Impacts de la gestion du changement sur la valeur du personnel

Le changement

Le changement peut être décrit comme passer d’un état à un autre. Ceci peut être également défini par une modification d’un ou plusieurs paramètres dans un environnement précis ou bien une différence par rapport à un état initial. Le changement est une notion qu’on trouve partout : notre société, notre environnement, notre travail, notre vie privée, etc. C’est un élément vital et cruciale pour que la vie avance et évolue, c’est tout simplement le principe de la nature. Donc, c’est un élément où on n’a pas le pouvoir d’agir. Par contre, nous pouvons agir sur nos réactions vis à vis de ce changement. Qui dit changement, dit rupture, nous définissons celui-ci en termes de rupture. Ainsi, pour qu’il y ait changement, il faut qu’il y ait une rupture significative des modes de fonctionnement de telle manière que nous soyons contraints à un effort d’adaptation. Le progrès ou plus généralement l’amélioration est le critère d’appréciation d’un changement. « Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès. Pour cela, le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre. Il devient rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés: les pratiques (manières de faire), les conditions de travail (environnement matériel), les outils (informatique et de gestion), l’organisation (les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles), le métier (les savoir faire de l’entreprise), la stratégie (les finalités collectives poursuivies et envisagées) et la culture (le système de valeurs). »

La croissance interne

La croissance interne ou croissance organique est la croissance de l’activité d’un groupe mesuré en générale par l’accroissement de son chiffre d’affaire. C’est aussi l’augmentation de la taille de l’entreprise par son activité propre, par la création de capacités nouvelles. Elle résulte de l’adjonction de moyens de production, de recherche, de distribution créée grâce aux ressources humaines, financières et technique de l’entreprise.

La technologie

Quand l’organisation adapte ses structures et ses méthodes de travail aux changements externes de solutions techniques. En effet, de plus en plus fréquemment, on assiste à l’implémentation de systèmes d’information dans l’entreprise. Cela peut prendre la forme d’un système global qui prend en compte toutes les activités opérationnelles ou de support. Le système d’information fait appel à des outils informatiques par l’achat de prestations ou externalisent les informations ou développent en interne dédié.

