Soutenance mémoire
Les variables internes à l’entreprise
Chercheurs et théoriciens ont étudié ces différentes variables. Alfred D. Chandler avance en premier lieu que les stratégies prises par l’entreprise sont des variables de la structure d’organisation. Les relations entre les deux concepts ont été analysées par lui-même dans son ouvrage Stratégies et structures de l’entreprise (1962) dans lequel il définit la stratégie comme « la détermination des buts et objectifs à long terme, des moyens d’action et de l’allocation des ressources » et la structure comme « la manière dont l’organisation est assemblée pour appliquer la stratégie choisie ». Deux sortes de stratégies ont été énumérées par Chandler7 , la stratégie positive et la stratégie négative de défense. La première est à dominante commerciale. Selon Chandler7 , « c’est la recherche de nouveaux marchés ou la diversification des produits ». Le « positif » dans cette stratégie est que l’action entreprise est toujours offensive vis-à-vis du marché et de la clientèle. Quant à la deuxième, elle est plutôt d’ordre tactique car, comme l’auteur de la théorie l’a définie, c’est « défensive : notamment par l’intégration verticale des fournisseurs pour protéger leur position sur le marché ». Dans l’objectif de démontrer l’indissociabilité de la stratégie et de la structure d’organisation, Chandler7 a invoqué entre autres que la hiérarchie directoriale (le directeur tire son autorité de sa fonction, par conséquent autant pour lui de l’exercer à mieux), le principe de décentralisation de pouvoir, la coordination de la planification stratégique, ces trois éléments faisant partie des stratégies prises, ne peuvent qu’engendrer des impacts sur la structure d’organisation, donc sont des variables structurelles d’organisation. C’est aussi le cas si nous examinons l’idée de Cécile Fonrouge8 . Selon elle, la stratégie, qu’elle est individuelle (de la seule volonté du chef d’entreprise) ou participative, influence le mode de vie en générale de n’importe quelle entreprise et se manifeste plus particulièrement sur ce qu’elle est et sur ce qu’elle veut être en tant que personne morale. Il s’agit en particulier de structure d’organisation de l’entreprise. Autour de cette stratégie, la spécificité de chaque entreprise ainsi que le stade de développement dans lequel elle appartient constituent un ensemble de flux internes définissant la structure de l’organisation. C’est la constatation que postule Alain Desreumaux9 pour expliquer la multiplication à haut rythme des nouvelles formes d’organisation, phénomène traduisant la tendance actuelle. En gros, sont variables de cette structure le type d’activité de l’entreprise ainsi que l’importance et l’influence de ces prestations sur le marché au sein du quel elle s’active mais aussi la valeur et la dimension de son organisation vis-à-vis d’elle même d’abord et vis-à-vis de son environnement ensuite. En réalité, une innovation organisationnelle trouve sa base et son fondement dans la structure d’organisation existante. Et tout cela relève de la stratégie prise au sein de l’entreprise. DESREMAUX, A., Nouvelles formes d’organisation et évolution de l’entreprise, Revue Françaises de Gestion, janvier-fevrier 1996, pages 105 à 107. Si Alfred D. Chandler7 , Cécile Fonrouge8 et Alain Desreumaux9 prennent les stratégies de l’entreprise comme étant une variable de la structure d’organisation, Gilles Lambert10 démontre que cette dernière détermine le degré d’innovation qui puisse avoir lieu au sein de cette entreprise. Par une enquête qu’il a pu mener auprès des quelques entreprises en relation avec l’Agence spatiale européenne, Lambert10 a découvert que l’organisation, dans des degrés de centralisation différents, provoquent des conséquences différentes au niveau de l’adoption du type et du degré d’innovation par la société considérée. Ses recherches sont axées surtout sur la base de la théorie de la contingence concernant la relation entre technologie et structure organisationnelle de l’entreprise. En effet, tout en empruntant la théorie de R.