Soutenance mémoire
Si plusieurs Institutions financières malgaches sont en train de naître et de croître, d’autres ont au contraire quelques difficultés à se développer. Plusieurs raisons seraient à la base de ce problème entre autres : le détournement, la mauvaise gestion et surtout le manque de dispositif de contrôle interne efficient. De plus, devant une concurrence de plus en plus efficace, l’apparition des nouvelles méthodes entrepreneuriales et commerciales favorise le questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher, autrement dit la recherche de la performance. Ainsi, nous reconnaîtrons dans ce présent mémoire le choix de notre thème qui s’intitule «Amélioration de la fonction du contrôle interne ». Ce choix contribue au développement des Institutions financières à Madagascar et contribue aussi à la mobilisation de l’épargne intérieure par l’amélioration de la qualité de réalisation des services rendus en vue de réaliser un résultat favorable. Les objectifs spécifiques consistent à renforcer les dispositifs de contrôle interne de la CEM et à maîtriser les risques opérationnels.
PRESENTATION DE LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR
Dans beaucoup de pays, d’Afrique en particulier, les Caisses d’Epargne Postales ont été un des premiers moyens de collecte de l’épargne en milieu rural et urbain pour les ménages non familiarisés avec les banques commerciales. En plus de leur présence là où ces dernières n’avaient pas de raison de s’aventurer, elles ont pu fonctionner longtemps en rendant des services effectifs. Depuis quelques années, un nombre croissant d’entre elles, directement ou après une transformation intermédiaire qui a consisté à les rendre autonomes de l’administration des Postes, a obtenu l’autorisation de se transformer en banque d’épargne et de crédit. C’est également le cas de la Caisse d’Epargne de Madagascar S.A.
Caisse d’Epargne de Madagascar S.A
Siège social : 21, Rue Karija Tsaralalàna Antananarivo 101
Capital : Ar 4 560 000 000
N° d’immatriculation RCS : 2006B00449
N° Statistique : 10 338 – N.I.F : 18641813
Historique
La Caisse d’Epargne de Madagascar est une institution financière qui a connu quelques évolutions depuis ses 90 années et plus d’existence jusqu’à ce jour. Ces modifications ont été appliquées sur tous les aspects juridiques, commerciaux et partenariats tout en remplissant continuellement sa mission et en suivant ses objectifs. Nous pouvons résumer son survol historique à travers les événements qui lui sont remarquables. A vocation sociale et ayant pour objectifs d’assurer la collecte des épargnes et de faire fructifier l’épargne collectée au bénéfice des épargnants, la Caisse Nationale d’Epargne a été créée comme Etablissement Public d’Administration (EPA) appartenant à l’Etat. Puis, avec sa nouvelle dénomination « Caisse d’Epargne de Madagascar », elle est devenue un Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC) sous la tutelle du Ministère des Postes et Télécommunications et du Ministère des Finances. Enfin, elle s’est transformée en Société Anonyme pour devenir autonome sur le plan juridique, administratif et financier. Notons aussi qu’elle représente la Western Union à Madagascar et qu’elle est en coopération avec l’USAID et la fondation allemande de Caisse d’Epargne pour la Coopération Internationale, devenue une agence d’exécution dans le cadre du projet Finance du Programme MCA, et a exploité par conséquent un nouveau logiciel bancaire « CGB » dans le cadre de cette coopération. Elle a déposé une demande d’agrément auprès de la CSBF (Commission de Supervision Bancaire et Financière) pour devenir une banque territoriale. Ces nombreuses années de progrès de gestion de la CEM l’ont permis d’élargir sa clientèle ainsi que ses agences, de recruter plus de personnel mieux qualifié et de diversifier ses produits. Les évolutions de la technologie de l’information et de la communication et les coopérations ont été parmi les sources de ce développement.
Organisation
Caisse d’Epargne de Madagascar
Objectifs primaires :
La CEM a pour objectifs primaires de donner un accès facile aux services financiers au plus grand nombre de la population dans tout Madagascar, sans distinction d’âge ni de catégorie sociale et de réaliser un résultat favorable d’une année à une autre.
