamentaux du management de la qualité selon la norme ISO 9001 version 2015 sont les suivants :
Orientation client
Répondre aux attentes des clients et les dépasser est la vocation première du management de la qualité. L’orientation client contribue à la réussite sur le long terme de l’entreprise.
Il est important que les clients accordent leur confiance, ne soient pas déçus – il est donc crucial que l’entreprise s’adapte aux besoins futurs.
Leadership
Avoir une vision ou une mission claire, portée par une direction forte, sont des éléments essentiels pour que chacun dans l’organisme comprenne les objectifs à atteindre.
Implication du personnel
Créer de la valeur pour les clients est plus facile avec un personnel compétent, responsable et impliqué à tous les échelons de l’entreprise.
Approche processus
Concevoir les activités comme des processus interdépendants constitutifs d’un système qui aide à atteindre des résultats plus cohérents et prévisibles. Les personnes, équipes et processus ne fonctionnent pas en silos, et l’efficacité sera bien meilleure si chacun connaît les activités de l’organisme et sait comment elles s’articulent les unes avec les autres.
Amélioration
Réussir implique de mettre constamment l’accent sur la recherche de possibilités d’amélioration. Il faut rester en phase avec l’évolution interne et externe pour continuer à créer de la valeur pour les clients. À l’heure actuelle où les conditions changent si vite, c’est un facteur d’importance capitale.
Prise de décision fondée sur les preuves
Prendre des décisions n’est jamais facile, il y a toujours une part d’incertitude. En fondant les décisions prises sur l’analyse et l’évaluation de données, on aura plus de chance d’obtenir le résultat voulu.
Management des relations avec les parties intéressées
Fonctionner en vase clos n’est plus possible aujourd’hui. Pour des performances durables, il faut identifier les relations importantes tissées avec les parties intéressées, notamment les fournisseurs et établir un plan pour les gérer.

Objectifs de la typologie des outils de management de la qualité

Les outils du management de la qualité jouent un rôle déterminant à partir du moment où ils sont convenablement utilisés dans l’entreprise, mais leur multiplication provoque souvent une certaine confusion dans leur approche conceptuelle et des maladresses dans leur utilisation. En conséquence, des outils dits performants donnent parfois des résultats décevants. Plusieurs raisons justifient cet état de fait : une part, ces outils peuvent être soumis à des phénomènes de mode qui les conduit à être appliqués abusivement dans l’entreprise, d’autre part, ils sont aussi parfois plaqués dans l’entreprise sans réflexion et mutation organisationnelle préalable. Enfin, ils peuvent être carrément inadaptés aux besoins réels de l’entreprise. Le problème qui se pose alors à l’entreprise n’est pas tant de maîtriser l’outil en tant que tel (des consultants ou bien les experts de l’entreprise peuvent s’en charger) que d’en faire une utilisation correspondant réellement aux besoins. Un point commun entre ces différentes causes peut être trouvé si l’on étudie le degré d’implication des dirigeants en matière du management de la qualité. Celui-ci s’avère en général assez faible et justifie la faiblesse des résultats obtenus. Les outils mal connus échappent à une approche structurée de gestion de la qualité pourtant indispensable. Il faut bien jouer sur le choix de l’outil du management de la qualité appliqué dans l’entreprise

Processus qualité dans l’entreprise

Le processus qualité de l’entreprise, tel qu’il est préconisé par les normes NF et (ISO 9004-2 particulièrement) est de la responsabilité de la Direction ; celle-ci s’engage à satisfaire une clientèle, les usagers de son patrimoine et des services qui y sont associés. Ceci implique que chaque structure ait sa propre démarche qualité, concourant à l’objectif général, à la fonction maintenance en particulier.
Le processus qualité maintenance permet de disposer de référentiels et systèmes de mesures des performances attendues. Ces moyens comparatifs doivent conduire à élaborer, conseiller, contrôler, gérer les actions et procédures pour atteindre les meilleures conditions de sûreté de fonctionnement en respectant les spécifications et les règles de l’art.
Cet ensemble de règles constitue le Plan d’Assurance Qualité Spécifique (PAQS) de la fonction maintenance. Il débouchera sur des évolutions, des plans de progrès et une diffusion de l’information des différents responsables, des dérives et difficultés rencontrées pour atteindre les résultats.

