Soutenance mémoire
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Hypothèse
Nous allons donc partis de la question posée dans l‟introduction : Est-ce que le choix de l’approche 5S au sein de l’hôpital pourra améliorer sa performance?
A partir de travail de Rabia Azzemou et Myriam Noureddine 2
“… Nous avons opté l‟approche 5S car c’est un outil de base favorisant un environnement de travail efficace, créant une dynamique du changement, la réduction des déchets et le déplace-ment de la compagnie dans le changer d’approche. Les résultats consistent à des actions pro-posées qui permettra une amélioration du processus de production…”
Ce qui nous conduit à :
Notre première hypothèse : L‟approche 5S a pu améliorer la gestion interne de l‟hôpital.
“…La méthodologie 5S est très facile à comprendre, mais le plus dur est de ne pas comprendre ni de lancer une approche 5S, mais à le poursuivre ”
Ce qui nous permet d‟établir :
Notre deuxième hypothèse : L‟approche 5S présente des limites qui pourront freiner son dé-ploiement et sa continuité.
Le déploiement de 5S
Point de commencement du 5S :
Avant le lancement du projet dans un organisme, il faut localiser un service pilote, parfois on choisit le service le plus démuni. Et on ne doit s‟intéresser que sur ce service. Aussi, il faut avoir aussi des tableaux pour pouvoir faire un plan d‟action. Remarquons que, le service pilote doit être réduit : pour que le groupe de travail puisse facilement prendre des décisions, de façon que la réussite soit garantie et rapide.
Les membres des chantiers 5S :
Avant de choisir, la direction doit informer tous les personnels de l‟organisme, cette in-formation nécessiterait d‟appuyer sur : une brève présentation des 5étapes de la méthode 5S, une détermination pour la transparence (tous ceux qui sont initiés dans le groupe devaient être communiqué au non membre afin qu‟il puisse procurer leurs recommandations, critiques, et commentaires). En plus, il s‟agit d‟apprendre aussi à travailler ensemble différemment c’est-à-dire saisir tous les points de vue et de prendre une décision ensemble puis tous le monde appli-quera ce qu‟on a décidé ensemble.
Ensuite, Il faut trouver aussi les participants pour la réalisation du projet, comme on a dit ci-dessus, c‟est une étape qui devrait être fait après l‟étape d‟informations de tous les person-nels de l‟organisme. On pourra solliciter des volontaires, néanmoins les groupes formés de-vraient être composés majoritairement des gens qui travaillent dans le service parce que ce sont ces unités qui vont être impactés.
Photographier le service pilote avant de déclencher l‟approche 5S :
Il faut prendre beaucoup de photo pour qu‟on puisse faire une bonne comparaison avant et après l‟application du 5S. Et afin de montrer à tout le monde la portée de la méthode, c‟est une preuve assez concluante pour conserver une adhésion continue de l‟approche 5S. S‟il y a de problèmes, on doit interpeler sans délai l‟information pour qu‟on puisse désigner les compé-tences nécessaires pour les maîtriser.
Le plan d‟action 5S :
Enfin, on définit le plan d‟action 5S: C‟est la phase ou l‟on étend les 5S. Les chefs de services ou Major de service rappellent à chaque lancement l‟utilité et le but de chaque S. Il définit les zones d‟affluences (salle de stock du service par exemple), les dates de début de l‟action 5S .Cette planification doit envisager des repères matérialisant les cas de contrôle, de convention et de mesure des fins accomplis.
Les outils de collectes de données :
Les principaux outils pour la collecte de données de cette étude sont composés de revue de la littérature, groupe de discussion (entretiens et audition des personnels) et le questionnaire, en parallèles , il y a aussi des données d‟audits 5S que le service du management et de la qua-lité du centre hospitalier nous a fournis , nous avons aussi fait des recherches dans différents types de documents (journaux scientifiques , procès verbaux des réunions, rapport d‟évaluations 5S, etc.…), des thèses, des ressources internet et des statistiques connexes sont utilisées aussi.