-L. Daft. 1978 et 1979, Lambert10 avance que « l’organisation caractérisée par un faible degré de professionnalisme et des niveaux élevés de centralisation dans la pratique du travail favorise l’émergence d’innovations administratives ». Ce qui est vrai du fait que dans une telle forme de structure d’organisation, les Responsables détiennent tout pouvoir de décision qui leur permet de favoriser ce genre d’innovation. Toutefois, l’apanage de l’innovation dans ce cas dépend du responsable lui-même et de sa capacité d’innover. En plus, si la structure est trop centralisée au point de créer une rigidité structurelle au sein de l’organisation, l’innovation administrative risque de ne plus avoir lieu. D’autre part, d’après toujours Gilles Lambert10, « l’innovation technologique » se matérialisant parfois par un produit nouveau ou un processus nouveau, n’est favorisée que dans une situation inverse où chacun peut émettre sa nouvelle idée et la valide comme une innovation. En réalité, B. Prouvost 11 recommande « un peu d’anarchie » pour que naisse une innovation technologique. Se mettant dans un raisonnement utilisant une échelle de valeur pour une organisation, Lambert10 confirme que « des formes organisationnelles moins centralisées et plus lâches en terme de mécanismes de coordination soient nécessaire dans la phase d’initiation de l’innovation ». En fait, Serge Airaudi12 , en interprétant les réflexions de Jürgen Habermas, conclut qu’ « une frontière » entre le structuré et le non structuré doit être conquise. En d’autres termes, l’organisation très formalisée doit laisser place à une autre moins formalisée si l’on veut une réelle innovation. Et même pour une situation de relation inter organisationnelle ( interorganizational relationship), Andrew H. Van de Ven et Gordon Walker13 affirment qu’une organisation qu’ils qualifient d’ «instructurée » est nécessaire car bien que de telle organisation est délaissée ou omise aujourd’hui, faisant ainsi place à des organisations hyper structurées et très formelles, elle marque une étape d’élan à l’organisation matérialisée par une ou des innovations de quelques sortes que se soient. Puis plus ces innovations s’exploitent, plus la hiérarchie et la formalisation sont demandées par l’organisation. La limite d’une telle hypothèse réside sur le fait que l’ « anarchie » et la « lâcheté » en question ne doivent pas remettre en cause ni le bon fonctionnement de l’entreprise ni la qualité et la valeur de l’innovation émergente car elle est à la fois un phénomène très complexe et une « stratégie tâtonnante » (Selon Leïla Temri14). Fariborz Damanpour4 , lui aussi, a étudié cette relation mettant l’innovation comme variable de la structure organisationnelle. Mais il est arrivé plus loin en établissant deux relations définies comme pilier de ses recherches. Il s’agit en premier lieu de ce qu’il appelle « relation infrastructure structurelle (structural complexity) et innovation », infrastructure industrielle définie comme le nombre des implantations de postes, le nombre de travaux et services fournis, le nombre des rangs hiérarchiques. En deuxième lieu, Damanpour4 invoque une deuxième relation qui est celle de la « taille de l’organisation et l’innovation ». Ainsi, plusieurs sont les hypothèses (ils sont au nombre de 15) que Damanpour4 a essayé de valider à travers ses recherches afin de démontrer l’existence des deux relations. Ces hypothèses correspondent à huit variables d’analyse à savoir le degré de certitude environnementale, la taille organisationnelle, la nature de l’activité de l’entreprise (entreprise de manufacture ou entreprise de service), son but ( à but lucratif ou non), le type d’innovation entreprise (administrative ou technique, innovation de produit ou de processus, ), le degré d’innovation (innovation radicale ou innovation additionnelle), le genre d’innovation (innovation pour information ou action). Damanpour a pu extraire de cette analyse plusieurs résultats qui affirment les deux relations initiales. Ainsi, la structure organisationnelle témoigne un haut degré d’innovation organisationnelle face à un environnement incertain afin de se différencier de l’extérieur et de maîtriser la situation mouvante de l’intérieur. La fonction innovation est une fonction croissante de la taille de l’organisation donc une grande entreprise a besoin d’innover plus qu’une petite entreprise l’est. Ceci coïncide à la théorie de Gilles Lambert10 dans la mesure où une petite organisation est moins formalisée qu’une autre plus grande. Concernant la différence entre une entreprise de manufacture et une entreprise de service, Damanpour4 affirme que la première est plus contrainte à l’innovation que la dernière. L’exploitation d’un service nécessite un fort niveau de formalisation et de spécialisation étant donné que le personnel « Front office » est en interaction