Soutenance mémoire
La production des petites entreprises du secteur horticole
Des entreprises caractérisées par leurs « produits » et le « marché » auquel elles s’adressent
La production horticole d’ornement est un secteur professionnel agricole qui comprend cinq filières distinctes par la nature des produits commercialisés et les techniques de cultures mises en œuvre (Widehem & Cadic, 2006).
– Fleurs et feuillages coupés
– Pépinières, produisant des plantes ligneuses ornementales, mais également fruitières et forestières
– Plantes en pot vertes et fleuries
– Plantes à massif annuelles et plantes vivaces
– Bulbes à fleurs .
Cette recherche s’intéresse plus particulièrement à deux de ces filières : les pépinières et les entreprises horticoles produisant des plantes en pot fleuries. Ces différentes productions sont saisonnières. Leur fenêtre de commercialisation peut aller de quelques jours à quelques mois selon les produits. Ceux-ci ne se stockent pas, à l’exception des bulbes. Ils peuvent difficilement attendre et nécessitent des soins tant qu’ils ne sont pas vendus. Or le producteur doit faire face à une demande fluctuante de la part de sa clientèle. Les cycles de production étant longs (quelques semaines à plusieurs mois), l’adaptation aux variations des marchés n’est plus possible au dernier moment.
Des analyses économiques et gestionnaires rejoignent celles de la fédération professionnelle du secteur pour considérer que la mise en marché conditionne fortement l’organisation de l’entreprise. La typologie par type de production ne suffit pas pour caractériser les conditions dans lesquelles les entreprises produisent et vendent : « un pépiniériste vendant au détail sur son exploitation a sans doute plus de points communs avec son confrère vendant au détail des plantes en pots qu’avec une pépinière œuvrant sur les marchés de gros » (Widehem & Cadic, 2006, p. 78). La spécialisation des entreprises doit tout autant (si ce n’est plus, selon les approches gestionnaires) au « marché » auquel elles s’adressent qu’aux « produits » qu’elles proposent. D’ailleurs, la typologie ayant cours dans le secteur (FAFSEA, 2003; Oniflhor, 2006; Viguier, 2006) différencie les entreprises selon leurs modes de mises en marché des produits. Chacun de ces segments de marché correspond à des clients ayant des exigences spécifiques concernant les caractéristiques des plantes. La notion de qualité telle que chacun d’eux l’entend ne réfère pas uniquement à des caractéristiques botaniques de plantes.
– Les clients du secteur détail sur les exploitations ou sur les marchés sont toujours très sensibles aux caractéristiques botaniques de plantes qu’ils viennent acheter « en direct », chez le producteur. Ils entrent parfois dans l’entreprise avec des exigences variétales très précises, par exemple suite à un article paru dans un magazine spécialisé. Cela demande une rapide adaptation de la part de l’entreprise (ce qui n’est pas toujours possible, suite aux délais de production, nous y reviendrons ci-après).
– Les paysagistes et les collectivités territoriales ont un usage professionnel des plantes qu’ils commandent pour mettre en terre dans les jardins et sur les chantiers sur lesquels ils travaillent. Ils ont des exigences de diversité des végétaux, de quantité et sont aussi sont particulièrement attentifs au respect du cahier des charges (hauteur minimale des plantes…).
Les commandes les plus importantes sont passées après appel d’offre dans des logiques de marché public et exigent des prix très tendus. Les petits producteurs indépendants ne peuvent que difficilement y répondre.
– Les autres producteurs et les grossistes s’approvisionnent beaucoup à l’étranger (surtout en fleurs coupées) et recherchent auprès de producteurs nationaux ayant une bonne notoriété des quantités importantes et homogènes, une régularité et une variété des approvisionnements. Certains sont liés à de grandes enseignes et travaillent avec des producteurs sous contrats (voire intégrés à leur groupe de production) qui s’engagent à fournir des lots dans les délais.
– Les jardineries et fleuristes de la distribution spécialisée sont très attentives à la diversité des variétés et aussi à l’homogénéité du lot, à l’état des fleurs et au volume du feuillage. Dans une logique de gestion de leurs linéaires, la tenue de la plante durant le transport et sur les étalages est essentielle. Celle-ci doit être présentable sous toutes ses faces, les emballages et les décorations festives ayant une importance croissante à certaines périodes de l’année. Elles exigent de plus en plus la pose d’étiquettes de prix et code barre à leur enseigne par le producteur.
– Les emballages constituent un élément essentiel pour les grandes surfaces non spécialisées qui attendent des produits très « marketés » et sont sensibles à l’innovation dans les emballages. Ce sera un atout essentiel car la plante est pour eux un produit d’appel. Une tendance commune à tous les clients de la grande distribution est, pour reprendre les expressions employées dans le secteur, aux « commandes pour livraison en H+12 ou J+1, avec une tendance à l’épicerie » (FAFSEA, 2003, p. 39), c’est-à-dire au raccourcissement des délais avec des commandes de plus en plus atomisées se traduisant par des temps supplémentaires de préparation et exigences « de flux tendu et de réactivité » (ibidem).