La procédure de conception du questionnaire4
Pour bien déterminer la performance de l’hôpital, nous avons pu alléguer quelques indices de performances par les biais des revues de littératures, le jugement et la confirmation. Les facteurs de performances d‟un hôpital se tournent autours des points, cités ci-dessous:
Mise en place de nouveaux objectifs, la prise de décision et de bien diriger l’hôpital
Questions de sécurité et de l‟environnement de travail
Gestion de la communication et de l’information
Satisfaction des patients
Qualité du service hospitalier
L’efficience au travail
La baisse des coûts, le cycle de vie, le délai et la perte de ressources
Motivation des personnels de l‟hôpital et leurs satisfactions au travail.
Intelligibilité de la recherche
L‟intelligibilité de la recherche est très importants, dans cette recherche nous avons cherché les meilleurs outils pour les collectes des données, ainsi nous pouvons établir la me-sure des variable afin de concevoir le questionnaire. Il doit être compréhensible, et montre une cohérence avec les objectifs de la recherche. Les questions devraient avoir un sens clair. Pour augmenter cette intelligibilité du questionnaire, qui est résumé comme suit :
Tout d’abord, de nombreuses études ont fait à travers des livres, des articles, des thèses, et avis de l’expert (responsable du 5S à l‟hôpital), et que le jugement a été formé pour terminer les concepts importants et les indicateurs utilisés dans la recherche et sur la façon de les mesurer, afin de clarifier les questions appropriées à explorer pour la conception des ques-tions de recherche. Postérieurement, à la conception du questionnaire, nous l‟avons apporté au sein du ser-vice de management et de la qualité de l‟hôpital, comme une expérience pilote, une part du questionnaire (1 à 6 : audits 5S par chaque service (administratifs et cliniques) a été déjà répon-du lors des évaluations annuelles de l‟hôpital. Mais nous pouvons nous assurer que les restes des questions doivent être courts, clairs et compréhensibles. Puis les questions ont été amélio-rées conformément aux commentaires du chef de service du SMQ et enfin distribués entre ser-vice cible.
Après les collectes de données, pour observer les résultats on a utilisé le logiciel Excel : pour les diagrammes et les courbes et SPSS afin d‟avoir une analyse avec la statistique des- criptive des données, une synthèse à partir des cubes OLAP5 : puisqu‟on s’intéresse aux quali-tés et performances de tous les services durant toute l‟année, Forer latéralement (drill-across) : Permet de passer d‟un service à un autre.
La procédure de Cubes OLAP calcule les totaux, les moyennes et autres statistiques uni variées pour des variables récapitulatives continues à l’intérieur de modalités d’une ou plu-sieurs variables de regroupement qualitatives. Une strate séparée dans le tableau est créée pour chaque modalité de chaque variable de regroupement.
Exemple : Notes totales et moyennes pour différentes services et lignes d‟équipe de direction et de gestion du 5S à l’intérieur de chaque service.
Il y a deux types de Cubes OLAP :
– Cubes OLAP : statistiques.
– Cubes OLAP : différences.
Statistiques : on peut choisir l’une des statistiques de sous-groupe suivantes pour les va-riables récapitulatives à l’intérieur de chaque modalité de chacune des variables de regroupe-ment : somme, nombre d’observations, moyenne, médiane, médiane de groupes, Erreur std de la moyenne, minimum, maximum, intervalle, Premier (valeur de la variable pour la première modalité de la variable de regroupement), dernier (valeur de la variable pour la dernière moda-lité de la variable de regroupement), écart type, variance, aplatissement, erreur standard de 5 Cubes OLAP : crée par Edgar Frank Codd en 1993 : Un cube OLAP est une représentation abstraite d’informations multidimensionnelles exclusivement numérique utilisé par l’approche OLAP (acronyme d’On-line Analytical Processing). Cette structure est prévue à des fins d’analyses interactives par une ou plusieurs personnes (souvent ni informaticiens ni statisticiens) du métier que ces données sont censées représenter. l’aplatissement, asymétrie, erreur STD d’asymétrie, pourcentage de N (observations) totales, pourcentage de somme tôt., pourcentage des observations totales dans les variables de re-groupement, pourcentage de la somme totale dans les variables de regroupement, moyenne géométrique et moyenne harmonique.