directe avec une clientèle exigeante et stricte. Ce qu’il n’a pas évoqué c’est l’importance accrue des services différenciateurs et services facilitateurs qui nécessite un niveau assez important d’innovation. Une entreprise à but lucratif, selon Damanpour4 , est plus encline à l’innovation qu’une entreprise à but non lucratif. Cette dernière est caractérisée par la présence d’influences politiques et réglementaires externes. De plus, elle prend le minimum de risque dans son exploitation vue son mode de financement. Ceci est tout à fait le contraire de la réalité des entreprises de profit, des entreprises animées par une concurrence vive et dynamique. Ces entreprises en général formant plusieurs secteurs accusent un rythme d’innovation sans paire tout dernièrement. Parmi ces secteurs est celui de la santé sur lequel une recherche a été menée par John Kimberly et Michaël Evanisko15 afin de déterminer en quoi les éléments de l’organisation à savoir l’individu et la structure même sont en relation avec l’innovation de type organisationnelle. Leur recherche leur a permis de faire quelques généralisations. Ils avancent en effet que l’innovation technologique est tributaire des connaissances et savoir faire du dirigeant. Celleci est influencée positivement si le dirigeant est fort équipé en connaissances et expériences technologiques mais ne l’est pas si le dirigeant est un ignorant en la matière. De même, le niveau de l’éducation et de connaissance en administration du dirigeant déterminent si oui ou non, l’innovation administrative est favorisée. Dans les deux optiques de raisonnement, le dirigeant est perçu comme un membre suprême de la structure d’organisation (Doukou Kokou Gérard16 confirme ce constat dans une analyse qu’il a intitulée « Rationalités Stratégiques et Développement de la PME : L’Exemple du Littoral Dunkerquois ») . Une logique déduction sera de la sorte que le dirigeant prend une grande place dans l’initiation à l’innovation dans l’entreprise. « Il lui appartient de donner un sens et un rythme à l’évolution de l’entreprise, et de capter et de mobiliser l’énergie innovante vers un but commun ». C’est ce qu’a affirmé B. Prouvost11 en parlant des conditions de réussite de l’innovation dans l’entreprise. En définitive, cette idée complètera la conception avancée par Gilles Lambert10 explicitée plus haut . En insistant toujours sur le système d’innovation, Thomas Loillier et Alberic Tellier17 schématisent le fait que toute forme d’innovation fasse naître de nouvelles structurations dans l’organisation de l’entreprise car à chaque innovation sont associés divers paramètres d’accompagnement : techniques, financiers, commerciaux et autres nécessaires à la création et à la diffusion de l’innovation en question. Pour se doter de ces paramètres, l’entreprise bâtit pour elle une communauté d’innovation formée par l’externalisation auprès des fournisseurs et prestataires spécialistes, par l’application de savoir-faire en matière technique et en matière de gestion, par l’ensemble des clients et des fournisseurs à impliquer directement dans les flux d’inputs et d’outputs émergents… C’est cette communauté d’innovation qui est la source directe de la structuration de l’organisation. Michel Kalika18, quant à lui, après avoir fait ses analyses, a repéré cinq variables qui déterminent cette structure. Il les appelle « Les variables de structure organisationnelle ». Ces cinq variables de la structure organisationnelle sont des variables internes à savoir le degré de spécialisation de la structure, le degré de standardisation du travail (La standardisation peut être assimilée comme l’ensemble et l’application des règles et procédures régissant le travail d’une entreprise bien organisée), le degré de formalisation du fonctionnement (le degré de formalisation mesure l’importance de l’utilisation des supports écrits dans l’entreprise aussi bien au niveau de la communication interne qu’attribution des rôles), le degré de centralisation des décisions (C’est la variable qui montre à quel niveau de la hiérarchie les décisions sont prises et comment est-ce qu’elles sont prises (autoritaires, participatives…)), la configuration de l’organisation et la planification (la gestion prévisionnelle est quantifiée par cette cinquième variable). De sa part, Mintzberg19 a évoqué lui aussi neuf variables de la structure d’organisation qui décalent avec une légère importance de ce que Kalika 18 a pu trouver dans ses travaux de