IMPACTS DIRECTS DE L’USAGE DU NOUVEAU PLAN AU NIVEAU DES COMPTES 

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La société SOPRAEX-FANAZAVA de MADAGASCAR

Un opérateur malgache a présenté en 1976 au Gouvernement, un projet industriel pour le traitement de plantes médicinales à Madagascar. Ce projet a été agrée en février 1977 par l’arrêté ministériel n° 425-MEC /DIA /gr.
Pour réaliser le projet, ce même opérateur a présenté la société italienne INVERNI DELLA BEFFA (I.D.B) au Gouvernement comme une des sociétés possédant le savoir-faire le plus avancé dans le domaine.
Le 5 Novembre 1980, un contrat de base, pour la mise en place d’une usine de traitement industriel de plantes médicinales et devanille à Fianarantsoa a été établi entre les partenaires suivants : Gouvernement malgache, BNI, NY HAVANA ,IDB et l’opérateur.
Et, en octobre 1982 a été créée, sous la forme d’une société anonyme, la société pour les produits Agricoles à l’Exportation « SOPRAEX-FA NAZAVA »-Fanodinana Zavamaniry Fanaovana fanafody sy Lavanilina.
La construction de l’unité industrielle a été réalisée par IDB et CAMBOGI CONSTRUZION et l’inauguration officielle de l’usine a eu lieu le 17 juin 1985.
Entre le jour de mise en place(1983) et celui de la réception technique(1985) de l’usine et le jour de la fabrication du premier, SOPRAEX a connu des problèmes financiers le rendant incapable de faire face à ses obligation s. C’est ainsi qu’il a été décidé de créer en 1986 une Société de gestion pour exploiter et louerles installations et équipements de la SOPRAEX-FANAZAVA qui a été mise en veilleuse. Laraison sociale de la nouvelle société est Société pour le développement Industriel Plantes de Madagascar « SODIP ».
L’usine avait commencé à fonctionner à partir de 19 87. Actuellement, l’usine tourne à plein régime. Dans le cadre du programme du Gouvernement malgache de désengagement de l’Etat des entreprises publiques, les sociétés SOPRAEX-SODIP ont fait l’objet d’un lot à privatiser et IDB Holding a été l’adjudicataire del’appel d’offre lancé par le Gouvernement en 1999. Cette décision a été par IDB pour démontreque d’une part, les installations qu’il a fourni lors du contrat avec l’Etat sont fiables et performantes et d’autre part, sa volonté de participer au développement de l’économie nationale.
Avant d’aller plus loin, il serait préférable de décrire un peu la Société IDB Holding qui détient le principal rôle dans l’édification de cette société d’envergure.

La société IDB HOLDING.

IDB Holding est une société italienne à capitaux privés, qui a été créée en 1921 avec la dénomination sociale de « Inverni della Beffa ».
L’activité de la société s’est concentrée dans leomained de la production des extraits de plantes médicinales destinés à la formation galénique par les pharmaciens d’abord, et ensuite utilisés par l’industrie pharmaceutique, cosmétique et alimentaire.
Durant les années soixante, la société IDB a ouvertune division pharmaceutique pour la production et la commercialisation des spécialités pharmaceutiques. Les deux divisions sont restées unies dans la même société jusqu’à lafin des années soixante dix, puis la société Indena a été créée et a dédié tout sonvitéacti à la proposition et la commercialisation des dérivés végétaux.
Grâce à l’expérience et aux connaissances acquises, Indena s’est spécialisée dans la recherche, le développement et la production des principes actifs extraits des plantes médicinales.
En 1995, l’essor très important du marché des extraits végétaux, surtout en Europe et aux Etats- unis, a permis à IDB d’acquérir une société française ayant la même activité dans le secteur, avec une usine de production dont la dénomination sociale est « Indena S.A ».
La proposition d’achat effectuée par IDB HOLDING dans le cadre de la privatisation de SOPRAEX-SODIP a été complétée par un vaste programme industriel visant à augmenter la capacité de l’usine, et compte tenu du volume d’investissement, le groupe a demandé une attestation d’agrément au titre du régime de zone franche que la loi malgache prévoit pour les investissements dans des activitéstournées vers l ‘exportation.
Il convient de noter qu’après l’acquisition, l’usine de Fianarantsoa fût intégré dans le système de qualité du groupe. La production des principes actifs comportera le respect des normes internationales de bonne pratique de fabrication.