On peut changer l’ordre de présentation des statistiques des sous-groupes. L’ordre dans le-quel les statistiques apparaissent dans la liste Cellule Statistiques correspond à celui dans le-quel elles seront affichées dans le résultat. Les statistiques récapitulatives sont aussi affichées pour chaque variable à travers toutes les modalités.
Différences : Cette boîte de dialogue permet de calculer les différences arithmétiques et de pourcentage qui existent entre des variables récapitulatives ou entre des groupes définis par un critère de regroupement. Les différences sont calculées pour toutes les mesures sélectionnées dans la boîte de dialogue Cubes OLAP : Statistiques.
Différences entre les variables. Calcule les différences existant entre des paires de va-riables. Les valeurs des statistiques récapitulatives de la seconde variable (variable moins) de chaque paire sont soustraites des valeurs des statistiques récapitulatives de la première va-riable de la paire. Pour les différences de pourcentage, la valeur de la caractéristique de la variable moins est utilisée en tant que dénominateur. On sélectionne plusieurs variables ré-capitulatives dans la boîte de dialogue principale avant d’indiquer les différences entre les va-riables.
Différences entre les groupes d’observations. Calcule les différences existant entre les paires de groupes définies par une variable de regroupement. Les valeurs des statistiques récapitulatives de la seconde modalité (modalité moins) dans chaque paire sont soustraites des valeurs des statistiques récapitulatives de la première modalité de la paire. Les diffé-rences de pourcentage utilisent la valeur de la statistique récapitulative pour la modalité moins en tant que dénominateur. On sélectionne au moins une variable de regroupement dans la boîte de dialogue principale avant d’indiquer les différences entre groupes.
Les cubes OLAP ont les caractéristiques suivantes :
1- acquérir des renseignements déjà agrégées selon les besoins.
2- simplicité et rapidité d‟accès
3- capacité à manipuler les données agrégées selon différentes dimensions
4- un cube utilise les fonctions classiques d‟agrégation : somme, moyenne, N, écart-type, mais peut utiliser des fonctions d‟agrégations spécifiques.
Analyse SWOT
L‟analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), soit l‟analyse FFOM en français (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), est un mécanisme d‟études straté-giques. Il rassemble l‟analyse des forces et des faiblesses d‟une organisation avec celle des opportunités et des menaces de ses environnements afin d‟aider à la détermination d‟un ma-noeuvre de développement.
Il fut créé par Albert Humphrey, un consultant en management américain, Son oeuvre dans une université Américain de Stanford, l‟a amené aux évolutions de cet outil dans les an-nées 60 et 70. L‟analyse commence par le détail de stratégie organisationnelle. Elle se poursuit par les facteurs qui affectent l‟organisation de l‟intérieur à l‟extérieur.
générale de l’hôpital avant la mise en place de l’approche 5S
Comme nous avons dit précédemment, nous n‟avons pas pu interviewer tous les ser-vices cliniques et administratifs de l‟hôpital nous avons choisi par tirage au sort les services en-quêtés, les Majors ou chef de service ou les paramédicaux ou agent d‟appui ou médecin ont été auditionné (SMME, ATUR, Hémodialyse, laboratoire,…).
Nous avons pu évoquer plusieurs points sur l‟état de la gestion de l‟hôpital avant l‟application de 5S:
– L‟implication et l‟engagement des leaders dans l‟amélioration qualité de service et l‟organisation du milieu de travail n‟étaient pas palpable
– Les environnements de travail sont encombrés (locaux, bureaux etc..) par des choses inutiles.