recherche. Cependant, par les quelques remarques que nous allons avancer, nous assimilons que « Les paramètres de conception » (Mintzberg19 les nommes ainsi) sont similaires à celles expliquées plus haut et présentent même un degré de complémentarité qui est la mesure de la division de travail et la mesure de la coordination de ceci. En voici les remarques :La conception du poste de travail a été considérée tant au niveau de la spécialisation de travail qu’au niveau de la formalisation du comportement et au niveau de la formation et de la socialisation, le regroupement des postes de travail en unités est mesuré en terme de taille, de degré de relation et d’efficacité, le niveau d’intégration entre les postes est pris en compte. En dernier lieu, dans le cadre des variables internes à l’entreprise qui peuvent influencer la structure d’organisation, Nicolas Ederlé20 apporte sa vision des choses. En réalité, il prône ce qu’il a appelé le processus « visionnaire » pour le pilotage de l’entreprise. En définitif, Ederlé20 estime, et c’est d’ailleurs vrai, que la représentation que l’entreprise se fait de son futur, sa capacité de prévoir et d’anticiper, sa clairvoyance en ce qui est de la réalité, des tendances et de l’environnement global, fournissent une représentation de l’organisation et façonnent la structure d’organisation. Cette « vision » procure également à l’organisation un but et un certain nombre de principes d’actions se dirigeant vers le futur souhaité.
LE PRODUIT ET LE PRODUIT NOUVEAU
La raison d’être d’une entreprise est de produire avec succès sur le marché des consommateurs. Nous pouvons définir le terme produit comme un ensemble de réponses qu’offre l’entreprise en retour des besoins exprimés ou implicites des consommateurs sur le marché. Le produit constitue de ce fait l’élément générateur de profit devant mobiliser tous les efforts et toutes les ressources de l’Entreprise. Un produit est conçu essentiellement comme un moyen de satisfaire un besoin.. Nous oserons même avancer qu’à travers un produit, l’entreprise vend de la satisfaction, du contentement, du bien-être et du plaisir répondant ainsi les attentes premières des consommateurs. Pour ces derniers, le produit ne s’appréhende pas uniquement à travers des caractéristiques physiques mais de façon plus large à travers les services qu’il rend, les avantages qu’on en retire ou mieux encore l’image ou le symbole qu’il représente. L’achat d’un tube de rouge à lèvres par une femme est dicté par le rêve, la séduction, voire le fantasme qu’il suscite plus que par le produit lui-même. Tandis que l’acquisition d’un téléphone mobile est motivée par soit le désir d’être comme les autres soit par l’orgueil. Le mot « produit » est toujours associé au mot « marché », ceci aboutit à la notion de couple <produit/marché>, un concept clé en Marketing signifiant que le produit ne représente une valeur qu’en fonction de son utilisation ou de son adaptation aux besoins du marché. Cette notion considère que la tâche primordiale de l’entreprise est de déterminer les besoins et désirs des marchés visés et de s’y adapter en vue de produire les satisfactions désirées de façon plus efficace que la concurrence. En d’autres termes l’optique marketing reconnaît la prédominance du consommateur. C’est dans cette perspective que se situe l’importance grandissante des études de marché incluant l’étude de comportement du consommateur dans toute stratégie de développement marketing. Ces études doivent permettre à l’Entreprise de tirer parti des opportunités offertes sur le marché ainsi que d’analyser l’évolution de la clientèle et de la concurrence. En définitive, pour se maintenir sur le marché, le produit doit satisfaire la clientèle et se positionner face à la concurrence et donc prendre en compte ces critères multiples dont la principale caractéristique est l’instabilité liée aux différentes pressions de l’environnement et de certains de ses acteurs. Il est à remarquer que la notion de service est aussi applicable ici dans une vision semblable. Ces quelques considérations nous ont permis d’appréhender la dimension complexe du concept produit. Mais ces produits ont un chemin à parcourir dès leur naissance jusqu’à leur disparition. D’ailleurs, animé par un dynamisme sans pair, le changement tend actuellement à devenir la règle et la stabilité n’est plus qu’une exception (Isabelle Vandangeon-Derumez27). Ce qui justifie l’avènement des nouveaux produits sur le marché.