Objectifs secondaires :
– Contribuer au développement du pays dans la filière de la finance, de l’économie et de la société ;
– couvrir tout Madagascar en élargissant son réseau de distribution par la création de nouvelles agences ;
– promouvoir la collecte de l’épargne en la donnant un intérêt assez élevé afin d’encourager les clients à économiser ;
– satisfaire les besoins du marché en améliorant son activité par la diversification des gammes de ses produits et de ses services financiers.
Perspectives :
Bien que la CEM pratique l’épargne depuis sa création jusqu’à maintenant, cette Société en pleine mutation n’a pas cessé de développer sa stratégie tant à long qu’à court terme. Ainsi, pour l’année 2012, en vue de la satisfaction de sa clientèle et de l’amélioration de son image, la CEM planifie d’octroyer des crédits à ses clients en tant que produits bancaires et d’essayer de devenir une banque territoriale en suivant les instructions de la CSBF.
Structure :
La structure est l’ensemble des fonctions et des relations formellement qui détermine les missions que chaque unité d’organisation doit accomplir et les modes de collaborations entre ces unités. A chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités. L’organisation de l’entreprise repose sur une structure adaptée à son activité et dépend de sa taille. Et plus une organisation est importante, plus sa structure est complexe, ce qui entraîne souvent une forte spécialisation des tâches et de multiples niveau de décision. Pour la Caisse d’Epargne de Madagascar, à part la Direction du Contrôle Interne, sa structure peut s’exprimer par les différents postes d’emplois, les missions ainsi que les tâches et les responsabilités y afférentes. Suivant l’annexe à la note n°2010/187 – DGCEM, la description se fait par les différentes directions et la décomposition à travers les 26 postes de chefs de services.
Les différentes directions de la CEM se décrivent comme suit :
− Direction des Relations avec la Clientèle :
La DRC est chargée de :
– Veiller à l’atteinte des objectifs commerciaux
– Assurer la supervision et la performance de la mise en œuvre de la politique en matière commerciale
– Assurer la qualité de service au niveau de la clientèle.
Ses tâches principales sont :
– Mettre en phase les objectifs commerciaux avec les objectifs globaux de la CEM
– Mettre en œuvre les politiques de la CEM en matière commerciale
– Sensibiliser, informer et superviser l’exploitation au niveau des agences
– Tenir le tableau de bord commercial
– Etre le premier responsable vis-à-vis de la clientèle.
− Direction des Ressources Humaines :
La DRH a pour fonction de :
– Assurer la supervision et la performance de la mise en œuvre de la politique stratégique des Ressources Humaines
– Veiller de manière permanente à la valorisation des Ressources Humaines
– Faire valoir les textes législatifs et réglementaires en vigueur
– Assurer la cohérence sociale.
Ses missions sont les suivantes :
– Anticiper les politiques à adopter face aux changements et à la concurrence
– Veiller à la cohérence et à la qualité des ressources au fur et à mesure des évolutions constatées
– Améliorer les conditions de travail
– Assurer un plan de formation efficace
– Analyser l’avis de la hiérarchie et les attentes des travailleurs
– Mettre en place un plan de gestion de carrière
– Formaliser les cartographies des emplois de toutes les fiches de poste
– Assurer la maintenance et la mise en application de la Convention Collective et du Règlement intérieur.
− Direction des Systèmes d’Information :
La DSI a pour mission de :
– Manager et animer les équipes de la DSI mais aussi les ressources systèmes d’informations déconcentrées
– Gérer le budget de la DSI avec le souci constant d’une réalisation au moindre coût – Procéder à l’élaboration des cahiers de charges et veiller aux respects des normes pour toutes prestations et services demandés
– Piloter les ressources pour atteindre les résultats attendus
– Promouvoir une politique de qualité dans une préoccupation constante de la relation client
– Superviser les relations avec la sous-traitance
– Veiller à l’application des règles de droit et de sécurité informatique
– Organiser la communication autour des Systèmes d’Information (SI)
– Garantir auprès de la Direction Générale la concrétisation des politiques informatiques établies.
− Direction du Patrimoine et de la Logistique :
La DPL a pour objectifs de :
– Assurer une gestion optimale des biens et du patrimoine de l’entreprise
– Veiller à l’appui efficace et efficient du fonctionnement matériel de l’organisation
– Orienter la Direction Générale sur les décisions d’achats.