– Les choses ne se situent pas dans une place appropriée (exemple : dossier des patients, les matériels de soins etc.…)
– Les éliminations des déchets n‟étaient pas standardiser
– La propreté de l‟hôpital était laisse à désirer.
– Les activités de l‟hôpital ne sont pas normalisées
– Les disciplines ne sont pas suivies
– Les formations d‟amélioration de qualité sont presque inexistantes.
– Il n‟y a pas de système et de méthode claire pour améliorer la productivité de chaque service (les techniques de travaux sont floues, la politique de gestion générale illogique, et il n‟y a pas d‟innovation sur la méthode de travail).
– Les patients n‟étaient pas satisfaits des qualités de services offertes
– Il n‟y avait pas de plan de communications claires entre chaque personnels (exemple :
Le major a établi un emploi du temps pour les heures de visites des malades, alors que les mé-decins ne suivent pas, ils ont un tout autre emploi du temps propre à eux)
– Il y a beaucoup de gaspillage de temps, d‟argent et du personnel.
– Le personnel n‟était pas motivés ni par le travail ni par le milieu de travail
La mise en place de 5S au centre hospitalier universitaire de Befelatanana
Le déploiement de l‟approche a été élaboré de la façon suivante au sein de l‟hôpital :
1) Premièrement, ils ont passé un contrat :
Un contrat a été fait entre les agents participants et les managers avant le déclanche-ment du processus pour bien engager les deux parties.
2) Deuxièmement, il y a eu la création des équipes d‟animation (SMQ, HMQ, EAT, EAQ) 5S afin de garantir l‟implication effective de tous les personnels de l‟hôpital. Les niveaux d‟organisations des équipes 5S sont alliés aux structures hiérarchiques de l‟hôpital. L‟apogée, sera de constituer une équipe d‟encadrement de la direction générale (HMQ, SMQ), ensuite une équipe par service (EAT). Et chaque équipe aura des cibles et des plannings qui lui seront propre.
3) Ensuite il y a des séries de formation :
Une formation a été indispensable afin d‟expliquer au personnel du centre hospitalier Universitaire de Befelatanana les essentiels de 5S et les étapes à suivre pendant la mise en place. Ensuite, les chefs de services ou les Majors et les coachs ont été formés sur l‟impact managérial des 5S et les attentes spécifiques à leurs fonctions.
4) En outre le choix des services pilotes :
Deux services ont été choisis pour être les services pilotes : le service ATUR : un des services clé du CHURJB et le service SMIP. Ce qui aidera l‟hôpital d‟amasser un peu d‟expérience avant d‟appliquer l‟approche à tous les services. Ces services ont été choi-sis, car ils ont été le plus dénué, afin d‟obtenir un résultat rapide et visible de l‟amélioration, et de prouver aux observateurs le rendement de la démarche. Ils ont pris en photo, la situation des deux services avant l‟application de la méthode 5S.
5) Et enfin l‟établissement du plan d‟action 5S et l‟application de la démarche : C‟est la pé-riode ou l‟on étend les 5S. les chefs de chaque service devaient rappeler l‟objectif de chaque S et le travail déjà fait, avant chaque lancement. Ils doivent mettre une règle en fixant des délais pour chaque action.
La qualité
On a pu observer et vérifier que chaque service st en train de prendre des mesures ou système appliqué pour réduire ces déchets ou retravailler en utilisant 5S comme » paramètre par recyclage du plastique « , » réglage par contrôle visuel d’inventaire liste simple normalisée pour les travaux administratifs ». Les services sont en train d’examiner la qualité des services comme la réduction temps d’attente des patients.
Le Coûts
Les services profitent les réductions de coûts grâce à 5S approche (surtout S1, S2 et S4. Par exemple les pharmacies, les étagères sont bien organisées et arrangés avec étiquetage correct et avec des listes d’inventaire. Il mène des stocks régulièrement.