Finalité du processus Maintenance

Pour connaître la finalité du processus maintenance, on peut se poser la question suivante : quelle est la valeur ajoutée de la maintenance ?
Bien entendu, dans le cas de n’importe quel processus, et peu importe le client (ou les services intéressés), le but de la maintenance est d’assurer la disponibilité des biens (équipements, infrastructures, etc.) et à les maintenir.
La finalité du processus maintenance n’est pas uniquement de maintenir ou rétablir un bien dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise, mais également d’assurer un taux d’utilisation des équipements et éventuellement de réaliser des objectifs en termes de coût et de sécurité. Au travers de cette définition, on peut établir que la finalité d’un processus maintenance est d’assurer la performance et la disponibilité de l’outil de travail.

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Table des matières

Introduction générale
Chapitre1 : Implication du management de la qualité dans les processus de l’entreprise
Introduction
1.1 Concepts et définitions
1.1.1 Environnement qualité de l’entreprise
1.1.2 Non qualité
1.1.2.1 Coût de non-qualité
1.1.3 Significations, définitions et déterminants de la qualité
1.1.3.1 Significations
1.1.3.2 Définitions
1.1.3.3 Déterminants de la qualité
1.1.4 Evolution du concept de la qualité
1.1.5 Certification
1.1.5.1 Normes de qualité
1.1.5.2 Intérêt de la certification ISO 9001
1.1.6 Elaboration d’un plan d’action qualité
1.1.7 Principaux outils de la qualité
1.1.7.1 Manuel qualité
1.1.7.2 Procédures
1.1.7.3 Audit qualité
1.2 Management de la qualité
1.2.1 Définition du management de la qualité
1.2.2 Principes du management de la qualité
1.2.3 Outils du management de la qualité
1.2.3.1 Objectifs de la typologie des outils de management de la qualité
1.2.3.2 Présentation des outils du management de la qualité
1.2.3.2.1 Outils de qualité
1.2.3.2.2 Normes de qualité
1.2.3.2.3 Technique qualité
1.2.3.2.4 Méthode qualité
1.2.3.2.5 Concept qualité
1.3 Processus qualité dans l’entreprise
1.3.1 Maîtrise de la qualité par une approche processus
1.3.2 Maîtrise de la qualité des processus
1.3.2.1 Aspect statique de la maîtrise des processus
1.3.2.2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus
1.3.3 Amélioration continue dans le processus qualité
1.4 Qualité et fiabilité
1.5 Management de la Qualité Totale (TQM)
Conclusion
Chapitre 2 : Importance du processus maintenance dans le management de l’entreprise
Introduction
2.1 Approche processus
2.2 Cartographie des processus de l’entreprise
2.2.1 Différents niveaux et catégories des processus
2.2.2 Indicateurs du processus
2.3 Interaction des processus de l’entreprise avec le processus maintenance
2.4 Processus maintenance
2.4.1 Objectifs du processus maintenance
2.4.2 Composantes du processus maintenance
2.4.2.1 Main-d’œuvre
2.4.2.2 Milieu
2.4.2.3 Méthodologies
2.4.2.4 Matériel
2.4.2.5 Moyens
2.4.3 Fonctions du processus maintenance
2.4.4 Niveaux de maintenance
2.5 Amélioration du processus maintenance
2.6 Mission de progrès de la maintenance
2.7 Organisation du processus maintenance
2.8 Finalité du processus maintenance
2.9 Choix des méthodes de maintenance
2.10 Politique de la maintenance
2.11 Formes d’actions d’un service maintenance
Conclusion
Chapitre 3 : Méthodes d’optimisation et modélisation en maintenance
Introduction
3.1 Utilisation des réseaux de Pétri
3.2 Utilisation du modèle de Monte Carlo
3.3 Utilisation des Réseaux de Bayes
3.4 Utilisation de l’approche Markovienne
3.5 Optimisation de la maintenance par la loi de Weibull
3.6 Optimisation de la maintenance par les coûts (LCC)
3.7 Optimisation de la maintenance par l’AMDEC
3.8 Optimisation de la maintenance par la MBF
3.9 Optimisation de la maintenance par la TPM
3.10 Optimisation de la maintenance par une approche Lean
3.11 Optimisation de la maintenance par le management de la qualité
3.12 Optimisation de la maintenance par la GMAO
3.13 Avantages et inconvénients des méthodes d’optimisation de la maintenance
Conclusion
Chapitre 4 : Adaptation et apport du management de la qualité dans le processus maintenance
Introduction