Toutefois, les entreprises s’orientent souvent vers plusieurs marchés pour multiplier leurs débouchés et ouvrir des possibilités complémentaires pour l’ensemble d’une production difficile à homogénéiser. C’est ce qui a été observé dans les entreprises concernées par cette recherche, chacune étant positionnée sur plusieurs des marchés cités. Ces orientations multiples permettent une « répartition des risques économiques » (Viguier, 2006, pp. II 27), c’est-à-dire des compensations d’un segment de marché à un autre face à la saisonnalité et la labilité des clients. Cependant, il s’agit alors pour les systèmes de production de satisfaire à d’autres exigences de chacun des clients, celles-ci nécessitant parfois un calibrage du système de commercialisation et appelant même à repenser l’organisation de la production dans son articulation avec la logistique. Par exemple il est fréquent que des étiquettes de prix se fassent attendre après une commande de la part d’une jardinerie dans une entreprise cherchant à gagner la clientèle de l’enseigne ; ce retard peut être source de difficultés pour le chef de culture chargé de programmer les travaux de production et la préparation d’autres expéditions dans la journée, sachant qu’une butée temporelle impérative pour lui est le départ du camion de livraison à 16h.
Un produit « technologiquement » simple ?
À la différence de nombreux produits agro-alimentaires et industriels, le produit final horticole ne semble pas contenir de « technologie » de type industriel visible, et il peut même sembler « simplissime » car toujours composé d’un contenant, d’un substrat de culture et d’un végétal (Widehem & Cadic, 2006).
Pourtant, les produits horticoles sont d’une part le fruit de nombreuses recherches passées et toujours en cours. Ils résultent d’une sélection empirique structurée depuis le XIXe siècle sous l’impulsion de sociétés savantes horticoles et soutenue depuis quelques années par des techniques in vitro et par une sélection génétique, avec l’apport de départements de recherche de l’INRA (idem, p 7). Ces travaux ont permis d’obtenir une palette de variétés hybrides spectaculaires couramment répandues aujourd’hui, « sélectionnées à partir de critères décoratifs (coloris, taille des fleurs, des feuilles et de la plante) et d’adaptabilité (résistance aux intempéries, aux maladies, adaptation à une production sous serre…) et de précocité » (Bergues, 2011, p. 268). Les floraisons rapides ont été favorisées et le cycle végétatif modifié pour augmenter la période de fleurissement, ce qui a pour avantage d’allonger la période de vente possible et la tenue dans les rayons de vente au particulier. Il faut noter que la palette végétale que nous connaissons a aussi été orientée dès les années 1920 jusqu’au tournant du XXIe siècle par les politiques de fleurissement des villes. Celles-ci ont diffusé un modèle normatif qui n’est pas sans lien avec des « considérations d’ordre hygiénistes et esthétiques » cristallisant « une certaine idée de l’ordre, du propre, du « bon à regarder » » (Bergues, 2011, p. 272). Ainsi, par exemple, les variétés florifères de Begonia et autres Petunia, Viola (pensées) et Pelargonium (géraniums des balcons) aux palettes multicolores sont issues des recherches massivement appuyées par cette politique durant des décennies (idem, p. 277-304). Il en est par ailleurs de même pour les arbustes de haie qui ont connu une tendance à l’uniformisation favorisant certaines variétés. Or, elles sont aujourd’hui en perte de vitesse et « passées de mode », selon les termes employés dans le langage courant du secteur, puisqu’elles ne font plus recette. Les années 1990 ont en effet marqué un tournant avec l’évolution des critères de sélection et d’appréciation du fleurissement des villes qui, ne préjugeant plus de la notion du « propre », sont plus largement orientés vers « l’amélioration de l’environnement et du cadre de vie » et « la préservation du milieu naturel » (id., p. 305- 306). Actuellement, les collectivités comme les consommateurs particuliers orientent très différemment leurs achats, en intégrant des notions de diversité et de biodiversité.
La recherche publique se poursuit actuellement à l’INRA et dans des écoles d’enseignement supérieur et des universités (citons en particulier l’INH d’Angers), de nombreux obtenteurs et certains producteurs ont leur propre laboratoire de recherche ou sont en relation avec des stations expérimentales régionales de l’association Astredhor (Widehem & Cadic, 2006). Face à la concurrence de plus en plus serrée de producteurs étrangers (en particulier les PaysBas), l’innovation variétale et l’amélioration des caractéristiques des produits par des « biotechnologies vertes » sont liées à un fort enjeu de pérennité de la filière française et de ses entreprises.
Les produits sont, d’autre part, le résultat de la conception d’«itinéraires techniques » et de « processus de production » (Bron, Duclaud, & Toussaint, 2004, pp. 76-81) qui exigent des connaissances hautement spécialisées, une technologie sophistiquée et une certaine maîtrise de la variabilité des conditions de cultures, compte tenu des besoins de chaque plante et de conditions locales dans chaque entreprise. Le processus de production relève de « techniques de pointe » : multiplication in vitro, régulation informatisée du climat et de l’irrigation, récupération et recyclage des eaux, robotisation de certaines opérations de culture. La mise en œuvre de ces processus nécessite des connaissances spécifiques et « des qualifications appropriées » (Oniflhor, 2006; Widehem & Cadic, 2006), d’autant plus qu’il faut tenir compte des spécificités de chaque système de production et de conditions en évolution permanente.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
TEMPORALITES EN ERGONOMIE
PARTIE 1 – HORTICULTURE ET PEPINIERES, DE PETITES ENTREPRISES EN RECHERCHE DE RATIONALISATION
Chapitre I – Diversité des processus et des temporalités de la production dans un secteur en mutation
I – 1 La production des petites entreprises du secteur horticole
I – 1.1 Des entreprises caractérisées par leurs « produits » et le « marché » auquel elles s’adressent
I – 1.2 Un produit « technologiquement » simple ?
I – 1.3 Des besoins en main-d’œuvre spécialisée et éléments d’évolutions démographiques
I – 2 Des mutations sectorielles entrainant des évolutions des systèmes de production
I – 2.1 Des situations économiques devenant délicates
I – 2.2 Les transformations structurelles et organisationnelles des systèmes de production
I – 2.3 Des conditions de travail sollicitantes en agriculture
I – 3 Diversité des structures fonctionnelles et hétérogénéité de l’organisation de la production
I – 3.1 Méthodes d’identification des processus de production
I – 3.2 Statuts, produits et moyens de production 40
I – 3.3 Des approvisionnements à la vente : le flux de la production
I – 4 Conclusion : des questions sur les exigences et contraintes de fonctionnement de tels processus de production
Chapitre II – Multiplicité des processus dans la conduite de cultures
II – 1 Qu’est-ce que produire en horticulture ?
II – 1.1 Des processus instables et évolutifs à gérer dans des dynamiques complexes
II – 1.2 Articulations du suivi de la production et des ventes
II – 1.3 Être prêt pour la vente, malgré la complexité et l’incertitude des situations
II – 2 La mission des encadrants intermédiaires en horticulture
II – 2.1 L’encadrant intermédiaire, entre pouvoir décisionnel et exécution
II – 2.2 Champ d’action et position des encadrants intermédiaires
Chapitre III – Contrôle des risques et gestion temporelle, la structuration du travail en horticulture
III – 1 Des risques et une gestion des risques inhérents au processus de travail
III – 1.1 Les risques, appréciations du non encore survenu à gérer dans le processus de travail
III – 1.2 Sur le terrain, une compréhension et un contrôle parcellaires des risques
III – 1.3 Des changements organisationnels sources de risques dans la structuration du travail
III – 1.4 La gestion des risques dans la gestion du processus de travail
III – 2 Une gestion temporelle du travail à structurer aux différents niveaux de l’entreprise
III – 2.1 Le rôle limité des plannings prévisionnels à l’échelle de l’année ou de la saison
III – 2.2 Pour les encadrants, des activités multiples à organiser dans un empan temporel restreint
III – 2.3 Quelques caractéristiques de la gestion temporelle
III – 3 Conclusion : des questions sur les cadres temporels et l’activité de gestion de leur milieu temporel par les chefs de culture
PARTIE 2 – ELEMENTS POUR ANALYSER LE MILIEU TEMPOREL DE TRAVAIL
Chapitre IV – Modèle pour aborder le milieu temporel de travail
IV – 1 Les organisations sociales des rapports temporels
IV – 1.1 Du temps de l’artisan à celui de l’industrie : tolérance versus valeurs et ordres ?
IV – 1.2 Neutraliser le travail et le temps de la saisonnalité agricole?
IV – 1.3 Des systèmes temporels aux logiques bousculées à articuler
IV – 2 Les modes de temporalisation
IV – 2.1 Du temps aux temporalités multiples
IV – 2.2 Les cadres temporels des situations de travail
IV – 2.3 Les configurations de cadres temporels : assemblages et interrelations
IV – 2.4 Les cadres temporels de la conduite de culture horticole
IV – 3 Les paradigmes temporels pour analyser l’activité
IV – 3.1 Le temps poussé par le passé
IV – 3.2 Le temps tiré par le temps à venir
IV – 3.3 Le temps construit par le temps présent et ouvrant l’avenir
IV – 3.4 Le temps uchronique des alternatives passées
IV – 4 La gestion du milieu temporel de travail
IV – 4.1 Des contraintes de l’environnement aux ressources du milieu temporel
IV – 4.2 Gérer le milieu temporel : réguler, conduire, construire, conformer, penser, ou habiter ?