La production de service : « La servuction »
« La production et la consommation des extrants se font d’une manière plutôt simultanée » dans les entreprises de services que dans les entreprises de produit. C’est ce qu’affirme Fariborz Damanpour31 en analysant les deux types d’entreprises par les deux critères : structure d’organisation et innovation. Ce propos de Damanpour31 comprend deux impacts concernant le service. En effet, la simultanéité de la production et de la consommation de service suppose que le membre du personnel qui le dispense possède une parfaite spécialisation et formalisation afin de ‘vendre’ une satisfaction. Ceci est dû du fait de la rencontre nécessitée entre le client et le vendeur de service pour que ce dernier soit ‘livré’. Dans le cas d’un service qui se consomme à distance, le dispositif technique permettant au client de consumer le produit doit accuser une haute assurance et une parfaite technicité laissant un maximum de qualité à travers ledit service. C’est cette deuxième catégorie de service qui est l’objet de notre travail étant donné que la base de toute forme de télécommunication est la téléphonie.
Les produits et services offerts
La téléphonie fixe est le cœur de métier de TELMA. Il est à la fois l’opérateur historique et principal en téléphonie fixe à ce titre, il jouit un monopole sur l’exploitation et la fourniture de services de télécommunication à Madagascar. A partir de téléphone fixe, exploité à partir de la nouvelle centrale numérique OCB, des services connexes dits : conforts sont offerts à la clientèle à titre onéreux ou gratuit selon les cas. Ils sont au nombre de cinq : la clé numérique- la facturation détaillé- le signal d’appel- le transfert d’appel- et la conversation en trois. C’est la première catégorie de service de Telma à partir de la téléphonie service « conforts ». La technologie de raccordement d’une ligne téléphonique filaire sert de support aux autres types de services offerts par TELMA : ce sont des services à valeurs ajoutées : les liaisons louées (LL), le frame relay (FR), les lignes numériques (RNIS), le haut débit (ADSL) etc…Ce sont des services de télécommunications à l’usage des entreprises et des professionnels. Ce sont les services qui rendent possible la monétique – la télésurveillance – les paiements électronique à distances… La consommation des services de télécommunications peut être facturée de deux façons soit en amont de consommation : le pré- paid , soit en aval de la consommation : le post- paid Le post- paid est un mode de consommation classique, la facturation intervient après l’acte de consommation qui est suivie d’un paiement, s’il n’y a pas de réclamation quant à la facturation. Le post- paid est un mode de consommation contemporain. Le paiement des taxes de consommation s’effectue au moyen d’une carte à puce ( télécarte) ou d’une carte à gratter ( code /recharge ) Quant aux autres produits de TELMA, c’est à dire les moyens par lesquels ou consomme les services de télécommunications fixes, on peut recenser les publiphones – la valise inmarsat – les chaînes de télévision câblées… Les services des télécommunications s’accroissent à une vitesse exponentielle, à tel point que l’on parle sans cesse la nouvelle technologie de l’information et de la communication. La compétition dans le secteur se traduit par des nouveaux produits enclins au numérique et à l’optique.