4.1 Qualité et assurance qualité en maintenance
4.1.1 Assurance qualité en maintenance
4.1.2 Impact de l’assurance qualité sur l’entreprise
4.1.3 Esprit du management de la maintenance par la qualité
4.1.4 Déclinaison des normes ISO 9000 aux activités de maintenance
4.1.5 Référentiels impliquant la maintenance
4.1.6 Démarche d’implication da la maintenance dans l’assurance qualité
4.1.7 Méthodes de sélection des équipements à incidence directe sur la qualité
4.1.7.1 Méthode STC
4.1.7.2 Détermination des biens à incidence directe sur la qualité
4.1.7.3 Hiérarchisation des équipements selon leur criticité
4.1.8 Analyse des dégradations des équipements et amélioration de la qualité en Maintenance
4.2 Système de communication et d’informations
4.2.1 Différentes formes de communication
4.2.2 Communication du service maintenance
4.2.3 Système documentaire de la maintenance
4.2.4 Gestion documentaire et assurance qualité
4.2.5 Gestion de l’information
4.2.6 Modèle d’information
4.3 Amélioration continue en maintenance
4.3.1 Efficacité et bonnes pratiques de la maintenance
4.3.2 Axes fondamentaux du progrès en maintenance
4.3.3 Vérification et étalonnage des appareils de mesure
4.3.4 Application du cycle PDCA à la maintenance
4.3.5 5S et qualité du travail
Conclusion
Chapitre 5 : Approche d’intégration du management de la qualité dans le processus maintenance des entreprises Algériennes de production AlZINC et la STARR
Introduction
5.1 Cas de l’entreprise Alzinc
5.1.1 Présentation de l’entreprise Alzinc
5.1.1.1 Composantes de l’entreprise
5.1.1.1.1 Ateliers de production
5.1.1.1.2 Ateliers de soutien technique
5.1.1.1.3 Bloc soutien administratif
5.1.1.2 Gamme de production de l’entreprise
5.1.1.3 Organigramme de l’entreprise
5.1.1.4 Processus de production de l’entreprise
5.1.1.5 Politique qualité et environnementale de l’entreprise
5.1.1.6 Politique environnementale de l’entreprise
5.1.1.7 Certifications de l’entreprise Alzinc
5.1.2 Cartographie des processus
5.1.2.1 Présentation des processus de l’entreprise
5.1.2.2 Processus de l’entreprise Alzinc selon les 5M
5.1.3 Processus maintenance
5.1.3.1 Présentation de la structure maintenance de l’entreprise
5.1.3.2 Organisation de la maintenance et responsabilités
5.1.3.3 Moyens sous maintenance préventive
5.1.3.4 Maintenance curative et fiches de suivi
5.1.3.5 Procédures relatives aux travaux de maintenance
5.1.4 Procédures et interventions de maintenance dans le système qualité de l’entreprise
5.1.4.1 Interventions de maintenance
5.1.4.2 Interventions de maintenance curative
5.1.4.3 Réparations programmées suite aux contrôles et vérifications
5.1.4.4 Indicateurs de performance et de surveillance
5.1.5 Questionnaire d’audit de la fonction maintenance de l’entreprise Alzinc
5.1.6 Sécurité au sein de l’entreprise Alzinc
5.2 Cas de l’entreprise STARR
5.2.1 Présentation de l’entreprise STARR
5.2.1.1 Historique de l’entreprise
5.2.1.2 Domaines d’activités de l’entreprise
5.2.1.3 Travaux spéciaux de l’entreprise
5.2.1.4 Politique qualité environnementale de l’entreprise
5.2.1.5 Normes qualité et certifications de l’entreprise
5.2.1.6 Evolution des investissements et chiffre d’affaire de l’entreprise
5.2.1.7 Organigramme de l’entreprise
5.2.1.8 Identification des processus de l’entreprise
5.2.1.9 Cartographie des processus de l’entreprise
5.2.1.10 Processus de l’entreprise STARR selon les 6M
5.2.2 Processus maintenance
5.2.2.1 Procédures de maintenance
5.2.2.2 Maintenance curative
5.2.2.3 Maintenance préventive
5.2.2.3.1 Codification du matériel
5.2.2.3.2 Informatisation de la maintenance
5.2.2.3.3 Travaux de maintenance préventive
5.2.2.4 Maitrise de la documentation et traçabilité
5.2.2.5 Indicateurs de performance et de surveillance
5.2.3 Questionnaire d’audit de la fonction maintenance de l’entreprise STARR
5.2.4 Sécurité au sein de l’entreprise STARR
5.2.4.1 Politique de santé, de sécurité et environnementale (SST)
5.2.4.2 Procédure de surveillance de la conformité réglementaire
5.2.4.3 Suivi des risques professionnels de l’entreprise STARR
5.3 Critères de comparaison entre les entreprises Alzinc et STARR
5.4 Analyse et améliorations
Conclusion
Conclusion générale