Les causes individuelles

Les gens ont de multiples raisons de résister au changement. Parmi elles, on trouve notamment la peur de l’inconnu, la peur de perdre des acquis, l’inutilité réelle ou perçue du changement et le manque de ressources. La peur de l’inconnues l’une des premières raisons apparentes de la résistance au changement: le changement entraîne le doute et l’incertitude face à quelque chose qui est connu et certain, ce qui ne rassure pas les salariés et peut même les angoisser. Une autre raison de résister c’est bien sûr la crainte de perdre ce que l’on possède déjà, qu’il s’agisse de statut, d’argent, d’autorité ou tout autre élément valorisé par la personne. En fait, plus les individus sont investis dans le système existant, plus ils ont tendance à résister au changement. C’est la raison pour laquelle les employés plus âgés ont tendance à résister davantage au changement que les employés plus jeunes. Ils ont souvent plus à perdre qu’à gagner au changement envisagé. La remise en cause des aptitudes et des compétences peut aussi être le résultat de certains processus de changements et à l’origine de résistance. Ce peut être le cas si l’entreprise ne sollicite plus autant qu’avant un employé. L’employé en question peut alors se sentir atteint dans son identité professionnelle. Il arrive aussi fréquemment que des employés ne se sentent pas capables d’accomplir les nouvelles tâches qui leur sont confiées à la suite de changements alors qu’ils se sentaient jusque là tout à fait compétents aux postes qu’ils occupaient. D’une manière générale, les habitudes développées par les individus constituent une source importante de résistance au changement. Faire les mêmes choses de la même façon chaque jour constitue une forme de stabilité qui engendre la sécurité. Dès lors, changer les relations auxquelles un employé est habitué et les tâches qu’il a appris à accomplir constitue une source d’anxiété. De même, les changements qui remettent en cause les relations sociales déjà établies dans une unité de travail se heurtent souvent à des résistances.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : METHODOLOGIE
Chapitre 1 : Cadre théorique
Section 1 : Quelques définitions
1.1 Le changement
1.2 La gestion du changement
1.3 La croissance interne
Section 2 : Caractéristiques
2.1 La perception d’une organisation
2.2 Les facteurs du changement
2.2.1 La technologie
2.2.2 La stratégie
2.2.3 La culture
2.2.4 Le pouvoir
2.2.5 La configuration
2.3 La résistance au changement
2.4 Les causes de la résistance au changement
2.4.1 Les causes individuelles
2.4.2 Les causes structurelles et conjoncturelles
2.4.3 Les causes collectives
2.5 Les acteurs du changement
2.6 Les types de changement
Chapitre 2 : Le cadre pratique
Section 1 : Description de la zone d’étude
1.1 Généralités
1.2 Mission, visions et valeurs
1.2.1 Missions
1.2.2 Visions
1.2.3 Valeurs
1.3 Caractéristiques
1.4 Produits et services
1.4.1 Produits
1.4.2 Services
Section 2 : Limites de l’étude
2.1 Au niveau de l’entretien
2.2 Au niveau des informations
2.3 Au niveau du temps
Tableau 3 : chronogramme des activités
Figure 1 : schéma représentant le déroulement des hypothèses
Chapitre 3 : Démarches méthodologiques
Section 1 : Cadre théorique
1.1 Définition de la méthodologie
1.2 Définition de la recherche
1.3 Technique de collecte des données
1.3.1 Les sources primaires
1.3.2 Les sources secondaires
Section 2 : Cadre pratique
2.1 La préparation
2.2 La collecte des données
2.2.1 Les sources documentaires
2.2.2 La descente sur terrain
2.3 L’analyse et le traitement des données
2.3.1 L’ordinateur
2.3.2 L’internet
2.3.3 Logiciel sphinx
PARTIE 2 : LES RESULTATS
Chapitre 1 : Résultat sur la gestion du changement organisationnel
Section 1 : L’organisation interne
1.1 L’organigramme
1.2 L’organisation des ressources
1.2.1 L’organisation des ressources humaines
1.2.2 L’organisation des ressources matérielles
1.2.3 L’organisation des ressources financières
1.3 Le système de communication, d’information et de décision
1.3.1 Le système de communication
1.3.2 Le système d’information
1.3.3 Le système de décision
Section 2 : Le changement organisationnel
2.1 La stratégie
2.2 La réorganisation
2.3 La technologie
Section 3 : Le développement de l’entreprise
3.1 Les agences
3.2 L’activité
Chapitre2 : Impacts de la gestion du changement sur la valeur du personnel
Section 1 : La formation du personnel
1.1 Les types de formation dans l’entreprise
1.1.1 La formation initiale
1.1.2 La formation continue
a. La conversion
b. Le recyclage
1.2 L’organisation de la formation dans l’entreprise
1.2.1 La formation interne
1.2.2 La formation externe
Section 2 : La motivation du personnel
2.1 La rémunération
2.2 Le système de motivation
2.2.1 La récompense individuelle
2.2.2 La récompense collective
Section 3 : Le fondement du leadership dans l’entreprise
3.1 La communication
3.2 L’ambition
Tableau 7 : Tableau résumant les activités de changement effectué par la MicroCred
PARTIE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : Discussion du résultat relatif à la gestion du changement organisationnel
Section 1 : Le changement organisationnel
1.1 La stratégie
1.2 La réorganisation
1.2.1 Les ressources humaines
1.2.2 La direction
1.2.3 Les nouveaux postes
1.2.4 La PME
1.3 Le TIC
Section 2 : Le développement de l’entreprise
2.1 Les agences
2.2 Les activités
2.2.1 L’année 2009
2.2.2 L’année 2010
2.2.3 L’année 2011
Chapitre 2 : Discussion du résultat relatif à l’impact à la gestion du changement sur la valeur du personnel
Section 1 : La formation du personnel
1.1 La formation interne
1.1.1 La formation initiale
1.1.2 La formation continue
1.2 La formation externe
Section 2 : La motivation du personnel
2.1 Les besoins physiologiques
2.2 Les besoins de sécurité
2.3 Les besoins d’appartenance
2.4 Les besoins d’estime
Chapitre 3 : Analyse SWOT et recommandations
Section 1 : Analyse SWOT
1.1 L’analyse interne
1.2 L’analyse externe
Section 2 : Les recommandations
2.1 Analyse des problèmes
2.1.1 Les faiblesses
2.1.2 Les menaces
2.2 Les solutions envisagées aux problèmes
2.2.1 Les faiblesses
2.2.2 Les menaces
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie