IDENTIFICATION DES STYLES DE LEADERSHIP APPLIQUES

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Les styles de management

Le dictionnaire Larousse7définit le mot « style », comme un ensemble des comportements habituels, un caractère, une manièrede faire les choses. « Le style désigne la manière caractéristique de se comporter ou de fairequelque chose, dans quelque domaine que ce soit »8. Le style de management serait alors employé pour exprimer la façon particulière dont les dirigeants d’une organisation mettent en œuvre un ensemble d’activités qui leur permettent d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés, grâce à des moyens techniques, financiers et humains ; et la manière dont ces dirigeants assurent les rôles interpersonnels, informationnels et décisionnels.
Le leadership, le management stratégique et la culture d’entreprise sont considérés comme le pilier du style de management.
Selon K. LEWIN, il y a trois modes de comportement :
a. le comportement ou style autoritaire : Le chef décide seul, distribue et guide les tâches. L’entreprise risque de souffrir du manque d ’implication du personnel. Elle n’exploite pas les capacités créatrices des salariéet peut connaître un grave problème de succession en cas de disparition du manager,
b. le comportement démagogique ou style paternaliste. Le chef n’exerce pas vraiment le pouvoir, mais fait ce que disent ses subordonnés. Le groupe manque d’objectif commun et de cohésion,
c. le comportement démocratique ou style consultatif . Le chef demande l’avis des subordonnés sur les objectifs et les modalités d’exécution. Il développe la communication entre les membres du groupe afin que chacun se sente solidaire. Il recherche l’adhésion du personnel aux décisions etdélègue autant que possible son pouvoir.

Le concept du Leadership

A travers cette section, nous allons rappeler brièvement quelques théories relatives au leadership. Pour ce faire, il s’avère nécessaire, dans un premier temps, de définir ce que nous entendons par leadership.
«Leader9» a été introduit dans la langue française au XIXesiècle et sert à désigner un meneur, un chef de file, un dirigeant de terrain, acteur influent, écouté, conduisant des personnes vers des objectifs, souvent associés à la conduite de changements.

Définition de leadership

« Le leadership est comme la beauté : il est difficile de le définir mais vous le connaissez quand vous le voyez10 » (W. Bennis).
En effet, la notion de leadership ne se laisse pas saisir facilement. Un accord unanime est difficile à trouver sur sa définition, même sila plupart des gens croient savoir le définir en le voyant à l’œuvre.
Parmi les nombreuses définitions données au terme eadership,l nous retiendrons la suivante : « le leadership est la capacité à créer un monde auquel les autres veulent appartenir»11.
Cette définition peut être combinée avec celle proséep par d’autres auteurs lesquels disent que « le leadership est un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène(en créant les passerelles) un autre individu ou un groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien (rejoindre le monde voulu ».12
Il est à noter que l’on peut distinguer deux formes de leadership : le leadership formel et le leadership informel ou encore le leadership de droit et le leadership de fait.
Le leadership formel, ou de droit, est exercé par des gens qui sont nommés ou élus à un poste que leur confère une autorité officielle au eins de l’organisation. Quant au leadership informel, ou de fait, il est exercé par des personnes dont l’ascendant tient à des compétences particulières qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs collègues. Le leader de fait est écouté de tous sans avoir été nommé officiellement.

Les styles de leadership

De nombreuses théories sur le leadership ont définiun grand nombre de styles de leadership.

La théorie des traits de personnalité du leader

Elle est fondée sur l’identification des caractéristiques personnelles de toutes natures censées distinguer les leaders des non-leaders. D’après cette théorie, soit on est leader, soit on ne l’est pas ; personne ne peut s’évertuer à devenir un leader car le leadership ne s’apprend pas, c’est un caractère inné. Ainsi, il existeraitsix traits de caractère permettant de différencier les leaders des non-leaders : dynamisme, désir de diriger, honnêteté et intégrité, assurance, intelligence et compétence professionnelle .
Pour autant, ces traits ne suffisent pas à explicit er la notion de leadership, car si tel ou tel individu possède les traits adéquats, cela luidonne juste davantage de chances de devenir un leader efficace. Il lui reste à prendre les bonn es décisions. Or, si une décision particulière peut s’avérer judicieuse dans une situation donnée,elle ne le sera pas forcément dans une autre.

Les théories des comportements de leadership

C’est l’ensemble des théories fondées sur l’identification des déterminants comportementaux qui distinguent les leaders efficaces des leaders inefficaces.
A l’inverse, de la théorie des traits de personnalité du leader, celles-ci révèlent l’existence de déterminants comportementaux spécifiques à l’exercice du leadership. Il devient alors possible de former les gens et d’en faire des leaders efficaces14. Les particularités comportementales du leader ont fait l’objet d’un grand nombre d’études, nous en évoquerons deux qui figurent parmi les plus connues : celle de Kurt Lewin et la conception de GOLEMAN D.

Les études de Kurt Lewin

Nous devons à Kurt Lewin et à ses collègues de l’Un iversité de l’Iowa l’une des premières études sur le comportement des leaders , leurs travaux consistent à explorer trois types de comportement ou styles de leadership : autocratique, démocratique et non-interventionniste que l’on appelle plus communément style laisser-faire16.
Pour le style démocratique: Le leader a un comportement tel que la prise de décision est partagée entre le leader et son groupe, La prise dedécision doit être expliquée par le leader au groupe, Les critiques et les évaluations son objectives.
Les membres : les nouvelles idées sont les bienvenues ; ils ont les sentiments de responsabilité et de réussite partagés par le groupe.
Pour le style autocratique : le leader est conscient de sa position et a peu de confiance aux membres, il croit que le salaire est la seule récompense pour le travail et la seule qui motive les employés, il dicte les ordres pour l’exécutionsans explication.
Les membres : ils n’ont aucune responsabilité ; quant au rendement, ils appliquent le minimum ; la production est à la hausse en présence du leader et en baisse pendant son absence.
Pour le style de laissez – faire : ou style non interventionniste, le leader n’a aucune confiance en lui – même par rapport à ses habilités de leadership, il n’établit pas les objectifs pour le groupe.
Les membres : ils s’y hasardent à prendre des décisions, la productivité y est faible, la qualité de travail est médiocre, le moral et l’esprit d’équipe très bas.
La quintessence de ces résultats démontre que le style démocratique est le plus préféré par rapport aux autres. En revanche, le style autocratique et laissez – faire demeurent les sources des hostilités, des agitations et des mécontentements.

La conception de GOLEMAN Daniel, cité par DESCARPENTRIES J.M.

Il pense que, les dirigeants recourent généralementà six (6) styles de leadership à savoir le style coercitif, le style autoritaire, style affectif, style démocratique, style meneur et le style formateur ou coach17.
– Le style coercitif : la décision vient d’un pouvoir unilatéral extrême’estc-à-dire le leader, et il n’y pas de place pour les nouvelles propositions des employés.
16S. Robbins et D. DeCenzo, Management : L’essentiel des concepts et des pratiques, Paris, 6ème éd., Nouveaux Horizons, 2008, 327p.
– Le style autoritaire : favorise l’engagement de leurs collaborateurs vis-à -vis des objectifs et de la stratégie. L’enthousiasme et la clarté de la vision sont les deux caractéristiques du style autoritaire.
– Le style affectif : valorise les individus et leurs sentiments plus que les tâches et les objectifs.
– Le style démocratique : l’approche prend le temps d’écouter les autres et le respect d’engagement instauré favorise les gens à participer aux décisions.
– Le style meneur : le meneur fixe des critères de performance élevés ontd l’idée est de faire toujours mieux et toujours plus vite.
– Le style formateur : il impose ce style à ses collaborateurs pour qu’i ls prennent conscience de ses atouts et ses faiblesses.
Certaines méthodes d’identification des variables situationnelles ont donné de meilleurs résultats que d’autres et acquièrent ainsi une plusgrande popularité. Nous en détaillerons l’une des plus célèbres, considérée aujourd’hui come référence : al théorie du leadership situationnel de HERSEY et BLANCHARD.
Ce modèle, baptiséleadership situationnel, montre comment un leader doit ajuster son style de leadership aux besoins de ses subordonnés .
Le leadership situationnel est une théorie de la contingence centrée sur les subordonnés. Pour réussir, le leader doit choisir le bon style de leadership, lequel dépend, d’après Hersey et Blanchard, du niveau de maturité (donc d’autonomie) de ses subordonnés. La maturité, ou l’autonomie, telles que Hersey et Blanchard la définissent, font référence à la compétence et à l’engagement d’un individu vis-à-vis d’une tâche do nnée. L’importance accordée aux subordonnés s’appuie sur une réalité tangible; ce onts eux qui acceptent ou rejettent leur leader. Quoi que ce dernier fasse, leurs activitésconditionnent son efficacité.