La sécurité
L‟hôpital applique un marquage « danger et symboles » autour de machines et de maté-riel, les services introduisent des mesures de sécurité pour la prestation de soins de santé, telles que la prévention de l’aiguille, fil de ter, ECG, la machine : des correctes procédures anti-septique, double vérification de médicament.
Le délai
Le personnel travaillant dans les services réponde et accueille lorsqu’ils sont demandés par les patients. On peut avoir aussi la preuve de participation des employés afin de réduire le temps d‟attente des patients, il y a un système établi ou un mécanisme pour réduire les délais de livraison, telle que la réduction de la paperasserie, de la modification des processus, réglage approprié et arrangement des outils et équipements nécessaires, etc.
Le moral
Les chefs de services et les EAT obtiennent l’éthique médicale approfondie : posant des questions sur les patients et la qualité des soins. Les membres de EAT dans chaque service introduits ou établissent un mécanisme tels que «affichage mensuel, slogan pour le service à la clientèle », afin d‟améliorer le moral des personnels. On peut voir que l‟état d‟esprit du personnel sur les fins de 5S – approche KAIZEN ont changé.
Organisation travail de l’équipe d’amélioration : Rôle et activités d’EAQ
Au cours des enquêtes, les répondants observent que les membres d‟EAT travaillent activement sur 5S et kaizen avec des compétences et des connaissances nécessaires. Ainsi si on demande aux membres des EAT sur 5S : ils n‟hésitent pas et savent leurs rôles et respon-sabilités : plan d’action ou les calendriers de réunion, et les procès-verbaux de séance
Autonomisation des membres du personnel de l’hôpital grâce à 5S
Il y a des circonstances et environnement pour l’autonomisation des membres du personnel de l’hôpital pour l‟application de 5S : exemple dans leur propre bureau. Evidence de possibilité d’apprentissage pour 5S, KAIZEN c’est-à-dire : le personnel travaillant dans chaque service a menées des séminaires internes, atelier et formation de recyclage sur 5S-KAIZEN.
Pour bien analyser la situation de l‟hôpital après l‟application de 5S, nous allons prendre deux services comme exemple : le service ATUR, l‟un des services pilotes , et le service SMME.
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Table des matières
Problématiques
Hypothèse
OBJECTIF ET PORTEE DE L’ETUDE
MATÉRIELS ET MÉTHODES
La démarche 5S
Définition
Le déploiement de 5S
Les outils de collectes de données
La procédure de conception du questionnaire
Questionnaires
Intelligibilité de la recherche
Analyse SWOT
Le PDCA
RESULTAT
Situation générale de l’hôpital avant la mise en place de l’approche 5S
La mise en place de 5S au centre hospitalier universitaire de Befelatanana
Situation générale après la mise en place de 5S
DISCUSSION
1) RETOURS SUR INVESTISSEMENT
2) PASSER LE CAP DU 3EME S
3) ENGAGER LE CYCLE DU PROGRES PERMANENT
RECOMMANDATION ET CONCLUSION
Recommandation
IMPACT DE LA DEMARCHE 5S DANS LA PRATIQUE MANAGERIALE DU CENTRE HOSPITALIER DE BEFELATANANA
Rakotoarivelo Andomalala Harimampianina Page 6
1) Logiciel d’appréciation des résultats
2) LE PDCA
Avantage pour l‟hôpital Il pourra assurer l‟amélioration permanente de l‟hôpital
3) L’APPROCHE KAIZEN
4) LE TQM
Les objectifs du TQM
Le management de la qualité totale
Conclusion
ANNEXES
Annexe 0 Les Méthodes des étiquettes
Annexe 1
Historiques
Organigramme
Annexe 2 Arbres des problèmes générales
Annexe 3 Cadre logique
Annexes 4 RÉFÉRENCES
Bibliographies
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