IV – 5 Des axes de recherche sur la gestion de leur milieu temporel de travail par les travailleurs
Chapitre V – Mouvement méthodologique général
V – 1 Préambule méthodologique
V – 1.1 Un dépliage des conditions et modalités de la gestion temporelle
V – 1.2 Une abduction productrice de liens et d’emboîtements d’idées
V – 1.3 Une démarche de catégorisation inductive, ouverte à la diversité
V – 1.4 Aborder les configurations de cadres dans la complexité du milieu temporel
V – 2 Le mouvement d’accompagnement du dépliage
V – 2.1 Un mouvement transversal à plusieurs projets en partenariat
V – 2.2 Les phases du mouvement méthodologique
PARTIE 3 – DES CADRES TEMPORELS, PORTEURS DE REPERES POUR L’ACTION EN HORTICULTURE
Chapitre VI – Les cadres temporels fonctionnels pour les chefs de culture
VI – 1 Pour repérer les cadres temporels dans la diversité des structures organisationnelles des entreprises
VI – 1.1 Les entretiens semi-dirigés avec les chefs de culture : statut et organisation d’ensemble
VI – 1.2 Une analyse thématique et qualitative des verbalisations
VI – 1.3 Classification des cadres temporels de référence dans les verbalisations
VI – 1.4 Aperçu d’ensemble des cadres temporels relevés dans les verbalisations
VI – 2 Diversité des agencements de cadres temporels saisonniers dans la conduite de culture
VI – 2.1 Les agencements temporels d’une conduite mono-saisonnière
VI – 2.2 Les agencements temporels d’une conduite bi-saisonnière
VI – 2.3 Les agencements temporels d’une conduite pluriannuelle avec ventes hivernales
VI – 2.4 Les agencements mixtes d’une conduite bi-saisonnière avec des cultures pluriannuelles
VI – 2.5 Les agencements de cadres temporels en cascade
VI – 2.6 Synthèse : des agencements temporels saisonniers issus de choix de conduite de culture
VI – 3 Les cadres temporels de l’organisation du travail
VI – 3.1 « Il faut que tout soit réglé comme de la musique »
VI – 3.2 « C’est la commercialisation qui fait le geste »
VI – 3.3 « On essaye de travailler sur plusieurs plans »
VI – 3.4 « C’est le boulot qui nous commande le travail »
VI – 3.5 « Tu as la semaine… Mais demain, tu recevras encore un fax »
VI – 3.6 « Je pense à l’avance, toujours »
VI – 3.7 « Le problème, c’est que moi, j’ai un suivi à assurer »
VI – 3.8 « Quinze jours… c’est mon échelle »
VI – 3.9 Synthèse : des configurations de cadres temporels porteuses d’exigences particulières
Chapitre VII – Les configurations temporelles critiques
VII – 1 Des configurations critiques dans une conduite mono-saisonnière
VII – 1.1 « Le plus difficile dans l’entreprise c’est la répétitivité »
VII – 1.2 « En sortie d’hiver, regrouper et faire le tri parce qu’il y a du déchet »
VII – 1.3 « Maintenant, on est obligé de [désherber] au sécateur »
VII – 2 Configurations critiques dans deux conduites bi-saisonnières
VII – 2.1 « Si on rempote un peu trop tard, les plantes ne sont pas bien prêtes à l’automne »
VII – 2.2 « Les fameux lundis du printemps, où les ventes arrivent toutes d’un coup »
VII – 2.3 « Comme les hivers sont cléments, c’est aussi pour les herbes »
VII – 2.4 « On peut avoir trois jours de tramontane et après avoir des dégâts »
VII – 2.5 « Mon ennemi, c’est le mistral »
VII – 3 Configurations critiques dans une conduite pluriannuelle avec ventes hivernales
VII – 3.1 « Le plus que je redoute c’est l’arrachage »
VII – 4 Configurations critiques dans une conduite en cascade
VII – 4.1 « Quand on doit déplacer 10 000 plantes, pendant trois jours on est devant un tapis »
VII – 4.2 « Une période très difficile, où il y a de la vente et de la production »
VII – 5 Synthèse : dynamique et discordances des configurations temporelles redoutées par les chefs de culture
PARTIE 4 – LA GESTION DU MILIEU TEMPOREL DANS L’ACTIVITE
CONCLUSION GENERALE