LE PHENOMENE D’EXTERNALISATION DU LANCEMENT
paragraphe est rédigé à titre de validation de la sous hypothèse : Le lancement externalisé est une variable qui affecte la structure d’organisation. Quand les opérations de lancement sont en tout (la sous-traitance) ou partie (la co-traitance) confiées à des acteurs et opérateurs extérieurs, la structure d’organisation accuse une modification du fait de l’événement de lancement du produit nouveau. Dans la première, la structure d’organisation encaisse l’immobilisme organisationnel et perd toute maîtrise de l’opération externalisée. Dans la deuxième, la structure d’organisation devient une entité apprenante. Le lancement est une variable structurelle d’organisation. En 1998, TELMA constate une lourdeur dans son processus de production du fait d’une pluralité d’interactions des services internes avant qu’une demande de nouvelle ligne ne soit satisfaite. Les clients, avant d’avoir une réponse à leurs demandes, doivent attendre pendant une durée d’un mois jusqu’à un an voire deux. En effet, TELMA projette de lancer un nouveau service qui est la satisfaction des demandes de nouvelles lignes téléphoniques dans un délai court car seulement quelques jours. Pour ce faire l’organisation a été touchée et une co-traitance a été mise en place. TELMA décide de ne plus faire que l’étude de faisabilité de la ligne téléphonique demandée, et la gestion de capacité. En d’autre terme, une nouvelle structure qui est le Service a été créée pour dire au client après deux ou trois jours de la demande, que le raccordement de la ligne est faisable ou non. Après, dans l’hypothèse que la ligne soit accordée, le service Raccordement (Pose et installation du fil téléphonique ainsi que les outils de communication chez le client) est confié à des opérateurs externes à savoir la Compagnie Générale des Equipements de Télécommunication (CGET), la Télécommunication de Madagascar (TELEMAD) et la Société d’Etudes et des Travaux Télécoms (SETT). 75 Ainsi l’espace de temps entre la demande et sa satisfaction est réduit à seulement une dizaine de jours ouvrables. C’est le produit nouveau. Et l’unité Production est créée. C’est l’impact de L’externalisation dans l’organisation. Nous assistons ici à un processus d’intégration des connaissances et informations venant de l’environnement marketing (les insatisfactions et attentes des consommateurs). L’exemple valide donc la théorie de la contingence de Lawrence et Lorsch3 et la thèse de Nicolas Rolland22 concernant la « connaissance ». Il s’avère important de préciser que beaucoup sont les raisons à la base de l’origine des lancements externalisés. Pour le secteur de la télécommunication à Madagascar, en premier lieu s’affiche la limite des outils à la disposition de l’entreprise ainsi que l’insuffisance de savoir-faire pour assurer telle ou telle activité du lancement. Nous nous apercevons par exemple que dû au fait que la structure d’organisation ne présente ni un département ni un service s’occupant des distributions de factures aux clients, TELMA a décidé de les externalisés afin de soutenir les produits et services nouveaux lors des différentes opérations de lancement qu’elle a effectuées. La distribution des factures aux clients en post- payés est une tâche grandiose et importante. Grandiose et importante car les clients sont éparpillés dans une circonscription géographique si on considère le cas d’Antananarivo, et importante surtout car c’est la dernière étape de la prestation avant d’encaisser d’argent contre partie des transactions. Il n’est pas donc possible que les employés puissent distribuer convenablement et dans les délais impartis les factures, en plus ce n’est pas du tout le cœur de métier de la société. La Paositra Malagasy et quelques petites sociétés privées de distribution expresse de courrier assurent pour le compte de TELMA la distribution des factures des clients.
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Table des matières
Introduction
Première partie : Revue de littérature, hypothèses et méthodologie
1.1. – Etat de l’art
1.1.1.- L’organisation et sa structure
1.1.2.- Le lancement d’un nouveau produit
1.2.- Les hypothèses de l’étude
1.3.- Matériels et méthodes
Deuxième partie : Analyse des impacts du lancement de nouveau produit sur la structure d’organisation
2.1.- Le terrain de recherche : La TELMA ( Télécom Malagasy )
2.2.- Analyses des résultats : validation des hypothèses
2.2.1.- La décision de lancement est incitée par des facteurs internes à TELMA
2.2.2.- La décision de lancement est stimulée par des facteurs externes : à TELMA
2.2.3.- Le phénomène d’externalisation du lancement
2.2.4.- Structure d’organisation – Lancement
2.2.5.- Typage de la relation d’influence du lancement sur la structure d’organisation
2.2.6.- Typage de la relation d’influence de la structure d’organisation sur le lancement de nouveau produit
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Annexe 1 : Questionnaire
Annexe 2 : Résultats d’enquête sur TELMA
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