Les nouvelles approches du leadership

Pour en terminer avec les styles de leadership, mentionnons trois nouvelles approches théoriques du leadership : le leadership charismatique, le leadership visionnaire et l’opposition entre leadership transactionnel et leadership transformationnel.

Le leadership charismatique

La théorie du leadership charismatique stipule que les subordonnés, face à certains comportements, attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques . Les études consacrées au leadership charismatique se sont attachées pour l’essentiel à identifier les comportements qui distinguent les leaders charismatiques de leurs homologues non charismatiques.
Plusieurs auteurs ont essayé de répertorier les caractéristiques spécifiques du leader charismatique. WARREN BENNIS a découvert qu’ils partagent quatre qualités.

Le leadership visionnaire

Le leadership visionnaire désigne la capacité de concevoir et d’énoncer une vision réaliste, crédible et attractive du futur d’une Organisation, correspondant à une évolution positive de la situation présente .
La vision se distingue par bien des aspects des autres formes d’orientation : elle compose une imagerie claire et séduisante qui suggère une démarche novatrice, tient compte et s’inspire des traditions et laisse entrevoir les actions à entreprendre pour actualiser le changement. « Elle draine l’énergie et les émotions des individus. Convenablement présentée, elle transpose cette énergie sur le lieu de travail ».
Une fois leur vision identifiée, ces leaders manifestent trois qualités différentes qui déterminent l’efficacité de leur rôle de visionnaire22.
Premièrement, la capacité à expliquer leur vision aux autres : Le leader doit pouvoir exposer clairement, à l’oral comme à l’écrit, les b uts poursuivis et les moyens à mettre en œuvre.
Il doit être ensuite capable d’exprimer sa vision on seulement sous forme verbale, mais également par son comportement. Ceci impliqueà agir de manière à véhiculer et à souligner continuellement le sens de sa démarche.
Enfin, le leader doit savoir adapter sa vision à di fférents contextes, sérier les activités afin qu’elles puissent s’appliquer à toute une gamm e de situations. Elle doit avoir autant de sens pour le service comptable que pour le service marketing.

Leaders transactionnels ou leaders transformationnels

Pour finir, nous évoquerons l’intérêt persistant que suscite la distinction entre leaders transformationnels et leaders transactionnels23.
Le leader transactionnel oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les rôles et les tâches qui leur sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés. Le leader transformationnel incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise, et possède la capacité d’exercer sur eux une influence durable et profonde.
Les leaders transformationnels prêtent attention aux préoccupations et aux besoins de développement de chacun de leurs subordonnés ; ilsmodifient leur manière d’aborder les problèmes en les aidant à poser un regard neuf sur leurs difficultés antérieures ; ils sont capables enfin de les motiver, de les galvaniser et de les amener ainsi à redoubler d’efforts pour atteindre les objectifs du groupe.
Il serait erroné d’opposer le leadership transactionnel au leadership transformationnel. Le second s’appuie en effet sur le premier. Comparé à l’approche transactionnelle, il permet d’obtenir des collaborateurs un niveau d’effort et de performance bien plus élevé . Il représente également beaucoup plus que le simple charisme. « Le leader purement charismatique attend de ses subordonnés qu’ils adoptent sa vision du monde, sans aller au- delà ; le leader transformationnel essaie au contra ire de les habituer à mettre en doute les valeurs établies, y comprises celles qu’il a lui-même établies ».

