Soutenance mémoire
La logistique
Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en 1836. Jusqu’au début des années 1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. L’American Marketing Association proposa en 1935, dans Marketin Vocabulary, l’une des premières définitions de la logistique : «La logistique regroupe les différents activités réalisées par une entreprise, y compris les activités de service, durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au site de consommation ». Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), qui deviendra en 1985 le Council Logistics Management (CLM) puis, en 2004 le Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP), propose une définition plus large incluant les approvisionnement et le transport: «Le processus de planification, d’exécution et de contrôle des procédures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace et efficient, et des informations associées, du points d’origine au ponts de consommation dans le but de répondre aux besoins du clients ». Quelques organisations ont cherché à normaliser la définition de la logistique. Le Council économique et sociale des Nations unies proposa de définir la logistique comme le « processus de conception et de gestion de la chaine d’approvisionnement dans le sens le plus large. Cette chaine peut comprendre la fourniture des matières premières nécessaires à fabrication, en passant par la gestion des matériaux sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepôts et aux centres de distribution, le tri, la manutention et la dtribution finale au lieu de consommation ». Certaines définitions présentent la logistique comme un ensemble d’activités dont le périmètre varie d’une définition à l’autre. D’autres présentent la logistique comme une méthode de gestion. En l’absence d’une définition partagée, le terme «logistique » prête souvent à confusion.La logistique alors recouvre des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la définition d’origine militaire : « La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut. » Selon Machel Finder, on peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes :
Une logistique d’approvisionnement : qui permet d’amener dans les usines les produits de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
Une logistique d’approvisionnement : qui permet d’apporter à des entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité (fournitures de bureau par exemple) ;
Une logistique de production : qui consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production ; cette logistique tend à absorber la gestion de production tout entière ;
Une logistique de distribution : celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ;
Une logistique militaire : qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce qui est nécessaire à leur mise en oeuvre opérationnelle et leur soutien ;
Une logistique de soutien : née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance ;
Des reverse logistics : parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-logistique » ou encore « logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages, produits inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes.
La gestion de chaine logistique
Le terme supply chain management a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et, aujourd’hui, des dizaines de définitions différentes ont été recensées. Certaines définitions présentent le supply chain management comme un ensemble de processus. En 1982, Oliver et Weber indiquent que le supply chain management couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et de distribution. D’autres définitions présentent le SCM comme un principe de management. Le Council of Supply Chain Management Professionals propose la définition suivante : « le supply chain management comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique citées ci- dessus ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de l’information ».
La logistique interne est l’ensemble des activités liées à l’acheminement des produits au sein de l’entreprise.
La logistique avale ( outbound logistics) est « l’ensemble des activités liées à la collecte, au stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la gestion des entrepôts de produits finis, la manutention des marchandises, l’exploitation des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement des commandes ». Elle a longtemps été appelée physical distribution.
Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble des fonctions de management qui supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de l’approvisionnement et du contrôle interne des matières premières à la planification et au contrôle de l’en- cours de fabrication et à l’entreposage, l’expédition et la distribution des produits finis ».
Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply chain parce qu’il déplace l’attention du fournisseur et de l’usine vers le client.
La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations,logistics…) qui sont réalisées par une entreprise pour concevoir, produire, vendre, livrer et supporter ses produits.
Les enjeux de chaine logistique
Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la concurrence mondiale. D’une approche dichotomique de l’avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l’ère du prix et de la différenciation. Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service.
Les prix / les coûts La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur tous les coûts qu’ils soient directs à l’usine (main d’œuvre, machines… ), indirects ou frais généraux du siège.
La qualité des produits La qualité n’est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un prérequis pour pouvoir être compétitive. L’unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au «Pour mille» puis plus récemment au P.P.M. (Pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.
Le délai Le délai se définit comme le temps s’écoulant entre la demande du client et la réception du produit commandé. Dans l’entreprise, industrielle ou non, pour l’utilisateur, il est plus souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à l’utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (Préparation de la commande, expédition, etc.) Mais également des tâches internes (Constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).
La flexibilité La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux aspects : volume ou mix-produits. Le volume indique la capacité de l’entreprise à s’adapter aux variations de la demande en quantité. Le mix-produit précise le délai nécessaire, lorsque l’on a prévu de fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents), pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à une autre séquence).
Le risque À l’heure où la technologie permet tout, ou presque, le moindre risque (retard, erreur, panne, faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste à Temps (J.A.T.)1 n’a fait qu’accroître cette peur de l’aléa. Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour l’entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection et de l’audit de ses fournisseurs. On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la législation, et les risques internes liés à l’organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main- d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement.
La méthode ECOGRAI
En France, Bitton [Bitton, 1990] propose une méthode permettant de développer des systèmes d’indicateurs de performance à partir de l’analyse des objectifs et des variables de décision (ECOGRAI). La méthode ECOGRAI s’appuie sur l’établissement d’un modèle de la structure de pilotage du système étudié en se basant sur la grille GRAI et l’identification des centres de décision dans lesquels on souhaite implanter des indicateurs. Ensuite, la démarche identifie pour chacun de ces centres de décision les objectifs qui lui sont rattachés (exemple : coûts, qualité, délai). A partir de là, il faut extraire les leviers sur lesquels les décideurs peuvent agir pour atteindre leurs objectifs (variables de décision). Des indicateurs de performance peuvent dès lors être proposés. Une analyse de cohérence sur ces indicateurs est conduite.
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Table des matières
Remerciements
Sommaire
Liste des abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction générale
Chapitre I : La chaine logistique, origines, enjeux et perspectives
Section 1 : Aperçu sur la chaine logistique
1. Définitions
2. Jeunesse de la chaine logistique
3. Les enjeux de chaine logistique
Section 2 : La performance de la chaine logistique
1. Évaluation de performance de la chaine logistique
2. Méthodes d’évaluation de performance logistique
Chapitre II : Le pilotage des flux de la chaine logistique
Section 1: Les politiques de pilotages des flux logistiques
1. Politiques d’approvisionnement et de stockage
2. Politiques de stock nominal
3. Politiques Kanban
4. Les politiques du type MRP
Section 2: Initiation au système MRP
1. L’intégration des systèmes de planification
2. Définition du système MRP
3. Avantage et limites du système MRP
4. Les étapes du calcule de la méthode MRP
4. La logique du calcule de la méthode MRP
Chapitre III : Optimisation de la chaine d’approvisionnement ONCF
Section 1 : Aperçu sur la chaine d’approvisionnement ONCF : état d’art et analyse de l’existant
1. Présentation de l’organisme d’accueil
1.1 L’organigramme
1.2 Enjeux et objectifs
1.3 Objectifs de performance
1.4 Projets d’investissement
1.5 Activités au titre de l’année 2016
2. Service approvisionnement
2.1 Système actuel d’approvisionnements
2.2 Procédures des différents services
2.3 Planning d’approvisionnements
2.4 Problématique
Section 2 : La conception d’un système MPR pour approvisionnement des ateliers de maintenance ONCF
1. Généralités
1.1 Ateliers Gros Entretiens de Casablanca
1.2 Caractéristiques principales des locomotives
2. Diagnostic de l’état actuel
3. Description du programme
3.1. Entrées/ sorties du programme
3.2. Architecture du programme
4. Conception du programme
4.1. Nomenclature arborescence
4.2. Calcul du besoin brut
4.3. Calcul du besoin net
4.4. Planification des demandes de lancements
4.5. Recommandations
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Sitographie
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