La société INDENA

Dans ces objectifs, et pour une question d’organisation au niveau de la structure opérationnelle de IDB HOLDING, la société à Madagascar portera la dénomination sociale de « INDENA-MADAGASCAR » en tant que filiale du groupe.
Vu par cette petite aperçue historique, on peut en conclure que la société Indena de Madagascar est une filiale de groupe Internationale dont la maison Mère est connue sous le nom de IDB HOLDING et qu’elle est soumise au régime de la zone franche car les productions sont destinées à l’exportation, et pour en terminer, les filiales se trouvent presque dans les grands Pays tels : Etats-Unis, France, Espagne, Inde…

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Pour atteindre son objectif, la Société se voit obliger de mettre en œuvre une stratégie adéquate et performante mais la mise en œuvre de ce lle-ci nécessite une répartition des tâches à l’intérieur de l’entreprise pour mener à bien son opération. C’est là qu’intervient la structure et l’organisation dans une entreprise ou société, car stratégie et structure sont dialectiquement liées dans le sens que succès de lastratégie suppose une structure qui lui soit adaptée et que réciproquement, une structure onnéed influence toujours de façon très importante la stratégie qui sera choisie.
Il s’agit évidemment de la répartition des tâches aussi bien que des liens existants entre les différents responsables de ces taches.
A la lumière de ce qui vient d’être dit, la sociétéINDENA DE MADAGASCAR est une filiale de groupe international, donc, il existe une société dénommée Maison-mère en Italie, où se situe son siège général, qui assure’harmonisation,l la cohésion et la rentabilité de ses filiales.
Donc, en premier lieu, on trouvera les actionnaires suivis du circuit inter-groupe et en dernier lieu la hiérarchie ainsi que l’organigramme de ladite société, le rôle des directions et services existants.

LES ACTIONNAIRES.

Après la privatisation, IDB fût l’actionnaire majoritaire en détenant 80% du capital et les autres porteurs nationaux à 20%, mais les 20% s ont tous cédés à IDB peu de temps après.
Ceci étant, IDB a nommé le Président du conseil d’administration : M.Luca GIORGETTI pour présider en général la société à Madagascar, puis M.Mario DEL FIORE à la place de Vice-Président directeur général.
Pratiquement, le Président du conseil d’administration préside et contrôle la situation par le biais du Vice-Président et effectue en moyennedeux descentes par an(car son siège se trouve en Italie), pour récapituler, mettre au point et voir directement les différents problèmes rencontrés, et adopter des solutions avec le Vice-président.

Table des matières

INTRODUCTION 
PARTIE 1 : CONSIDERATIONS GENERALES 
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE INDENA 
SECTION 1 : HISTORIQUE
SECTION 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
SECTION 3 : ACTIVITES.
CHAPITRE 2 : THEORIE GENERALE SUR LE NOUVEAU PLAN COMPTABLE GENERAL 2005 
SECTION 1 : NOTION DE COMPTABILITE, SON ROLE, SON UTILITE
SECTION 2 : CONVENTIONS COMPTABLES DE BASE ET CARACTERISTIQUE QUALITATIVE DE L’INFORMATION FINANCIERE
SECTION 3 : LES PRINCIPES COMPTABLES FONDAMENTAUX
SECTION 4 : LES NOUVEAUX ETATS FINANCIERS
SECTION 5: LES ELEMENTS DU BILAN ET DU COMPTE DE RESULTAT
PARTIE 2 : FORMULATION ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES 
CHAPITRE 1 : LES PROBLEMES LIES A L’APPLICATION DES NOUVEAUX PRINCIPES, CONVENTIONS COMPTABLES DE BASE CARACTERISTIQUES QUALITATIVES DE L’INFORMATION FINANCIERE 
SECTION 1 : Le non-respect de la convention de l’entité
SECTION 2 : Le non-respect de la continuité de l ‘exploitation
SECTION 3 : Non-indépendance des exercices
SECTION 4 : Violation du principe de prudence
SECTION 5 : Le problème de l’application du coût historique
SECTION 6 : L’impertinence de l’information financière
SECTION 7 : non-fiabilité de l’information financière
CHAPITRE2 : IMPACTS DIRECTS DE L’USAGE DU NOUVEAU PLAN AU NIVEAU DES COMPTES 
SECTION 1 : Le basculement du PCG87 en PCG2005
SECTION 2 : L’impact de la suppression de la différence de conversion
SECTION 3 : La difficulté de maniement des comptes du PCG 2005
SECTION 4 : La non –maîtrise du nouveau PCG 2005
PARTIE 3 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES 
CHAPITRE1 : SOLUTION CONCERNANT L’APPLICATION DES NOUVEAUX PRINCIPES ET CONVETIONS COMPTABLES
SECTION 1 : L’obligation sur le respect de la convention de l’entité
SECTION 2 : Le respect de la continuité de l’exploitation
SECTION 3 : L’exigence de l’indépendance de l’exercice
SECTION 4 : Etude du principe de prudence
SECTION 5 : La résolution du principe de coût historique
SECTION 6 : La pertinence de l’information
SECTION 7 : La fiabilité des informations financières
CHAPITRE 2 : LA SOLUTION DE L’UTILISATION DU NOUVEAU PLAN SUR LES COMPTES. 
SECTION 1 : La résolution du basculement
SECTION 2 : adaptation à la suppression de la différence de conversion
SECTION 3 : La maîtrise de l’utilisation des nouveaux comptes
SECTION 4 : La domination rapide des états financiers
CHAPITRE 3 : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS 
SECTION 1 : Solutions retenues
SECTION 2 : recommandations générales
CONCLUSION 

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