Différence entre leader et manager

Commençons par clarifier la distinction, pas toujou rs évidente à établir, entre managers et leaders. Bien que les deux termes soient souvent utilisés comme synonymes, ils ne signifient pas la même chose.
Les managers sont nommés à un poste de responsabilité et disposent d’un pouvoir légitime, leur capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle inhérente à leur position.
A l’inverse, les leaders peuvent aussi bien être nommés (leaders de droit) qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe (leaders de fait). Leur autorité réside, pour la majorité, dans leurs qualités personnelles . Les leaders sont volontairement acceptés par leurs collaborateurs alors que pour les managers, leur autorité provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à l’accomplissement d’une mission spécifique. « Les managers ont des subordonnés tandis que les leadersont des suiveurs27 ».
Aussi, les managers ne sont pas obligatoirement des leaders, et tous les leaders ne sont pas forcément des managers. En outre, le management est le fait d’obtenir des résultats, de façon efficace et performante, via et avec autrui. Le manager maximise l’efficience du système en veillant au bon déroulement des opérations. Il s’assure que les employés exécutent les tâches qu’ils doivent faire et qu’ils atteignen t les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant les procédures et règles établies.
L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’entreprise car son pouvoir n’est pas nécessairement lié à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision qu’ il communique et partage en inspirant et en motivant son entourage. Les vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leurdonner continuellement des directives.
Ainsi, le management est une fonction, un titre conféré par un poste au sein de l’organisation, tandis que le leadership est un rôl e, un ensemble de comportements et d’attitudes qui influencent autrui.
Cette section nous a développé ce qu’est le management, le leadership et les différents styles de leadership selon le trait de caractère, le trait de la personnalité, selon la contingence.
Et surtout nous a souligné la différence entre uneaderl et un manager. Passons maintenant à la justification du choix de la zone d’étude.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES
SECTION I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
1CADRE THEORIQUE DU SUJET
1.1 Le concept du management
1.1.1 Définitions du management
1.1.2 Les styles de management
1.2 Le concept du Leadership
1.2.1 Définition de leadership
1.2.2 Les styles de leadership
1.2.2.1 La théorie des traits de personnalité du leader
1.2.2.2 Les théories des comportements de leadership
a. Les études de Kurt Lewin
b. La conception de GOLEMAN Daniel, cité par DESCARPENTRIES J.M.
1.2.2.3 Les nouvelles approches du leadership
a. Le leadership charismatique
b. Le leadership visionnaire
c. Leaders transactionnels ou leaders transformationnels
1.2.2.4 Différence entre leader et manager
2 JUSTIFICATION DU CHOIX DE LA ZONE D’ETUDE : Présentation de l’ORTANA
2.1 Historique
2.2 La raison d’être de l’ORTANA
2.3 Activités
2.4 Organisation de l’association
SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
1CADRE THEORIQUE
1.1 Définition de la méthodologie
1.2 Définition de la recherche
1.3 Généralités des techniques de collecte de données
1.3.1 Les sources secondaires
1.3.2 Les sources primaires
1.4 Les difficultés et limites de l’étude
2CADRE PRATIQUE : DEMARCHE GLOBALE DE L’ETUDE
2.1 Phase préparatoire
2.1.1 Recherche documentaire
2.1.2 Elaboration du questionnaire
2.2 Phase de recueil de données
2.2.1 Choix de l’Echantillonnage
2.2.2 Enquête par questionnaire
2.2.3 Observation directe
2.2.4 Revue documentaire
2.2.5 Analyse FFOM
2.3 La technique de dépouillement et d’analyse des données
3 Chronogramme des activités
Conclusion partielle
CHAPITRE II: RESULTATS
SECTION I : IDENTIFICATION DES STYLES DE LEADERSHIP APPLIQUES
1Situation existante auprès des agents d’exécution
2Situation existante auprès des agents de maîtrise
3Situation existante auprès des cadres
SECTION II : FACTEURS CLES DE REUSSITE D’UN LEADERSHIP DYNAMIQUE ET PARTICIPATIF
1Facteurs liés aux comportements de chaque acteur au sein de l’association
2Identification des facteurs ayant un lien à la réussite d’un leadership dynamique à partir de l’Analyse de l’environnement de l’ORTANA
Conclusion partielle
CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION I : DISCUSSIONS
1ANALYSE DE LA SITUATION DE LEADERSHIP DANS L’ORTANA
1.1 La Compétence des agents
1.2 La relation de travail
1.3 L’implication aux objectifs
1.4 Le système de motivation appliqué par l’ORTANA :
1.5 La délégation de pouvoir
DISCUSSIONS SUR L’ANALYSE DES COMPORTEMENTS ET L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
2.1 Le comportement des agents
2.2 L’analyse FFOM
2.2.1 Environnement interne
2.2.2 Environnement externe
2.2.3 Confirmation des hypothèses
SECTION II : RECOMMANDATIONS
1Mise à jour de l’organigramme de l’Association: restructuration
2Adoption d’une activité d’analyse des emplois
3Plan de carrière pour chaque employé
4Mettre en place un système d’évaluation
5Raviver la fierté des salariés et leur goût au travail
6Mettre en place des moyens pour améliorer les performances
7Améliorer les qualités de leadership au sein de l’association
Conclusion partielle
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 : Visiteurs de l’ORTANA
Annexe 2 : Questionnaires d’enquête

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