− Direction Administrative et Financière :
La DAF a pour fonction de :
– Déterminer les objectifs à réaliser par service
– Garantir une « information » fiable et en assurer sa cohérence, contrôler la qualité des informations
– Constater et expliquer aux besoins immédiats pour les trésoreries des agences
– Utiliser les capitaux d’une manière plus économique
– Assurer les relations avec les organismes financiers.
Ainsi, ses principales tâches sont les suivantes :
– Appliquer la stratégie définie par la Direction Générale en l’adaptant à son environnement local
– Veiller à la régularité, la sincérité, l’exhaustivité des opérations comptables, à leur transcription fidèle dans les comptes jusqu’à leur conservation, et assurer le respect des procédures comptables en terme de risques : risques opératoires, risque techniques
– Assurer la production des états financiers
– Effectuer les diagnostics opérationnels et diagnostics financiers
– Analyser et évaluer la prévision des risques à court et à moyen termes
– Déterminer les besoins financiers
– Choisir les moyens de placement des excédents de trésorerie
– Etudier les besoins de financement de l’activité de la CEM
– Régulariser les opérations avec les tiers tels que les fournisseurs, l’Administration publique, les banques, ….
− Direction des Affaires Juridiques :
La DAJ est chargée de protéger les intérêts de la CEM, sur le plan juridique.
Ses tâches consistent à :
– Conseiller et assister la Direction Générale et les agences en matière juridique
– Constituer, étudier et interpréter les actes juridiques
– Elaborer et rédiger des notes relatives aux procédures d’exploitation pour les agences aspects juridiques
– Veiller :
– à la conformité des engagements de la CEM, eu égard au Droit positif malgache
– au respect de la convention collective, du règlement intérieur et du manuel de procédures en vigueur au sein de la CEM
– au respect des textes législatifs et réglementaires
– Assurer le règlement des litiges, contentieux clientèle
– Représenter la CEM tant en Demande qu’en Défense, qu’en qualité de partie civile, par devant les juridictions compétentes
– Etre l’interface CEM et auxiliaires de la justice (avocat, huissier de justice, notaire) et police judiciaire
– Assurer les déclarations fiscales et régler le contentieux fiscal.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL THEORIQUE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR
Section 1 : Historique
Section 2 : Organisation
Section 3 : Produits
CHAPITRE II : NOTIONS SUR L’OUTIL DE GESTION : « CONTROLE INTERNE »
Section 1 : Objet et principes du contrôle interne
Section 2 : Dispositifs de contrôle
CHAPITRE III : AUDIT INTERNE EN TANT QU’INSTRUMENT DE VERIFICATION DU CONTROLE INTERNE
Section 1 : Méthodologie d’audit interne
Section 2 : Evaluation des risques inhérents à l’organisation
DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION DES PROBLEMES ET DES BESOINS DU CONTROLE INTERNE
CHAPITRE I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’ORGANISATION DE LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR
Section 1 : Non respect de certains principes fondamentaux du contrôle interne
Section 2 : Situation de la Direction du Contrôle Interne face à la mutation
Section 3 : Mise à jour non effectuée
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES RISQUES ET DES DYSFONCTIONNEMENTS SELON L’APPROCHE D’AUDIT INTERNE
Section 1 : Risques sur le système informatique
Section 2 : Risques techniques
CHAPITRE III : CAS DU CONTROLE INTERNE DU PRET AU PERSONNEL
Section 1 : Problème organisationnel
Section 2 : Absence de gestion des risques
Section 3 : Déficience sur le contrôle interne des garanties
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DU CONTROLE INTERNE
CHAPITRE I : RECOMMANDATION POUR UNE MEILLEURE ORGANISATION DE LA CEM
Section 1 : Respect des principes fondamentaux du contrôle interne
Section 2 : Indication sur la structuration d’ensemble de la fonction du contrôle interne
Section 3 : Concrétisation des objectifs de la DCI
Section 4 : Résultats attendus
CHAPITRE II : RECOMMANDATION SUR LE DISPOSITIF DE CONTROLE PERMANENT
Section 1 : Perfectionnement du système de gestion des risques
Section 2 : Maîtrise des différents risques
Section 3 : Résultats attendus
CHAPITRE III : RECOMMANDATION SUR LE CONTROLE INTERNE DU PRET AU PERSONNEL
Section 1 : Solution organisationnelle
Section 2 : Renforcement du contrôle interne des garanties
Section 3 : Résultats attendus
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
